Tradition, Information, Irritation, Transformation, Redefinition

Schon das Wort ist ein Problem. Strukturwandel. Das klingt dröge, hohl, verbraucht. Der vielbeschworene Wandel, was ist das schon? Eine Floskel, die heute in keiner Politikerrede mehr fehlen darf. Das macht die Sache nicht leicht. Für all diejenigen beispielsweise, die darüber schreiben sollen, oder für jene, die ihn begleiten. Unternehmensberater zum Beispiel. Die müssen sich manchmal schon mächtig ins Zeug legen, um deutlich zu machen, dass es diesmal anders ist. Gravierender. Dass es nicht mehr nur um ein wenig Veränderung geht und dass ein bisschen Umbau hier und da nicht reicht. Das Dumme ist nämlich: Diesmal wird es ernst. Es geht um einen Umbau im Wortsinn: Struktur. Wandel.

Walter Raizner, der Vorsitzende der Geschäftsführung der IBM Deutschland, nennt diese neue Art Strukturwandel „Transformationswellen“. Diese Wellen der Veränderung durchlaufen alle Branchen. Und sie kommen aus allen Richtungen.

Märkte atmen nicht mehr, wachsen oder schrumpfen, sie verändern ihre Form wie Blasen in einer Lavalampe. Das geschieht so schnell, dass man ihnen dabei zuschauen kann. Neue Technologien, verändertes Verbraucherverhalten, Deregulierung, Freihandel, verkürzte Innovationszyklen und nicht zuletzt das Internet, das im Begriff ist, „sich über alle Bereiche hinweg als Querschnitts-Technologie zu entwickeln“, so Raizner, all diese Faktoren weichen Branchengrenzen auf und verschieben Kunden und Gewinne jenseits der konzernüblichen Reaktionszeiten.

Mittlerweile haben wir uns an diese seltsamen Nachrichten gewöhnt, in denen zwar von neuen Wettbewerbern, aber nicht mehr von kleinen Start-ups die Rede ist, sondern wo fast monatlich darüber berichtet wird, wie etablierte Unternehmen in fremde Märkte eindringen und dort die Spielregeln durcheinander bringen.

Der Computerkonzern Apple eröffnet einen Online-Musikvertrieb. 2004 zieht Microsoft nach. Die Deutsche Post World Net ist über die Postbank führender Dienstleister für Privatkunden-Betreuung geworden und wickelt den Zahlungsverkehr für weitere große Bankhäuser ab. Die Lufthansa Systems scannt zerrissene Stasi-Schnipsel für die Birthler-Behörde ein. Tchibo und Rewe verkaufen Automobile. IBM notiert auf Platz acht der Anmelder von Biotech-Gen-Patenten. Vielen alten Playern machen diese Veränderungen zu schaffen. Sie sind groß. Und träge. Wie überlange Güterzüge schleppen sie ihre über die Jahre gereiften Wertschöpfungsketten in Richtung ihrer strategischen Ziele. Und verpassen neue Märkte, neue Technologien und neue Kunden. Dabei zeichnet sich eines immer deutlicher ab: Je länger diese Züge sind und je mehr Transformationswellen die Wegstrecke erschüttern, desto größer sind die Turbulenzen. So entstehen Branchenkrisen. Die Krise der Tourismusbranche, die Krise der Automobilindustrie, und, gerade im Entstehen, die Krise der Pharmaindustrie.

Märkte, die ihre Form verändern. Technologien, die wie neue Universalsprachen fast schon häretische Querverbindungen zwischen Branchen eröffnen: Dies ist kein Strukturwandel, wie wir ihn kennen, dies sind auch keine klassischen Konsolidierungserscheinungen. Dies ist, um es vielleicht mal drastisch auszudrücken, wie Sie es aber vermutlich niemals aus dem Mund eines Unternehmensberaters hören werden: Dies ist die Mutter aller Strukturwandel. Ein neuer Industrie-Zuschnitt. Ein Total-Umbau. McKinsey nennt, was da passiert, nüchtern Industry Redefinition. Eine treffende Beschreibung, denn genau das passiert: Ganze Industrien definieren sich neu. Schicksale entscheiden sich im Aktiv oder Passiv. Definieren? Oder definiert werden? Es geht um die Frage, ob ein Unternehmen vom Wandel verfolgt wird oder ob es ihn betreibt. Ob es die Friktionen des Wandels benutzt, um größere Gewinne zu erzeugen. Oder ob es dazwischen zerrieben wird. Ob Industrien, Arbeitsplätze und Wissen einfach abwandern. Oder ob sich Industrien neu erfinden können, jenseits aller definitorischen Grenzen.

