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Ausgabe 06/0 - Artikel

Das globale Duff

Kaizen in Koblenz

Werner Heck, Geschäftsführer des Koblenzer Autohauses Tix, kann mit der Frage wenig anfangen. Wie er die Marke Toyota sehe? „Das ist der Partner, von dem wir unsere Produkte beziehen.“ Das ist trocken. Noch mal. Was er denn so mit Toyota verbinde. „Qualität. Und Zuverlässigkeit.“ Irgendwelche Gefühle? „Gefühle?“ Der Geschäftsführer rümpft die Nase, auf der ein feines eckiges Brillengestell aus Gold und Silber sitzt. Nein, meint er, mit Autos verbinde man doch keine Gefühle.

Aber BMW, Mercedes, VW, da empfindet man doch was, wenn die an einem vorbeirauschen? Nun gut, „Emotion war mit der Marke Toyota nie verbunden“, gesteht Werner Heck.

Heck, blondes Haar, blonder Schnurrbart, hat sein Autohaus vor drei Jahren eröffnet. Es liegt direkt an der B9, einer breiten Zufahrtstraße nördlich der Stadt, wo sich Autohändler, Werkstätten und Reifenservice-Stationen nahtlos aneinander reihen. Die Koblenzer Filiale ist ein Ableger des Toyota- und Lexushändlers Autohaus Tix. Dessen Kerngebiet liegt in der Eifel.

Bitburg, Prüm, Wittlich, Trier. Dort halten sie einen Marktanteil von 20 Prozent, Deutschlandweit kommt Toyota auf einen Anteil von gerade mal 3,1 Prozent. Heck schaffte in Koblenz 4,6 Prozent. „In drei Jahren, aus dem Stand“, sagt er. Wie macht er das? „Kaizen“, sagt er knapp, steht auf, holt eine Broschüre aus dem Regal und legt den grauen Folder auf den Tisch. „Begeisterung“ steht auf dem Deckblatt.

Werner Heck erzählt von Workshops. Anfang des Jahres war das. Alle Mitarbeiter teilten sich in Projektgruppen auf, Verkauf, Service, Buchhaltung, Werkstatt. „Jeder hat sich Gedanken gemacht, um Verbesserungsvorschläge einzubringen.“ Die setzt Heck jetzt Punkt für Punkt um. Bis zum 31. Dezember 2010 will er in Koblenz den Marktanteil von Toyota auf zehn Prozent steigern. Steht im Folder.

Damit liegt Hecks Ziel für Koblenz nur fünf Prozent unter der neuen Vorgabe, die Toyota-Präsident Fujio Cho vergangenes Jahr – japanisch zurückhaltend – für den Gesamtmarkt ausgab: „Bis 2010 einen Weltmarktanteil von 15 Prozent erreichen.“ Aggressiver formuliert: Weltmarktführer werden. General Motors ablösen. Von drei auf eins vorstoßen. Null Komma eins Prozent mehr Marktanteil einfahren, als der derzeit Erste. Ein ehrgeiziges Ziel.

Toyota baut die zuverlässigsten Autos. Toyota hat mit die glücklichsten und treuesten Kunden. Toyotas Produktionsweise gilt weltweit als Benchmark. Seit Jahren. In einer aktuellen Studie des Marktforschungsinstitutes J. D. Powers zur Kundenzufriedenheit in Deutschland belegten Toyota-Modelle in fünf von sieben Segmenten die ersten Plätze. International sieht es genauso aus. Symbol für den Erfolg ist der Corolla. Seit 37 Jahren wird der Mittelklassewagen gebaut. Mit rund 30 Millionen verkauften Exemplaren ist er zum meistverkauften Auto der Welt avanciert. Derzeit rollt die neunte, komplett überarbeitete Generation von den Bändern. Eine endlose Erfolgsgeschichte.

Dabei leidet der Corolla weltweit unter teilweise erheblichen Image-Problemen. Der Evergreen ist in die Jahre gekommen. In den USA wird er als Brot-und-Butter-Auto geschmäht und geschätzt, in Deutschland als zuverlässiger Wagen zumindest akzeptiert, in Japan, aber nicht nur dort, ist er vom Teenie-Racer zur Familienkutsche gealtert. Eine klingende Marke ist der Corolla nicht geworden. Toyota setzt seit sechs Jahren auf eine weltweit identische Plattform – und zahllose lokal entwickelte Designvarianten. Das Rennen ist global. Die Märkte jedoch und vor allem die Herzen der Verbraucher sind lokaler denn je.

In den USA dreht sich im Vertrieb alles um Preise und Rabatte. Spärlich aufgemöbelte Remakes werden als neue Modelle angepriesen, preisbewusste Verbraucher mit zinslosen Darlehen gelockt. Es ist das Land der weiten Highways und weichen Lenkungen, der tunenden Vorstadt-Kids und Tüten schleppenden Einfamilienhausbesitzer, deren Hund im Fond genügend Auslauf braucht.

Europa ist ein bunter, fragmentierter Haufen. Die fortschrittsverliebten Franzosen lieben Elektronik und spacige Mini-Vans. Die modischen Italiener stürzen sich kollektiv auf das eine Auto der Saison, und die statusbesessenen Engländer brauchen nicht nur das Lenkrad auf der anderen Seite, sondern auch Unmengen von schnell erkennbaren Ausstattungsvarianten an ihren Firmenwagen, damit der Nachbar die Gehaltserhöhung bemerkt. Mittendrin die rasenden Bewohner der Autonation Deutschland, denen beim Gedanken an gute Qualität ganz warm ums Herz wird und schnell bange, falls es an Sicherheit mangelt – eine Kombination, die Deutschland zum Technologie- und Designantreiber der Automobilentwicklung machte.

