Wie kann ich Ihnen helfen?

Die Wahl zum Unwort des Jahres 2006 ist gelaufen, und leider hat es der Ausdruck „Helpline“ wieder nicht geschafft. Dabei übererfüllt er die Anforderung der Jury, „sachlich grob unangemessen“ zu sein. Das gilt im Besonderen für sogenannte IT-Helplines. Wer Hilfe erwartet, weil der Computer im Büro mal wieder abgestürzt ist, sollte sich besser nicht an die telefonische Betreuung des Herstellers wenden, denn meistens landet er in einem Callcenter. Also in der Hölle. Nein, zunächst in der Vorhölle, der Warteschleife. Studien zufolge bleibt ein Anrufer im Schnitt bis zu sechs Minuten dort hängen, bis er mit einem der oberflächlich geschulten Mitarbeiter Kontakt aufnehmen darf. Die leiern üblicherweise – falls sie die Sprache des Anrufers beherrschen – Standard-Antworten herunter. Im Schnitt lernt der Kunde mindestens zwei Service-Mitarbeiter kennen – und bleibt am Ende mit seinem ungelösten Problem zurück.

Beim Callcenter-Betreiber Fujitsu Services kennt man all diese Klischees und weiß, dass sie nur teilweise übertrieben sind. Das Unternehmen mit Hauptsitz in London ist eine hundertprozentige Tochterfirma des japanischen IT-Herstellers Fujitsu, beschäftigt 18.000 Mitarbeiter in 20 europäischen Ländern und hat das Rad der telefonischen Beratung auch nicht neu erfunden. Sein Kerngeschäft ist der ganz normale IT-Support für Firmen, ein Dienstleister wie viele.

Und doch ist in den Callcentern von Fujitsu Services so manches anders als bei der Konkurrenz. Die Unterschiede beginnen mit einer einfachen, aber entscheidenden Größe: Zeit. Die Mitarbeiter der Telefon-Hotlines hören edem einzelnen Anrufer so lange zu, bis sie sein Anliegen verstanden haben. Statt dasselbe Problem immer wieder kurzfristig zu beheben, analysieren die Berater, warum die Schwierigkeiten überhaupt aufgetaucht sind, und suchen nach einer grundsätzlichen Lösung. Das kann manchmal ein wenig dauern, langfristig spart Fujitsu seinen Auftraggebern Zeit und Geld – und reduziert zudem die Zahl der Kundenbeschwerden.

Alex Copeland beispielsweise versteht sich als Partner und nicht als Verwalter von Problemen, sonst hätte er den Vodafone-Fall ganz sicher nicht gelöst. Der Brite ist einer von 20 Angestellten in einem Callcenter von Fujitsu Services, die den Mobilfunkbetreiber bei IT-Problemen betreuen. Jeden Tag nimmt er 30 bis 35 Anrufe von Vodafone-Mitarbeitern entgegen und hört zunächst einmal zu. Wie im vergangenen Sommer, als Angestellte der Vodafone-Verkaufsläden sich ungewöhnlich häufig über ausfallende Bildschirme beschwerten. Die meisten waren ziemlich genervt, denn mitten im Verkaufsgespräch mit einem potenziellen Kunden den Computer wechseln zu müssen, kostet Zeit und hinterlässt einen schlechten Eindruck.

Andere würden nur fragen: Ist das Kabel auch eingesteckt?

Würde Copeland in einem Callcenter arbeiten, wie man es aus den genervten Erzählungen frustrierter Ratsuchender kennt, wäre er mit den Anrufern vermutlich jedes Mal eine Checkliste möglicher Standardfehler durchgegangen: Steckt das Stromkabel in der Steckdose? Haben Sie geprüft, ob der Monitor überhaupt eingeschaltet ist? Haben Sie schon mal Knopf x oder y gedrückt? Am Ende hätte er vermutlich geraten, erst einmal abzuwarten und die Monitore gegebenenfalls auszutauschen – um am nächsten Tag dieselbe Beschwerde wieder zu hören.