Es geht um die Frage, wie wir Industrie denken. Oder bislang gedacht haben.

Industry Redefinition

Strategie macht man von oben, mit Blick nach vorn und Kontakt nach innen. Bei so vielen Richtungen ist es wenig verwunderlich, dass man in einer Strategieberatung öfter auf diese Menschen trifft, die Dinge erfreulich unemotional angehen, die sezieren, bevor sie Visionen an die Tafel malen. Menschen wie etwa Martin Jörß, Partner im Hamburger Büro von McKinsey & Company, der gerade laut über die Frage nachgedacht hat, ob sich zum Beispiel die Automobilindustrie bereits in einer Redefinitionsphase befindet. „Wenn Porsche ein Drittel seiner Produktion bei einem finnischen Zulieferer bauen lässt, so ist das ein Teil der zu erwartenden Veränderungen“, sagt Jörß, „aber es ist eben nur der Anfang.“

Davor skizzierte der Berater die unterschiedlichen Phasen industriellen Wandels. Von der Manufaktur zur Industrie, die sich entlang ähnlicher Dienstleistungen, Produkte oder Wertschöpfungsketten definiert: Ein Eisenbahnunternehmen zum Beispiel besitzt eigene Stahlhütten, wo es die Gleise produziert, für Strecken, die es selbst verlegt, betreibt und auf denen Züge aus der eigenen Herstellung fahren. Gleichzeitig besitzt es Kohlebergwerke, weil dort, standortnah, die nötige Energie für die Stahlkocher produziert wird. Vom Rohstoff bis zum Transport, von oben nach unten, liegt alles in einer Hand. Das Unternehmen ist, wie man sagt, vertikal integriert.

„Irgendwann kriegt ein Einzelner die ganze Bandbreite nicht mehr hin“, sagt Jörß. Die Kette bricht auseinander, und die freien Elemente richten sich auf neue, weiter gefasste Märkte aus. Hundert Jahre nach dem voll integrierten Eisenbahn-Unternehmen erleben wir heute Nahverkehrs-Betreiber wie Connex, die weder notwendigerweise die Züge besitzen, mit denen sie fahren (die sind vom Zughersteller geleast, der sie nach ein paar Jahren auf dem Weltmarkt weiterverkauft) noch die Gleise. Connex zahlt dafür eine Nutzungsgebühr, wie ein Telekommunikations-Dienstleister an einen Festnetzbetreiber.

So entstehen Netze hoch spezialisierter Dienstleister, die sich zu Mikro-Allianzen zusammenschließen und deren Märkte sich an zwei Elementen orientieren: Reichweite und Masse (scope und scale). Und damit ist nicht Unternehmensmasse gemeint.

Zwischen Trägheit und Beweglichkeit steht Betriebswirtschaft: Wer sein Unternehmen anders aufstellen will, flexibler, profitabler, effizienter, muss es erst einmal anders betrachten. Hinter der industriellen Redefinition steht die Idee, die komplette Unternehmenstätigkeit in kleinstmögliche Zellen aufzuteilen und zwischen diesen Segmenten Bezüge herzustellen. Vektoren, die alle mit klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzeichen beschriftet sind. Es geht um vertikale Integration versus horizontale Integration. Um Transaktionskosten, die Frage „make or buy“, also produzieren oder einkaufen. Es geht um Markterweiterungen und Reichweiten. Vor allem aber geht es darum, dass ein Unternehmen all das planen und vorhersehen kann. Mit der richtigen Strategie.