In Japan muss jedes Auto gegen horrende Parkplatzgebühren in überfüllten Großstädten ankämpfen und gegen Überlandzüge, die im Minutentakt ihre Ziele pünktlich und in Windeseile erreichen. Die Verbraucher dort schätzen kleine, nützliche Lösungen, und sie sind süchtig nach Innovation. „Atarashi“, die Begeisterung für das Neue, vom Handy bis zum Softdrink, den es alle paar Wochen in einer neuen Geschmacksrichtung gibt, hat auch die Palette von Toyota verbreitert: Der Kunde kann aktuell zwischen 67 Modellen wählen.

Wie will man in derart fragmentierten Märkten die Führerschaft erreichen? Die Antwort von Toyota President Fujio Cho klingt leicht: „Alles Gute aus den USA, aus Japan und aus Europa kombinieren. Und alles Schlechte fallen lassen.“

Fahrschule und Reifenhotel

Werner Hecks Excel-Liste mit den Verbesserungsvorschlägen seiner Mitarbeiter umfasst drei Seiten. Sie ist voller großer und kleiner Ideen. Der Vorschlag, die Außenanlagen zu beschallen, „ist umgesetzt“, genauso wie die Idee für den Urlaubsservice, bei dem der Kunde zum Flughafen chauffiert wird; sein Wagen parkt derweil auf dem bewachten Firmengelände, wird gewaschen und gecheckt und dem Rückkehrer rechtzeitig zur Ankunft zum Flieger gebracht.

Heck schiebt die Lamellen im Fenster beiseite und schaut auf einen großen, sauberen Parkplatz voller silbern glänzender Neuwagen. Vorn Lexus, hinten Toyota und oben rechts ein großes Areal mit Gebrauchtwagen aller Klassen und Marken. Welche Erwartungen die Kunden an einen Corolla haben, „darüber kann ich Ihnen gar nicht so viel Auskunft geben“, das sei mehr die Sache der Verkäufer. Das Produkt stimme, aber der Markt ist eng. So ein Auto müsse man extrovertiert angehen. Hier gehen sie über den Service.

Heck lächelt, als er das Gelände überquert. Zeigt auf den Parkplatz für Gebrauchte, den sie noch umpflastern lassen, damit Kunden am Wochenende einfach mal quer durchfahren und sich ohne auszusteigen die Fahrzeuge angucken können, „unser Drive-In“ nennt er das. Er bleibt vor einem kleinen Blumenbeet stehen, „hier ist der Karosserie-Service“, sagt Heck, „natürlich für alle Marken“. Weiter zum Pavillon. Demnächst eröffnen sie dort eine Fahrschule, in Kooperation mit einer Fahrschule im Ort. „70 Prozent der Schüler bleiben bei der Marke, auf der sie geschult wurden“, sagt Heck und nickt, „auch ein Verbesserungsvorschlag.“ Er steht jetzt bei einem silbernen Mittelklassewagen und hält die geöffnete Fahrzeugtür in der Hand. „So, und das wäre jetzt der neue Corolla.“

Über den Schaltknauf läuft ein Aluminiumstreifen, die Mittelkonsole ist im Aluminium-Karbon-Design eingefasst, die Armaturen sind angenehm zurückhaltend, bequemes Sitzpolster. Alles etwas wertiger, als man es vom letzten Mal, als man in einem Toyota saß, im Gedächtnis hat. „Schauen Sie“, sagt Werner Heck, greift an einen Haltegriff und lässt ihn los. Statt zurückzuschnappen, senkt sich der Griff langsam in seine Ursprungsposition zurück. „Qualität erlebbar machen“, nennt Heck das und lächelt dabei. Er ist ein Mann, der sich über ein gutes Detail freuen kann. Beim Aussteigen tritt er einen Schritt zurück. Als die Tür zufällt, macht es „duff“, Heck schaut unschuldig zur Seite. Das war zwar kein Mercedes, aber das war ein sehr sattes, man möchte fast sagen, ein fettes Geräusch. „Haben Sie es gemerkt?“, fragt Heck. „Ich glaube, das war eines der wichtigsten Dinge, die man für den Europa-Corolla verändert hat.“

„Ganz ehrlich, auf die Tür bin ich ein wenig stolz“, sagt Johannes Thammer, Vice President Product & Sales Planning in der Brüssler Europa-Zentrale. „Ich konnte den Hintergrund für die Innovation plausibel machen.“ Thammer ist seit drei Jahren bei Toyota. Vorher hat er das Brand Management bei Audi aufgebaut. Davor war er bei BMW. Ingenieur, BWL-Studium, Psychologie-Studium, Automann, 18 Jahre Ingolstadt und München. Thammer war kurz vorm Audi-Vorstand, als er zu Toyota wechselte. „Das hat mein Denken verändert. Mein komplettes Wertebewusstsein hat sich verschoben.“ Es folgt ein begeisterter Exkurs über die Bottom-up-Mentalität der Japaner, wie Ideen von unten nach oben getragen werden. Über Genchi Genbutsu, also bei Problemstellungen bis zur Quelle vorzudringen und sich vor allem selbst zu infomieren. Und dann erzählt Johannes Thammer wie das „Duff“ in die Corolla-Tür kam.