Copeland wollte es genau wissen, recherchierte und stellte fest: Die Computer und Bildschirme in den Vodafone-Läden waren pausenlos im Einsatz. Selbst nachts, wenn die Läden geschlossen hatten, blieben die Geräte eingeschaltet. Eine Belastung, bei der auf Dauer jeder Bildschirm den Geist aufgibt. Copeland schlug Vodafone vor, die Laden-Rechner mit einer Software für das automatische Umschalten auf Stand-by-Modus aufzurüsten, das verlängert die Lebensdauer der noch funktionierenden Geräte. Der Kunde ist dem Rat gefolgt, eine hohe Investition, die sich jedoch langfristig rechnet. Die Geräte müssen seltener ersetzt werden, die Vodafone-Mitarbeiter in den Läden haben wieder mehr Zeit für die Kundenbetreuung. „In anderen Callcentern ist man reiner Blitzableiter, wir sind aktive Problemlöser“, sagt Alex Copeland.

Das sollte für eine Helpline selbstverständlich sein, ist es aber nicht. Professor Bernd Stauss von der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, der sich ein Berufsleben lang auf das Management von Dienstleistungen spezialisiert hat, wird nicht müde, die Bedeutung des Rat suchenden Kunden zu betonen. Der ist weder Bittsteller noch Störer, weder Nörgler noch Nervensäge: Zuerst und vor allem ist er bereits Kunde – und damit ein Wert, der Umsätze verspricht.

Inzwischen belegen viele Untersuchungen, dass es um ein Vielfaches teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, statt vorhandene zu halten. Und doch, sagt Stauss, dringt die Botschaft in der Regel nicht durch: „Der Vorstand sieht nur die Entwicklung des Kundenbestands“, sagt er. Ob hinter einem Plus von 100.000 Kunden aber möglicherweise 300.000 teuer gewonnene Neukunden und die Abwanderung von 200.000 unzufriedenen alten Kunden stehe, werde nicht berücksichtigt. „Nur in Ausnahmen machen Unternehmen die immens wichtige Reduzierung der Kundenverluste zum Ziel.“

Der Geologe braucht eine andere Betreuung als der Ölhändler

Eine telefonische Helpline, die den Namen verdient, könnte da einen wichtigen Beitrag leisten. Umgekehrt sorgt eine Station, die den Kunden nur ruhig stellt, nicht selten endgültig für seine Abwanderung. Die Purdue University in Indiana fand heraus, dass die Erfahrung mit einem Beschwerdeanruf für 92 Prozent aller US-amerikanischen Konsumenten entscheidend ist für ihre Bewertung des gesamten Unternehmens. 63 Prozent der Befragten gaben an, nach nur einem negativen Erlebnis die Produkte der Firma nicht mehr zu nutzen. Unter Konsumenten zwischen 18 und 25 Jahren kletterte die Zahl sogar auf nahezu 100 Prozent.

Fujitsu Services hat die Gefahr, die aus frustrierten Kunden erwächst, inzwischen erkannt und versucht, für die individuellen Bedürfnisse der Anrufer maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Dabei sind Erfahrung und Fingerspitzengefühl gefragt, denn was für den einen noch deutlich zu wenig Service ist, kann für den anderen schon wieder zu viel sein. „Der Ölhändler eines Energiekonzerns beispielsweise braucht bei IT-Problemen sofort Hilfe“, sagt Phil Falato von der Businesss Transformation Group bei Fujitsu Services. „Schon ein zweiminütiger Ausfall seines IT-Systems kann Millionen-Verluste bedeuten.“ Anders der Geologe derselben Firma, der Ölbohrungen in Sibirien vorbereitet. Er untersucht den Boden mithilfe komplizierter Geräte und speist die Daten anschließend in Computer ein. IT ist für seine Arbeit zwar extrem wichtig – wie schnell seine möglichen IT-Probleme behoben werden, ist im Vergleich zum Ölhändler jedoch nachrangig. „Wer in Sibirien sitzt, kann wahrscheinlich 24 Stunden darauf warten, dass wir einen Mitarbeiter zu ihm ausfliegen“, sagt Falato.