Betriebswirtschaftlich formuliert, heißt das so: Die Unterschiede in den ökonomischen Treibern wirken in Richtung einer Disaggregation der Wertschöpfungskette, die Transaktionskosten in Richtung einer Aggregation oder Reaggregation. Die detaillierte Analyse der ökonomischen Treiber und der Transaktionskosten gibt demnach einen Hinweis darauf, wo es zu Veränderungen in der Wertschöpfungskette kommen sollte.

Das klingt kompliziert, man wird irgendwie müde, bekommt Angst oder beides, denn solche Sätze klingen nach Sanierung und Zerschlagung. Aber man ahnt: Hier klingen die zentralen Fragestellungen an. Wo wird künftig Geld verdient? Welcher Unternehmensteil lässt sich zu einem eigenen Geschäftsfeld ausdehnen? Welchen stößt man ab? Was behalten, was kaufen, was verkaufen? Oder, um es noch einfacher auszudrücken: „Die wichtige Frage ist: Wo sind Bruchstellen, an denen Dinge auseinander gehören, die nicht mehr zusammenpassen?“, sagt Birgit König, Partnerin bei McKinsey und Leiterin der deutschen Strategie Practice.

Zum Beispiel die Tourismusbranche. Schwer verwöhnt. Schwer gebeutelt. Stark verunsichert, und das europaweit, bei einem Umsatz von rund 100 Milliarden Euro im Jahr. Die Zeiten des jährlichen Umsatzwachstums von zehn Prozent scheinen endgültig vorbei. „Wir erleben augenblicklich nicht nur die Effekte des 11. September und des Irak-Kriegs. Wir haben es auch mit dem Ende des Reise-Booms nach der Wiedervereinigung zu tun“, erklärt McKinsey-Partner Carsten Sürig.

Zu den oben erwähnten Normalisierungen im Kundenbereich addieren sich Deregulierungen im Flugverkehr und flinke Internetanbieter, die nichts besitzen außer Servern, Call Centern, Angestellten und raffiniert programmierten Datenbanken. Sie schnüren aus der unstandardisierten Artenvielfalt der Tourismusindustrie verständliche, flexible Pakete. Die bestehen überwiegend aus dem Überangebot der klassisch integrierten Anbieter, die sich von der Fluggesellschaft bis zum Hotelzimmer im Vollbesitz der ganzen Wertschöpfungskette befinden – was in guten Zeiten zwar prima Gewinne abwirft, sich in jeder Flaute aber als Ballast erweist. Zehn Prozent Umsatzrückgang im klassischen Tourismusgeschäft stehen 30 Prozent Umsatzwachstum im aufstrebenden Online-Geschäft gegenüber.

Internet und Billig-Airlines machen aus Pauschaltouristen Schnäppchen jagende Spontan-Urlauber, die – sensibilisiert durch Vielfalt, Transparenz und die pfiffigen Marketingkampagnen – den Angeboten der Tourismus-Multis misstrauen und mitten in der Krise die Margen weiter verknappen. „Der Kunde will Bausteine“, behauptet die Industrie. „Nicht unbedingt“, sagt Carsten Sürig, „der Kunde will Flexibilität und faire Preise. Bietet die Pauschalreise beides, wird er sich auf deren Vorzüge besinnen.“

Ein neuer Markt durch radikale Konzentration

Stärkster Herausforderer in Sachen Flexibilität ist zurzeit das Internet-Reisebüro Expedia, das sich seit Gründung 1996 zum viertgrößten Reisebüro der USA entwickelte. Rund 591 Millionen Dollar Umsatz weltweit ist zwar im Mega-Markt Tourismus noch nicht die Welt, der Erfolg setzt dennoch Maßstäbe – genau wie der Werdegang. Expedia war kein Reisebüro-Start-up. Der Dynamic-Packaging-Anbieter ist eine Ausgründung von Microsoft. „Die Idee war damals, eine Datenbank für Flugzeiten anzubieten“, erzählt Jürgen Seiler, Marketingleiter von Expedia Deutschland. „Dann kamen Tarife hinzu, später Verfügbarkeit, und irgendwann konnte man die Flüge dann auch buchen.“ Heute lassen sich Hotelpakete schnüren, außerdem Mietwagen dazubuchen, Theaterkarten oder Helikopterflüge. „Der Vorteil: Vom Flug bis zur Karte ist alles dynamisch kombinierbar. Und der Kunde profitiert immer von der Einkaufsmacht aller Point of Sales“, sagt Seiler.