Kurz nach seinem Amtsantritt war Thammer in Japan. Ein Manager nahm ihn beiseite: „Why do you Europeans make your lives so difficult every morning?“ – „Ich hatte keine Ahnung, wovon der Mann redete“, sagt Thammer. Der Japaner führte seinen deutschen Besucher zu einem Auto, öffnete die Tür und ließ sie ins Schloss fallen. „Eine federleichte Tür, robust, stabil, großartiger Seitenaufprallschutz, tolle Mechanik“, sagt Thammer, „aber sie machte: ploink!“

Zurück in Deutschland fragte sich der Entwicklungsleiter: Wieso brauchen wir dieses Sicherheitsgefühl? Er forschte, er recherchierte. Thammer redet jetzt vom Mittelalter, von Zollgrenzen, von der Behaglichkeit des Abschottens, diesem „Home-Safe“, den wir so gern mit uns herumtragen, und davon, dass er von all dem auch ausführlich seinem japanischen Gast erzählte, als der ihn in Deutschland besuchte.

Monate später fuhr Thammer wieder nach Japan, der Kollege hatte drei Autos in einer Halle für ihn aufgebaut. Ein japanisches, Tür auf, Tür zu, „ploink“, schrecklich. Daneben ein Golf, „wupp“: „That is how our door should be!“ Dann ein Corolla, die Tür, ein sattes „Duff“. Thammer lacht: „Dann kam ein kleiner japanischer Ingenieur dazu. Und die beiden zeigten mir, wie sie diese Tür gebaut hatten.“ Das sei das Faszinierende: ein Konzern, der sich komplett dem Wunsch des Kunden unterwerfe. Da kann nicht mal eben ein sturer Manager diktieren, man brauche eben sechs Zylinder, nur weil die Konkurrenz gerade auch was mit sechs Zylindern entwickle. Bei Toyota passiere in solchen Situationen gar nichts.

„Stärkere Dichtung, die Füllung ist schwerer, anderes Schloss“, sagt Bernhard Grünewald der Produktmanager für den Corolla in der Kölner Deutschlandzentrale. „Die Tür ist toll geworden, oder? Die fällt jedem auf.“ 95 Prozent des europäischen Corolla sind baugleich mit den Global-Modellen. Er wurde in Nizza entworfen und wird in England gebaut. Bei den fünf Prozent Unterschied ist wichtig, dass „sie sich im kundenrelevanten Bereich befinden“.

Also: neue Stoßfänger, in die Karosse integrierte Lampen, „das wertet die Form des Wagens auf“. Der neue Grill mit der Toyota-Logo-Nase, die sich wie ein neuer Zahn aus dem Motorraum durch den Kühler presst. Ach, was haben sie da gekämpft. In Japan haben sie ja fast keine Markenlogos mehr auf den Autos. Der Innenraum ist klassisch europäisch, ergonomisch, mehr Kopffreiheit, längere Sitzkissen. Grünewald lacht. „Irgendwie kommen die Amerikaner mit kürzeren Sitzkissen aus.“ Wieso, weiß er auch nicht. Und natürlich die Optitron-Instrumente – Lexus-Technik im Corolla! Zeiger, Skalen und Displays erleuchten ganz sachte nacheinander, hervorragende Lesbarkeit, sehr edel. „Das sieht unheimlich gut aus“, findet Grünewald und haut dabei vor Begeisterung fast auf den Tisch.

Technik und Emotion. Qualität und Design. An diesen Punkten verschieben sich die Märkte. Weltweit. Daher hat der Europa-Corolla auch ein eher deutsches Gesicht. „Germanic Design“, sagt Grünewald.

Die Deutschen sind Trendsetter. Markenbreite, Verkehrsdichte, Qualitätsdruck und diese irrationale, emotionale Komponente machen den deutschen Markt zu einem echten Einführungsmarkt. Pascal Ruch, Marketingleiter Toyota Deutschland weiß: „Ein Fahrzeug, das in Deutschland erfolgreich ist, behauptet sich auch in anderen Märkten.“

Toyota hält in Deutschland nur rund drei Prozent.

Japan: Dosenhalter für die Oma

Bei Corolla Tokio im Stadtteil Setagaya geht an diesem Samstag nur noch wenig. Es gibt das teure fernseh- und DVD-taugliche Navigationssystem samt kameraunterstützter Einparkhilfe um ganze 165.000 Yen (1225 Euro) billiger. Und obwohl nur wenige Kunden durch die neonbeleuchtete Halle schlendern, ist es eng: Gerade sechs der 67 Toyota-Modelle passen in den Verkaufsraum, ein größeres Grundstück kann sich auch Toyota in Tokio nicht leisten. Aus dem Gemurmel sticht eine helle, leicht raue Stimme heraus. „Sehen Sie, Sie können sich hier ganz bequem hineinsetzen, ohne sich den Kopf zu stoßen“, ruft Sawako Edamitsu dem Rentnerehepaar Yamazaki und deren 28-jähriger Tochter Emiko zu. Die drei haben ihren knallroten VW Polo vor der Tür geparkt, nun stehen sie beeindruckt um einen weinroten Corolla Spacio herum.