Für Fujitsu ist es daher wichtig, bereits im Vorfeld eines Auftrags die IT- kritischen Geschäftsbereiche des Kunden zu identifizieren. Bei einem Energiekonzern zählt dazu der gesicherte Netzzugang des Ölhändlers – für eine Fluggesellschaft dagegen der schnellstmögliche Gepäcktransport zwischen zwei Flugzeugen oder die zügige Abfertigung von Passagieren.

Genau an dieser Stelle konnte Fujitsu vor einiger Zeit der britischen Fluggesellschaft BMI helfen. Eine Analyse ergab, dass mehr als die Hälfte aller Hilferufe von BMI ständig wiederkehrende Probleme betraf. So reklamierten stolze 26 Prozent aller Anrufer, dass die Drucker im Eincheckbereich der Fluglinie nicht zuverlässig funktionierten. Das Schalterpersonal konnte häufig keine oder nur schlecht lesbare Bord- und Gepäckkarten ausdrucken. Neben den Ausgaben für Druckerreparaturen entstanden enorme Folgekosten: Die Passagiere verpassten regelmäßig ihre Flüge, weil sich die schlecht gedruckten Reisedokumente nicht an allen Sicherheits-Kontrollpunkten einscannen ließen. Manchmal verpassten die Flugzeuge wegen der Verspätungen sogar ihren Start-Slot.

Die Firma, die zunächst den IT-Support für BMI abgewickelt hatte, war auf die Dauerbeschwerden wie üblich eingegangen: Regelmäßig ließ sie Techniker des Herstellers ausrücken, um die kaputten Geräte zu warten. Fujitsu Services überzeugte BMI, Geld in neue Drucker zu investieren, weil die bisherigen für den Dauerbetrieb am Flughafen offensichtlich nicht geeignet waren. Nachdem die neuen Geräte installiert waren, sank die Zahl der Beschwerden um 80 Prozent. Die Summe an Reparatur- und Wartungskosten, die BMI durch den Austausch sparte, überstieg bei weitem den Betrag, der für die neuen Drucker fällig geworden war.Der Dienstleister reduzierte die Kosten noch weiter: Als die Airline weiterhin gelegentliche Reklamationen über die neuen Drucker und eine zu langsame Behebung der Probleme verzeichnete, analysierte Fujitsu mit dem Druckerhersteller den Service-Prozess – und senkte die durchschnittliche Reparatur-Zeit von zehn auf drei Stunden.

Einmischungen wie diese gehören heute zum Unternehmensprinzip, denn nur wer die Prozesse des Kunden versteht, kann auch seine Probleme verstehen und beheben. Und neutrale Beobachter, das lehrt die Praxis, sind darin nicht selten besser als die Firmenexperten selbst.

So war es auch bei jenem Unternehmen, das Fujitsu bei der Installation von Netzwerken in Privathaushalten unterstützte. Bis dahin war es dort üblich, dass sich das Unternehmen bei den privaten Auftraggebern eine Genehmigung zum Kauf der benötigten Hardware einholte. Die Prozessanalyse des IT-Dienstleisters führte zu der Erkenntnis, dass die Prozedur mit einer Abwicklungszeit von bis zu 40 Tagen nicht nur viel zu lang, sondern eigentlich komplett überflüssig war. Die Genehmigungspflicht war eingeführt worden, weil die Technik mit rund 2000 britischen Pfund für Privatpersonen ursprünglich sehr teuer war. Seit der Einführung war der Preis auf 50 Pfund gefallen – die Genehmigungspflicht war geblieben.