„It’s about the whole trip!“, schwärmt Expedia-CEO Erik Blachford regelmäßig vor Investoren von seinem Geschäftsmodell: Pauschaltourismus zum Selbermachen. All inclusive. Doch der Trip hinter dem Unternehmen ist noch umfassender. Seit Sommer 2003 gehört Expedia nämlich zu USA Interactive Corp., dem Konsortium des ehemaligen Vivendi-Universal-Entertainment-Chefs und Fox-TV-Gründers Barry Diller. Diller trat Anfang des Jahres mit einer Neun-Milliarden-Dollar-Kriegskasse und dem Vorsatz an, ein interaktives Reise- und Shopping-Imperium aufzubauen. Unter dem USA-Interactive-Dach findet sich Expedia jetzt Seite an Seite mit Hotels.com (100.000 Adressen), der führenden Konzertkarten-Agentur Ticketmaster, dem zweitgrößten Home-Shopping-TV-Sender der USA und ein paar kleineren interaktiven Partnern wieder. Und Dillers Portemonnaie ist noch lange nicht leer.

Expedia schuf sich einen neuen Markt – Pakete dieser Art gab es in den USA vorher nicht. „Pauschaltourismus ist eine europäische Erfindung, eine Antwort auf die Sprachenvielfalt“, sagt Carsten Sürig, „wie hätten denn sonst Millionen von ganz normalen Urlaubern Hotels und Reisen nach Spanien oder Italien buchen sollen?“ Theoretisch hätte also jeder breit aufgestellte europäische Pauschal-Dienstleister den US-Markt aufrollen und statt lokal gebundene Immobilien, Flugzeuge und Landerechte einzukaufen, seine Kernkompetenz horizontal weiterentwickeln können und ... Hätte. Aber dazu braucht es eine Strategie. Und die nötige Konsequenz. Die europäischen Tourismuskonzerne besitzen auch Anteile an diversen Sendern und interaktiven Angeboten. Dillers Konzernmodell jedoch besticht durch die radikale Konzentration auf Interaktivität. Er kauft zusammen, was bislang nicht zusammengehörte – und schmiedet die Elemente zu einem großen Ganzen. Schon heute sind alle Unternehmensteile durch technologische Plattformen miteinander verbunden. Die digitalen Gene der Komponenten von USA Interactive können sich schon bald zu einem sehr großen Vorsprung addieren.

Dann zerfallen hastig integrierte Tourismuskonzerne also bald wieder in ihre Einzelteile? „Das muss nicht passieren“, meint Carsten Sürig. „Sobald die Konjunktur wieder anzieht und sobald wieder Nachfrage besteht, wird derjenige vorn liegen, der sich genügend vom Markt abheben kann, insbesondere bei exklusiven Hotels und Services in den Zielgebieten. Wer zeitgleich noch kurzfristige Marktchancen nutzt, bietet den Kunden die Flexibilität, die gefragt ist.“

Langfristig geht es um die Koexistenz zwischen neuen Anbietern und Klassikern wie der Pauschalreise. Das Urlaubspaket selbst wird zur Marke, zum nicht kopierbaren Reiseerlebnis. Die über den Broker zusammengestellte Erlebnisreise wird zum smarten Paket für den Kurztrip. Makler und die Eigner von Hotels und Flugzeugen werden Kooperationen eingehen oder nebeneinander existieren und sich einen Etat teilen müssen.