Sawako Edamitsu ist Tokios Top-Verkäuferin. Gerade ist sie dabei, den 1510. Verkauf ihrer 18-jährigen Karriere abzuschließen. In ihre toupierte Frisur hat sie sich hellbraune Strähnen gefärbt. Mit zackigen Gesten fegt die „noch nicht ganz“ 40-jährige zweifache Mutter alle Einwände der Kunden beiseite. Wer einmal bei ihr gekauft hat, erhält viermal im Jahr einen handgeschriebenen Brief. Altmodisch führt sie die Daten von 600 Stammkunden in DIN-A4-Heften. „Firmenprospekte landen doch meist ungelesen im Müll“, begründet sie ihre konsequente Form des Customer-Relationship-Managements. Der Lohn: Seit elf Jahren ehrt Toyota sie jedes Jahr mit anderen Spitzenverkäufern im Hauptquartier in Toyota City. Behutsam zieht sie ein Foto aus der Brieftasche. Darauf sie und Firmen-Präsident Fujio Cho. „Mein Schatz“, sagt Sawako Edamitsu.

Autoverkauf in Tokio ist schwer. Der Händler Corolla Tokio mit seinen insgesamt 2000 Angestellten muss von Toyota unterstützt werden. Der Listenpreis bietet angesichts der Landpreise und des Kostenniveaus der teuersten Stadt der Welt nicht genug Marge, um profitabel zu sein. Zudem ist die Konkurrenz hart: Städter kaufen gern ausländisch, zumeist deutsch – wenn sie denn überhaupt ein Auto kaufen.

Die Mehrheit der Familien in Tokio-Stadt entscheidet sich gegen diesen Luxus. Auf dem Weg zur Arbeit oder ins Wochenende stünden sie ohnehin nur im Stau. Zudem muss jeder Wagenkäufer einen Parkplatz nachweisen, und der kann bis zu 500 Euro monatlich kosten. Die auf 100 Stundenkilometer gebremsten Autobahnen kosten ebenfalls hohe Wegezölle, die engen Landstraßen sind verstopft. Für Mobilität sorgen in Stadt und Land praktisch, stressfrei und vor allem pünktlich Bahn und Flieger.

Die neuen Modelle leisten Verkaufsfrau Edamitsu jedoch Argumentationshilfe. Sie kombinieren europäische Fahrtugenden mit dem japanischem Sinn fürs Detail. „Früher war der Corolla der Wagen für alle“, erinnert sich Edamitsu. „Nur ein Corolla!, sagten viele. Heute sind auch die inneren Werte gut. Wenn die Kunden das Auto berühren und fahren, merken sie das.“ Der auf deutsche Autobahnen ausgelegte Wagen besticht auch bei langsamen Geschwindigkeiten mit besserem Durchzug und stabilerer Straßenlage als das Vorgängermodell. Deshalb ändern die Kunden nach einer Fahrt ihr Urteil von der altmodischen Seniorenkutsche. Selbst Firmenchef Cho soll nach seinem ersten Kurztrip bewegt konstatiert haben: „Man fragt sich: Ist das ein Corolla?“ Und von einem Sechs-Zylinder-Progrès auf Corolla umgestiegen sein.

Ein Zeichen.

Mit PS, Zylinderkraft und Kurvengängigkeit, dem Mantra des deutschen Autoverkäufers, kann Edamitsu in Japan das Erstinteresse nicht wecken. Die Begriffe tauchen im Prospekt nicht einmal auf. „Autobahn“, sagt Edamitsu auf Deutsch. „Deutsche lieben Tempo, in Japan kann man aber nicht schnell fahren, deshalb ist Sicherheit kein Kriterium. Japaner achten auf Aussehen, den Preis, niedrigen Spritverbrauch, die Feinheit der Oberflächen und vor allem auf viele kleine, praktische Details.“

Edamitsus neue Kunden, die Yamazakis, sind begeistert. „Wir fahren seit langem deutsche Autos, Audi und VW“, sagt Etsuko Yamazaki, während ihr Mann den Kaufvertrag ausfüllt. Als Erstwagen steht sein VW Sharan in der Garage. Doch damit Mutter und Tochter die 90-jährige Oma transportieren können, soll ein Ersatz für den zu kleinen Polo her. Die drei Yamazakis waren gerade auf dem Weg zum VW-Händler, als sie die Corolla-Werbung sahen und kurz entschlossen einbogen.

„Deutsche Autos sind wie Panzer, sehr sicher“, lobt Frau Yamazaki, „aber der Spacio ist so praktisch mit seinen sechs Dosenhaltern. Der Polo hat keinen. Ich habe mich immer gefragt, wohin ich die geöffneten Dosen stellen soll.“ Besonders begeistert sie aber die weinrote Lackierung. Frau Yamazaki liebt Rot, am besten Knallrot wie ihr Polo. Aber leider häufen sich mit dem Alter die Beerdigungen. „Ich muss den Polo immer weit entfernt von der Trauerfeier parken und von dort aus zu Fuß gehen“, klagt sie. Rot, die Farbe der Hochzeiten und Freudenfeiern, verletzt die Gefühle der Trauernden, Weinrot nicht. Und dann noch die Technik für den Preis! Gekauft, hat ihre Tochter entschieden.

Total uncool, zum guten Preis

Toyota hat ein Ziel erreicht. Frau Edamitsus Verkaufszahlen sind angestiegen wie die des Corollas insgesamt. 2002 wurden in Japan wieder 243.546 Fahrzeuge verkauft. Dieses Jahr könnte der Toyota sogar den Platz des meistverkauften Autos zurückerobern, den er voriges Jahr nach 33 Jahren erstmals an den kompakten Honda Fit (in Europa Jazz) abgeben musste. Nur mit der Verjüngung hapert es noch. Die neuen Modelle werden zwar auch von jüngeren Käufern begehrt, aber das Durchschnittsalter der Corolla-Fahrer liegt mit über 45 immer noch zu hoch. Ohne den Namenszusatz Corolla ließe sich so manches Modell besser verkaufen, mutmaßt Verkäuferin Edamitsu.