„Die Menschen hören irgendwann auf, das zu hinterfragen, was sie jahrelang getan haben“, sagt Phil Falato, „daher übernehmen wir diese Aufgabe. Organisatorisch ist das eine große Herausforderung, denn unsere Verbesserungsvorschläge betreffen Abteilungen, die uns nicht unterstehen.“ Zudem wirken in diesen Abteilungen unterschiedliche Anreizmechanismen. Der Einkäufer einer Firma, der danach bewertet wird, wie billig er ordert, wird vorzugsweise preiswerte Drucker kaufen – auch wenn es das Unternehmen langfristig günstiger käme, in teurere, aber bessere Drucker zu investieren. „Deshalb funktionieren unsere Vorschläge nur“, so Falato, „wenn sich die Kunden auch intern umstellen.“

Wer sich für Fujitsu Services entscheidet, muss wissen, dass er sich einen selbstbewussten Partner gewählt hat, der die Qualität seiner Arbeit nicht am Abwickeln, sondern am Beseitigen von Problemen festmacht. Das mag für den Auftraggeber nicht immer bequem sein, dafür kann er aber darauf vertrauen, die bestmögliche Beratung zu bekommen. Schon deshalb, weil sich die Problemlösung auch für den Dienstleister rechnet.

Üblicherweise werden Callcenter von ihren Auftraggebern pro Einzelfall bezahlt. Je mehr Anrufe, desto mehr Geld. Je häufiger also Kunden des Auftraggebers bei der Hotline anklingeln, desto lukrativer ist das für den Callcenter-Betreiber – der folglich ein eher geringes Interesse daran haben dürfte, die eigentliche Ursache eines Problems zu beseitigen.

Auch Fujitsu Services arbeitete lange Jahre nach diesem Prinzip. Als die Unzufriedenheit extern wie intern wuchs, forschte das Unternehmen nach den Ursachen der eigenen Probleme. Die Belegschaft des Dienstleisters, so stellte sich heraus, war frustriert von den immer gleichen Anfragen und den nervigen Kundenbeschwerden. Viele Mitarbeiter verließen das Haus, die Fluktuation unter den Callcenter-Beschäftigten lag mit 42 Prozent über dem Branchenschnitt. Fujitsu untersuchte sämtliche Kundenbeziehungen und stellte fest: Bis zu 90 Prozent aller Anrufe waren vermeidbar. Ein Großteil der Telefonate beispielsweise drehte sich allein um Erkundigungen nach dem Bearbeitungsstand einer bereits erfolgten Reklamation. Andere Anrufer blockierten die Leitung mit Problemen, technisch so simpel, dass sie eigentlich gar nicht hätten auftreten dürfen. Das Unternehmen zog aus der Analyse Konsequenzen – und stellte sein System komplett auf das Nachhaltigkeitsprinzip um.

Das neue System: weniger Anrufe, zufriedenere Kunden

Dazu gehört neben der Ursachenforschung auch ein Abrechnungsmodus, der die neue Dienstleistungsqualität belohnt. Fujitsu wird zwar immer noch für das Abwickeln von Anrufen bezahlt, jetzt heißt das Ziel allerdings: so wenig Telefonate wie möglich. Die Firma hat sich mit den meisten Auftraggebern auf ein fixes Jahreshonorar geeinigt. Je grundsätzlicher die Betreuer heute immer wieder auftretende Probleme der Anrufer lösen, desto weniger Gespräche müssen sie führen. Ein Vorteil sowohl für den Dienstleister, der unterm Strich mehr verdient, als auch für das auftraggebende Unternehmen, das von zufriedenen Kunden profitiert.

Für Bernd Stauss ist die Vertragsgestaltung der Schlüssel zu einem funktionierenden Beschwerdemanagement. Aus Sicht des Experten sind dabei ganz unterschiedliche Ansätze denkbar. Als Alternative zur Fujitsu-Lösung – weniger Anrufe und mehr zufriedene Kunden – könne die Entlohnung des Callcenter-Dienstleisters beispielsweise auch daran geknüpft werden, dass der die Abwanderung bestehender Kunden reduziert.