Wie so etwas geht, integrierte Aufstellung und traditionell eher unternehmensferne Zusatzgeschäfte, macht die Deutsche Lufthansa der Touristikbranche vor. Im Kern ist die Lufthansa eine Fluggesellschaft, drumherum jedoch schmiegt sich etwas, das man Kompetenz-Zentrum Fliegen nennen könnte. Das Unternehmen selbst zieht den Begriff „Aviation Konzern“ vor. Und meint damit: Es gibt kaum ein Problem einer modernen Airline, dessen Lösung die Lufthansa nicht zur Dienstleistung ausgebaut hat.

Problem lösen – und Lösung verkaufen

Wie die Tourismusbranche agiert auch jede Fluggesellschaft in einem witterungsanfälligen Umfeld. Jede Schwankung, sei sie konjunkturbedingt, politisch (Irak-Krieg) oder psychologisch (SARS), hat unmittelbaren Einfluss auf die Ertragslage. „Drei Passagiere weniger pro Flug, fünf Euro Preisverfall pro Ticket, zwei Prozent Plankosten-Abweichung – und eine Milliarde Euro Gewinn ist weg“, heißt das Lieblingsbeispiel von Wolfgang Mayrhuber, dem Lufthansa-Vorstandsvorsitzenden.

1992, mitten in der Krise, fand Mayrhuber das Beispiel überhaupt nicht komisch. Damals berief Vorstandschef Jürgen Weber den Generalbevollmächtigten Technik, Wolfgang Mayrhuber, zusätzlich zum Leiter des Sanierungsteams. Weber internationalisierte das Unternehmen aus der Vorstandsetage heraus und definierte eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Fluggesellschaften: die Star Alliance. Mayrhuber sanierte von innen. Durchleuchtete den gesamten Konzern wie ein Triebwerk.

Was er fand, klingt in der Rückschau simpel, tatsächlich machte Mayrhuber aus Problemen Profite. Der Lufthansa-Turnaround gilt in der Branche als Benchmark – er umfasste zwei große Bereiche: Verschlankung, Flexibilisierung und Identifikation von Leistungseinheiten auf der einen Seite. Auf der anderen Seite die Suche nach neuen Erlösquellen. Erlöse verspricht, was einem selbst, aber auch allen Wettbewerbern Probleme bereitet, was man also für sich selbst lösen, im eigenen Haus testen, anwenden, perfektionieren und anschließend auf dem Weltmarkt als Produkt oder Dienstleistung anbieten kann.

Die Lufthansa besitzt eine der jüngsten Flotten. Jeder Lufthansa-Mechaniker, der einen Motor wartet, ist also technisch auf dem neuesten Stand – und so ist Lufthansa Technik heute weltweit Marktführer für Flugzeugwartung. Das Angebot reicht vom Airbus bis zum Learjet. Vom Allroundservice mit Kabinendesign für den Privatjet-Inhaber bis zum Full-Service-Flottenmanagement für osteuropäische Neueinsteiger. In der Folge von SARS gehören neuerdings auch das Konservieren und Wiederbeleben von Maschinen zum Leistungsangebot. Beispiel Internet: Die Lufthansa lässt nicht entwickeln, sie entwickelt selbst – und stellte kürzlich das erste Inflight-W-LAN-System aus eigener Forschung vor. Der jüngste Coup: Der Bereich Lufthansa Systems, der als Dienstleistung beispielsweise bereits das Sortieren und Einscannen von Quittungen anbietet, entwickelte mit dem Fraunhofer Institut ein System, das zerrissene Stasi-Schnipsel für die Birthler-Behörde einscannt und sortiert.

Wo das enden wird? Das Prinzip Lufthansa weist den Weg: Industry Redefinition bedeutet nicht die Zerschlagung bestehender Geschäftsfelder. Die Redefinition teilt diese Felder nur anders auf. Jede Unternehmenseinheit ist, richtig positioniert, ein potenzieller Dienstleister für andere, industriefremde Partner. Unternehmen konzentrieren sich verstärkt auf ihren Kern. Teile, die nicht passen, werden abgestoßen und von Unternehmen aufgenommen, die dank ihrer Expertise und ihrer unterschiedlichen Reichweiten (Skaleneffekte) größere Märkte bedienen. Andere Teile, die sich gewinnmaximierend oder kostenminimierend auf das Geschäft des Unternehmens auswirken, werden gekauft und integriert.