Minoru Iwaya, Verkaufschef des kleinen Händlers Corolla Aiho in der Millionenstadt Nagoya, nahe des Toyota-Hauptsitzes, kennt das Problem: Der Corolla befriedigt zwar den Massengeschmack, hat aber nichts Besonderes mehr. Sein Image ist gealtert wie der Verwaltungstrakt des Händlers, dessen Türfurniere durch Klebeband und Reißzwecken am Abrollen gehindert werden. „Die Kunden sind keine großen Fans des Autos mehr“, bedauert Iwaya.

Nach seiner Geburt 1966 sollte der Corolla wie der VW Käfer lediglich die Massen preiswert und verlässlich von A nach B befördern. Dennoch bekam er schnell eine Fangemeinde. Der Start des Sportmodells „Levin“ 1972 und die folgenden Rallye-Siege machten den Corolla für die finanzschwache, aber PS-gierige männliche Jugend zu so etwas wie den Opel Manta Japans. „Ich habe gejobbt, um mir noch als Erstsemester auf dem College einen Corolla kaufen zu können“, erinnert sich Iwaya.

Bis Ende der achtziger Jahre war der Wagen erste Wahl für die „Hashiriya“, die Renn-Gangs in den Städten und Dörfern. Sie bohrten liebevoll die Motoren auf, montierten riesige Auspufftöpfe und Spoiler an. So aufgemotzt bollerten sie freitag- und samstagnachts geduldet von der Polizei über Autobahnen und Bergstraßen. Die Hashiriya lärmen zwar immer noch durchs Dunkel, aber nicht mehr mit dem Corolla. Heute schrauben sie am Mitsubishi Evolution herum.

„Der Corolla ist total uncool“, meint der Jungverkäufer Yoshikazu Fujioka, ein zungenfertiger 23-Jähriger mit gegelten Haaren. Ein Onkel-Auto. Eine Vertreter-Kutsche. Als junger Mensch muss man sich schämen, so etwas zu fahren. Mit welchen Argumenten verkauft er den Wagen? „Ich überzeuge mit der Praktikabilität, dem Preis-Leistungsverhältnis, dem geringen Spritverbrauch und bei jungen Leuten mit den geringen Unterhaltskosten“, pariert er mit seinem bestem Verkäuferlächeln.

Die Geburt des Europa-Corolla vor drei Jahren leitete auch die Wiedergeburt des japanischen Originals ein. Unter dem Stichwort „New Century Value“ gab es peppiges europäisches Design, angepasst für Japan, mehr Varianten, mehr teure Technik für weniger Geld. „Wir sind damit wieder Benchmark in der Klasse“, behauptet Shunichi Takagi, Manager in der Corolla-Planungsabteilung in Nagoya. Das ist wichtig, weiß er, denn immer mehr Ausstattung fürs gleiche Geld, das wird auch künftig der Trend im Autogeschäft bleiben.

„Das Design gilt hier in Japan als gut“, sagt Shunichi Takagi. Gerade noch. Japaner und Europäer haben einen unterschiedliches Gefühl für Formen. Europäer mögen es runder. „Japaner bevorzugen eher ein Design wie ein Samurai-Schwert“, sagt Takagi. Die Linienführung scharf, deutlich und leicht gebogen. Wie die neuen Modelle. Die werden in Europa als europäisch empfunden, so das Ergebnis einer Studie, Japaner sehen das Design als japanisch an. Und Amerikaner sagen, dies sei ein japanisches Auto, das europäisch aussehen wolle. Allerdings merken die Amerikaner von der Europäisierung nicht so viel, weil der Corolla je nach Markt ein anderes Gesicht aufsetzt. „Der VW Golf sieht überall auf der Welt gleich aus. Wir dagegen versuchen mit der aktuellen Generation die unterschiedlichen Geschmäcker in den verschiedenen Märkten zu treffen“, sagt Soichiro Okudaira, der Chefentwickler des Corolla.

Der Nachteil: Die Varianten erfordern viel Feinarbeit bei der Abstimmung der globalen Produktion. Schon ein Einheitsauto ist eine Herausforderung für Logistik und Zulieferer, die Toyota-typisch just-in-time die Werke mit Teilen beschicken. Ein Produkt aber, das sich von innen und außen unterscheidet, lässt Entwicklungskosten und Investitionen gehörig in die Höhe schnellen.

Es gibt Dinge, die bleiben. Die Levi’s-Jeans. Coca-Cola. Und hoffentlich der Corolla

Der Chefentwickler hat noch einige harte Nüsse zu knacken. Die Vermarkter in Japan und Europa fordern noch mehr Variationen und noch mehr Technik. Die Verkäufer in Japan rufen nach einem Bestseller aus einem Guss: so etwas wie der Honda Fit. Vielen Kunden ist die neue Generation zu groß. Zulieferer und Controller drängen auf mehr Gleichteile. Und Chefentwickler Okudaira sieht Automobile schon zu Modeartikeln werden, weil sich die Geschmäcker der jungen Leute in den Metropolen Asiens, Europas und den USA zwar zunehmend angleichen, die Trend-Tsunamis aber immer schneller über den Globus rollen. Einige Modelle werden sich rasend schnell wandeln. Andere bleiben. Glaubt der Entwickler. Wie die Levi’s-Jeans. Oder Coca-Cola. Und hoffentlich der Corolla.