Für den Londoner Dienstleister hat sich der eingeschlagene Weg als richtig erwiesen. Seit der Umstellung auf das neue Geschäftsmodell sank die Zahl der Anrufe bei den Hotlines um bis zu 90 Prozent – die Kundenzufriedenheit stieg um 28 Prozent. Auch intern lässt sich der Erfolg der neuen Strategie belegen: Im vergangenen Geschäftsjahr fuhr Fujitsu bei einem Umsatz von 3,3 Milliarden Euro einen Rekordgewinn von mehr als 230 Millionen Euro ein. Die Betriebskosten sanken um 20 Prozent, die Mitarbeiterzufriedenheit stieg um 40 Prozent. Die Kündigungsrate bestätigt das Votum der Belegschaft: Sie sank von 42 auf jährlich 8 Prozent.

Zufriedene Mitarbeiter sind die Basis für die Leistung, die Fujitsu seinen Kunden neuerdings bietet. Wer Anrufer engagiert und verantwortlich betreut und ihren Anliegen ständig auf den Grund geht, sammelt im Laufe der Zeit wertvolle Erfahrung. Nur mit diesem Wissen lässt sich die hohe Qualität der Kundenberatung aufrechterhalten, deshalb investiert der Konzern regelmäßig in die Qualifikation der Callcenter-Agenten. Anders als bei so manchem Wettbewerber, der seine Mitarbeiter nach einer kurzen Einführung mit einer Mappe der gängigen Fragen und Antworten auf die Kundschaft loslässt, sind bei den 18.000 Angestellten in London Kreativität und eine eigene Meinung im Dienste des Kunden gefragt.

Vom Callcenter-Agenten zum Qualitätsmissionar

Beides wird den Service-Mitarbeitern im firmeneigenen Weiterbildungsinstitut nahegebracht, auch dort bricht Fujitsu mit den üblichen Regeln. Weil die Callcenter-Agenten keine Befehlsempfänger sein sollen, sondern Problemlöser, müssen sie alles lernen, was aus einem Zuhörer einen kompetenten Gesprächspartner macht. In der Akademie geht es deshalb nicht um freundliches Telefonieren, sondern zum Beispiel um besseres Nachfragen, um herauszufinden, welches Bedürfnis ein Anrufer wirklich hat. Auch Beobachtung, Statistik und Analyse gehören zum Pensum, denn anders lassen sich weder Probleme auswerten noch Lösungen identifizieren. Woran lag es beispielsweise, dass die Bearbeitung in bestimmten Fällen auffällig lange gedauert hat? Gibt es wiederkehrende Gründe für die Ausnahmen? Lassen sich die Probleme künftig vermeiden?

Zwischen den Seminartagen der Service-Mitarbeiter liegen meist einige Wochen, in denen sie den neuen Ansatz in der Praxis trainieren können. Einen Teil seiner Mitarbeiter bildet Fujitsu anschließend in weiterführenden Qualitätsseminaren aus. Von Niveau eins bis vier reichen die Zertifizierungen, die die Teilnehmer in immer verantwortungsvollere Positionen führen. Vom Callcenter-Mitarbeiter, der Telefonate auswertet und spontane Verbesserungsvorschläge macht, über den Strategen, der mit Kollegen über grundsätzliche Verbesserungen in der Kooperation mit einem Kunden nachdenkt, bis zum Qualitätsmissionar, der den Ansatz in ausländischen Märkten des Mutterkonzerns etablieren soll. „Das Ziel ist, sich ständig weiterzuentwickeln“, sagt Gwenda Connell, Leiterin des Trainingsinstituts. Weil nur die Besten auf Dauer zu den Qualitätssprüngen beim Kunden beitragen können, um die es Fujitsu Services geht.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.