Es geht also zunächst um den Kern. Warum, zum Beispiel, soll ein Konsumgüterhersteller eine eigene Personalabteilung mit zig Mitarbeitern unterhalten, die er finden, ausstatten und ständig auf dem neuesten Stand halten muss? Eben. Procter & Gamble hat deshalb kürzlich einen 400-Millionen-Dollar-Vertrag über zehn Jahre mit IBM geschlossen. Der Weltkonzern (102.000 Mitarbeiter in knapp 80 Ländern) lagert damit alle Personalverwaltungs-Prozesse aus, von der Lohn-, Gehalts- und Spesenabrechnung bis zum Umzugsservice für Angestellte.

Für Walter Raizner, den IBM-Deutschland-Chef, ist die Perspektive klar: „Am Ende dieser Entwicklung steht die Hochgeschwindigkeits-Wirtschaft, in der Transaktionen intuitiv erfolgen. Die Zauberformel dafür heißt: on demand – nach Bedarf.“ Erinnern Sie sich? Raizner sagte auch, das Internet sei im Begriff, sich über alle Bereiche hinweg als Querschnitts-Technologie zu entwickeln. Aber das war nur die halbe Wahrheit. Tatsächlich ist es das Unternehmen IBM, das sich über alle Bereiche hinweg entwickelt. Genauer: IBM ist im Begriff, ein Biotech-, Finanz-, Automotive-, Konsumgüter-, Handels- und Telekommunikationsunternehmen zu werden. Und damit wird die IBM an der Redefinition all dieser Industrien mitwirken. Das klingt abwegig?

IBM baut einen der schnellsten Rechner der Welt – und wird so ein noch größerer Player in der Pharmaindustrie

Nicht in der Biotech-Branche. Ein großes Problem der Gesundheitsindustrie sind die extrem hohen Kosten und Risiken für die Entwicklung neuer Medikamente. Besonders teuer: so genannte Blockbuster, Arzneien, die einen möglichst großen Markt knacken. „Es kostet risikoadjustiert zwischen 500 Millionen und einer Milliarde Dollar, solch ein neues Medikament zu entwickeln“, erklärt die Pharma-Spezialistin und McKinsey-Partnerin Birgit König. Vor seiner Markteinführung jedoch muss die Arznei die zu Recht strengen Regelsysteme der beiden Zulassungsbehörden für Medikamente, der Federal Drug Administration (FDA) oder der EMEA passieren. „Viele Pharmastoffe werden aussortiert, weil sie Nebenwirkungen haben – nicht, weil sie nicht wirken“, erklärt König.

Pharmaforschung ist auch Forschung mit Versuch und Irrtum. Chemische Moleküle werden in millionenfachen Varianten designt, danach durchlaufen sie ein langwieriges, feinmaschiges Rastersystem aus Tests und Screenings. Und die allermeisten Moleküle werden dabei aussortiert – bei jedem einzelnen Pharma-Konzern, versteht sich. Weil keiner dem Konkurrenten seine Daten anvertraut.

Eine riesige Datenbank, die alle toxischen Eigenschaften aller jemals getesteten Moleküle schematisch katalogisiert, könnte die vorklinische Forschungszeit der Konzerne radikal verkürzen. Mit einer solchen Datenbasis wäre es möglich, bessere Algorithmen über Struktur/Wirkungsbeziehungen zu entwickeln: je mehr gute Daten, desto bessere Algorithmen. Dafür bräuchte es jedoch einen neutralen Dienstleister, eine Art Informationsbroker, der die Datensicherheit der potenziellen Milliardenpatente gewährt und der vor allem in der Lage ist, solche Datenmengen zu verwalten und sinnvoll darzustellen.