Eines steht für den Entwickler immerhin fest: Die Europäisierung des japanischen Corolla geht weiter. „Der Runx gibt die Richtung vor“, sagt Okudaira. Das gehe, weil Japan und Europa sich mit ihrer Vorliebe für kleine Autos und Mini-Vans einander annähern und Japaner den europäischen Geschmack mögen. Und die USA? „Hm, das ist schwierig. Der amerikanische Markt ist anders“, meint Okudaira: „Was mit Amerika werden soll, weiß ich noch nicht.“

Japan: ein besonderer Markt

Einen Toyota identifiziert man nach dem Ausschlussprinzip. Wenn man die Marke nicht erkennen kann, ist es ein Toyota. Jedes Modell führt sein eigenes Logo am Kühlergrill – Image wird nicht über die Marke, sondern mit dem Modell gemacht.

Auch das Verkaufskonzept ist untypisch. Toyota unterhält fünf nationale Händlernetze. Der Corolla hat seine eigene Kette, die sinnigerweise Toyota Corolla heißt. Daneben gibt es noch Toyota, Toyopet, Toyota Vista und Netz Toyota. Die Kanäle sollen die einzelnen Fahrzeugklassen miteinander konkurrieren lassen und den Unternehmergeist der Händler angesichts der marktbeherrschenden Stellung Toyotas wach halten. Das hilft dem Händler – und zwingt den Hersteller, immer neue, nur geringfügig veränderte „Bruder-Autos“ zu produzieren, damit sich die Händler voneinander absetzen können.

Die Folge: Der Neuwagen-Effekt schrumpft mitunter auf wenige Monate, und ein einheitliches Branding der Produkte ist unmöglich. „Diese Trennung war sinnvoll, als es aufwärts ging“, sagt ein Händler, „aber in Zeiten der Stagnation wird sie zur Last.“

Zumal die Ausländer moderne Markenkonzepte einführen: Sofort nach ihrem Einstieg im Markt bliesen Ford bei Mazda, Renault bei Nissan und DaimlerChrysler bei Mitsubishi Motors die geschrumpften Firmenlogos wieder auf. Zudem entwarfen sie ein konsistentes Image für jede Marke, das die Autos durch Design und Fahrverhalten transportieren sollen. Der Erfolg von Nissan zeigt, dass dieser Ansaz auch in Japan den Absatz erhöht. Langsam denkt deshalb auch Toyota um. Ein Verkaufskanal wird künftig wegfallen, die Oberklassemodelle werden erstmals auch in Japan wie seit Jahren schon im Ausland einheitlich als Lexus verkauft.

 

Power-Selling in New Jersey

„Der Corolla? Das ist ein Auto für alle – von 17 bis 77. Gemeinsam mit dem Camry das Kernprodukt unserer Marke“, sagt Richard Lulov. Der Mann muss es wissen. Er verkauft seit 23 Jahren Autos. Am liebsten groß, schnell und teuer. Seit sieben Jahren arbeitet Lulov für Prestige Toyota, einen der größten Händler im dicht besiedelten Staatendreieck von Connecticut, New York und New Jersey.

US-Händler wie Lulov schauen vor allem auf drei Dinge: Stückzahlen, Stückzahlen und Stückzahlen. Bevor er auf den Corolla zu sprechen kommt, rattert Lulov deshalb erst einmal seine Position auf der Toyota-Rangliste herunter. „Wir sind die Nummer drei unter Lexus-Dealern in der Welt, die Nummer drei bei Toyotas in der Region und die Nummer 33 landesweit. Noch vor drei Jahren waren wir Nummer 120! Wir verkaufen 3600 Autos im Jahr. Drei-tau-send-sechs-hun-dert!“

Wie viele andere Autohändler besitzt Prestige lokale Lizenzen für weitere Marken: Prestige Mercedes-Benz, Prestige Mini, Prestige Land Rover, Prestige Porsche, Prestige BMW und Prestige Lexus – die Toyota-Oberklasse hatte in den USA von Anfang an ihren eigenen Vertriebskanal, um keinen Schaden zu nehmen angesichts des Marken-Images von Toyota.

Die Glasfronten der sieben Autohäuser sind entlang der Landstraße 17 North, eine halbe Stunde entfernt von Manhattan, über Kilometer hinweg aufgereiht, eingerahmt von den Vertretungen aller nur denkbaren, anderen Automarken. Der Korridor ist ein einziger Fuhrpark, über dem Helium-Ballons in patriotischem Rot-Weiß-Blau treiben und XXL-Sale-Schilder um Aufmerksamkeit buhlen. Flutlichtscheinwerfer inszenieren die Blechwüste auch nachts in gleißendem Licht – Landebefeuerung für die Oberschicht des Ballungszentrums, die in Ramsey und Upper Saddle River lebt und einkauft.