Ein solches Verfahren würde die Entwicklungszeit von Medikamenten um mindestens ein bis zwei Jahre verkürzen. Vor allem aber würde es die Kosten signifikant reduzieren: Einmal entwickelt, ließe sich so ein Algorithmus nämlich unendlich oft anwenden, ohne Mehrkosten zu generieren. Es würden neue, zielorientierte Behandlungsmethoden entstehen, gut dosierte Kombinationen aus Medikament, Therapie und klinischer Maßnahme. Diese auf spezifische Krankheitsbilder entwickelten Targeted Treatment Solutions (TTS) würden entwickelt in einer engen Kooperation zwischen Biotech-Entwickler und dem Gesundheitssektor.

Und damit würden sie eine ganze Industrie neu definieren. Sie werden. All das ist keine Zukunftsmusik. Für die beschriebenen In-Silico-Testverfahren, wie die neuen Labordatenbanken genannt werden, baut IBM gerade einen der schnellsten Rechner der Welt, erzählt Carsten Radtke, Partner für Lifesciences and Pharmaceuticals der IBM Business Consulting Services. Sein Name: Blue Gene.

Ein End-To-End-Angebot rund um das gesamte Testverfahren soll Blue Gene komplettieren. IBM will künftig alles anbieten, „von der Datenerhebung beim Patienten über mobile Devices bis zur Einspielung bei der Industrie. Von der Datenbank für Proteine bis zur Rekrutierung von Versuchspersonen, bei denen auf die genetische Mischung geachtet wird, bis zur Durchführung der Tests“, sagt Carsten Radtke.

Dann wird die IBM bald ein Big Player in der Pharmabranche sein? „Sind wir längst“, sagt Radtke und verweist auf das Ranking der weltweiten Anmelder gentechnischer Patente. IBM hält Platz 8.

Dabei will sich das Unternehmen – man weiß ja nun gar nicht mehr, wie man die IBM nennen soll – mit seinen Dienstleistungen nicht nur auf die Pharmaindustrie konzentrieren. Durch den Einsatz in anderen Branchen ergeben sich jede Menge zusätzliche massive Skaleneffekte, die IBM durch die Redefinition der eigenen Tätigkeit gewinnt.

Der neue Atem der Wirtschaft: Wir sourcen ein, wir sourcen aus

Zusammen mit Gillette beispielsweise testet IBM zurzeit einen GPRS-Mikrochip in der Größe eines E auf einer 1-Euro-Münze, erzählt Radtke. Dieser Chip meldet seine eigene Position als ständiges Radiosignal an einen zentralen Rechner. Die Absicht: „Von der Herstellung über die Auslieferung bis zur Scheckkarten-Abbuchung lässt sich das Produkt verfolgen.“ So ein Chip ließe sich natürlich auch in Medikamentenfolien einschweißen. Oder in Lebensmittelverpackungen. In Klamotten-Labels, in Videos, CDs. Was wird dann aus der IBM? In welche Branchen wird sich der Konzern noch vertikal wie horizontal, also netzwerkartig einbauen? Carsten Radtke muss nicht lange überlegen. Überall, wo es künftig um Outsourcing geht, wird die Frage lauten: „Gibt’s da auch was von IBM?“

Nein, Industry Redefinition bedeutet nicht das Ende von Industrien. Branchen wird es weiterhin geben. Hinzu aber kommt dieses neuartige Adergeflecht, in dem Prozesse und Dienstleistungen fließen, ein System, das Unternehmen mit all dem versorgt, was es braucht, aber nicht mehr selbst produzieren muss.

Es werden neue Verwandte zueinander finden, das lehrt das Beispiel IBM, und das zeigen die Herausforderer in der Tourismusindustrie. Wirtschaft wird bunter, Geschäftsprozesse bilden die neuen, universellen Sprachen. Auf das Modell Wertschöpfungskette folgt das Modell Wertschöpfungsnetz. Der neue Atem der Märkte wird sein: Wir sourcen ein, wir sourcen aus.

Und Unternehmensberater und Journalisten werden es künftig leichter haben. Sie können wieder von Strukturwandel reden. Jenem ungeheuer spannenden Wort.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.