Wer wie Prestige zu den 1200 Toyota-Händlern in den USA gehören will, muss eine Reihe von Anforderungen der Zentrale erfüllen, was Absatzzahlen, ständige Fortbildung und präzises Berichtswesen angeht. Dafür steht es den Händlern frei, ihre Endpreise festzusetzen. „Autos sind eine Ware wie Rohöl oder Orangensaft-Konzentrat. Die Nachfrage bestimmt unsere Preise. Der Verkaufsraum soll dieses Gefühl des freien, wilden Marktes einer Börse vermitteln“, sagt Lulov bei einem Rundgang durch das gläserne Rechteck mit 1600 Quadratmetern Fläche. Nebenan plant er gerade einen weiteren Showroom samt Werkstatt mit 8000 Quadratmetern Platz.

Lulovs Verkäufer sitzen wie auf einem Trading Floor der Wall Street entlang der Glasfassade an parallel ausgerichteten Schreibtischen. Sie tragen Anzüge, teure Uhren und schreiben mit Montblanc-Füllern in Stablampen-Größe. Prestige eben. Sie starren auf schwarze Flachbildschirme und pflegen Kundendaten, während sich selbst an diesem schwülen Montagmorgen die Kunden um die durchweg silbern lackierten Wagen in der Mitte des Schreibtischspaliers drängen. Direkt vor dem Eingang: ein silberner Corolla LE. Der Bestseller in Ramsey.

Auf Amerikas Automarkt geht es hart zur Sache. Dieses Jahr werden zwischen 16 und 17 Millionen neue Fahrzeuge verkauft. Die Hersteller jagen sich mit jährlich überholten und leicht veränderten Modellen. Das Dauer-Bombardement der Autowerbung auf allen Kanälen stilisiert jeden Monat zum einmaligen Sonderangebots-Zeitraum, mit bis zu mehreren tausend Dollar Rabatt, zinsfreier Finanzierung und Umtauschaktionen für Gebrauchtwagen. Aber auch wenn der Corolla, wie erwartet, Jahr um Jahr Gütesiegel für Verarbeitung und Preis-Wert-Verhältnis von unabhängigen Testern wie J. D. Power & Associates einfährt: Es fehlt ihm, genau wie in anderen Märkten, an Schwung und Spaß. Und so wie überall, wird auch die amerikanische Kundschaft des Corolla seit der US-Einführung 1968 immer älter. Eine Auffrischung war dringend nötig.

Ernest Bastien, Marketing-Manager für die gesamte Flotte des Autobauers, und seine Kollegen stellten der grauen Eminenz Corolla einen sportlichen Bruder zur Seite. Zur Autoshow in Detroit Anfang 2001 präsentierte Toyota den neuen Corolla S und den noch sportlicheren Matrix. Beide Wagen sind Fünftürer mit Alufelgen, Spoilern und aufgepepptem Armaturenbrett – Chrom, Leder, Holzfurnier und weniger Plastik.

Aber der Matrix ist anders. „Fully loaded“, mit allen Extras, ist er mit einem Preis von rund 23.000 Dollar der teuerste Spross der Corolla-Familie. Zusammen mit den anderen wird auch er in Fremont bei San Francisco in einem Joint Venture mit General Motors gebaut. Doch er ist ein Gefährt außer Konkurrenz. Kein Corolla-Schriftzug am Heck, eigenes Werbematerial, eigene Website. Händler identifizieren den Matrix in Verkaufsgesprächen nicht einmal als Corolla.

Die Reaktion auf die neue Palette übertraf selbst die Erwartungen der Marktforscher. Das mittlere Alter der Käufer eines Corolla S lag neun Monate nach dem Start bei 27 statt der prognostizierten 35 Jahre. Selbst heute, nach einigen Jahren am Markt, ist das Alter nur auf 29 geklettert.

Telemarketer, Rabatte und Glückwünsche zum Autogeburtstag

Deutlich älter dürften die sechs Verkäufer sein, die sich bei Prestige Toyota in einem mit Kunstholz getäfelten Hinterzimmer ausschließlich dem Verkauf übers Internet widmen. Insgesamt regiert Richard Lulov mehr als 30 Verkäufer, ein Drittel seiner Verträge wickelt Prestige inzwischen online ab. Rechnet man all jene Interessenten hinzu, die sich im Web detailliert informieren, bevor sie überhaupt zur Testfahrt kommen, liegt der Netz-Anteil am Umsatz bei 80 Prozent, schätzt der General Manager im grünen Zweireiher, mit Gold-Rolex. „Die Leute sind perfekt informiert. Sie stellen oft Fragen, nur um zu sehen, ob wir die Antwort wissen.“

Andy Eagle, einer seiner gestylten, gleichmäßig gebräunten und gut geschulten Angestellten, nickt verständnisvoll und ergänzt: „Wir müssen 18 Modelle kennen. Der Corolla ist oft der Anfang, um eine lebenslange Beziehung zum Kunden aufzubauen. Manche Leute kaufen jetzt ihr achtes Modell bei uns.“ Um auf dem Laufenden zu bleiben, schickt Lulov jedes Mitglied seines Teams auf zehn bis zwölf Fortbildungskurse im Jahr. Dort müssen die Verkäufer ein bis zwei Tage lang Beratungsgespräche simulieren und Vorträge halten. Sie werden von Kollegen nach Auftreten, Kleidung und Wissen benotet. Toyota belobigt jene Händler, die besonders viele Teilnehmer zu diesen Seminaren schicken, mit jährlichen Plaketten. Prestige ist einer der 230 ausgezeichneten Händler.

Die Lieferkette wird komplett über Web-Browser-Formulare verwaltet, die jedem Autohaus Einblick in den Fahrzeugnachschub von der Fertigung in Kalifornien und Kanada bis zur Auslieferung gewähren. Ob es Nachschub gibt, hängt von der Leistung ab: Nur der Händler, der seine regional festgelegte Verkaufsquote erfüllt, darf mit neuen Autos rechnen.

Jeder Besucher, der Prestige Toyota betritt, wird im hauseigenen Sales- und Marketing-System Higher Gear erfasst. Zwei Telemarketer fassen nach, wenn die Zentrale neue Sonderkonditionen oder Rabattprogramme startet, und sie rufen jeden Interessenten 30, 60, 90 und 120 Tage nach der ersten Kontaktaufnahme noch mal an. Neuwagenbesitzer werden alle zwei Monate zu einer „Autoklinik“ eingeladen, wo Experten alle Fragen zu Betrieb und Wartung beantworten. Und wenn sich der Kauf eines Wagens jährt, gratuliert der Händler telefonisch zum Geburtstag. „Das haut die Leute um“, sagt Eagle zwischen zwei Telefonaten.

Der Beweis hängt im Büro von Verkaufsleiter Dave Abbe. Jedes der 18 Toyota-Modelle hat Magnettäfelchen in seiner eigenen Farbe. Corollas sind rosa. Und sie bilden die längste Kolonne, die sich auf dem weißen Magnetbrett erst hinunter- und dann wieder hinaufschlängelt. „Der Monat ist erst halb herum, und ich habe nur noch neun Corollas auf dem Hof“, klagt Abbe im Scherz. Das Geschäft mit dem neuen, re-designten Corolla 2003 läuft gut. Rund ein Viertel seiner monatlichen Verkäufe sind Corollas, mehr als 70 Prozent davon teure LE-Modelle.

Ein sicheres Geschäft. Nicht sicher ist, ob das am Auto oder am Händler liegt. „Der Laden drehte sich träge im Kreis, bevor Richard das Steuer übernahm“, erzählt Abbe. Richard Lulov tauschte in sechs Monaten 80 der 100 Angestellten aus, schraubte das Werbebudget von 20.000 auf 120.000 Dollar im Monat hoch – und steigerte den Verkauf von 2000 auf 3600 Autos im Jahr. Und das während die US-Wirtschaft auf Talfahrt ging.

Richard kleckert nicht, er klotzt. Und er liebt die große Geste. Er selbst fährt einen neuen Mercedes 500 SL und scheut sich auch nicht, hin und wieder einen Packen 100-Dollar-Scheine auf den Tisch zu knallen, um sein Team zur Erfüllung der Quote zu animieren. Neben einer Prämie für jeden verkauften Wagen gibt es 500 Dollar Monatsbonus pro Verkäufer für die ersten 15 D Corolla jetzt als Pendler-Auto für die Fahrt zum Zug nach Manhattan, als ersten Wagen für ihre Kinder oder als Auto für die Haushälterin. Und Abbe wird euphorisch: „Da prickelte es zum ersten Mal seit langer, langer Zeit. Das ist ein richtiges Auto!“

Dass Toyotas europäisches Designzentrum beim Facelift federführend war, ist Lulov und Abbe neu. Ernest Bastien in der Zentrale in Kalifornien hebt das ebenso wenig hervor. „Wir sind eine japanische Marke, die in Amerika fertigt. Wir passen Details den örtlichen Wünschen an, das ist sehr wichtig“, sagt er vage und nennt oft übersehene Einzelheiten wie Sitzhärte (Amerikaner lieben es weicher als Europäer) und eine großzügigere Lenkung. „Globales Produktdesign muss lokale Einstellungen ermöglichen, um Fahrerwünsche von einem Ende der Welt zum anderen zu befriedigen“, sagt Bastien.

Ein neues Modell für den unkonventionellen Mittzwanziger

Unterm Strich hat Toyota mit dem jüngeren, größeren Corolla Marktanteile gewonnen. Doch die durchgängige Verjüngung des Sortimentes insgesamt ist bisher nicht gelungen. Um die 20- bis 30-Jährigen zu bedienen, führt Toyota deshalb jetzt wieder eine komplett neue Marke ein. Was der statusehrgeizigen Mittelklasse ihr Lexus ist, soll den gepiercten Snowboardern und Internet-Fummlern der Scion werden. „Scion-Fahrer sind anders als Corolla-Fahrer. Individualität und Unkonventionalität sind ihnen wichtig, sie wollen nicht das Auto ihrer Eltern fahren“, erklärt Bastien die Philosophie hinter dem kastenförmigen, hochgezogenen Fünftürer.

Die zwei Scion-Modelle xA und xB lassen mehr Varianten zu, zugleich sind sie deutlich preiswerter. Das könnte dem Image nützen – und die Verkaufszahlen des Klassikers drücken. „Kannibalisierungseffekt nennen wir das“, sagt Abbe bei einer Zigarettenpause auf dem Parkplatz, aber zu der Selbstbeschneidung muss es nicht kommen. Die ersten Daten auf dem kalifornischen Testmarkt lassen hoffen. Zwar sind die Scion-Käufer mit 36,4 Jahren deutlich älter als die Werbung suggeriert, aber immerhin jung genug, um die Wende zu markieren.

Werner Heck vom Autohaus Tix in Koblenz konstruiert sich derweil seinen eigenen Wandel. Er muss alte und junge und so viele verschiedene Leute wie möglich ansprechen. Getrennte Vertriebe wie in den USA oder Japan sind hier zu Lande kein Thema, dafür ist der Markt zu klein.

„Lexus holt uns ganz andere Kunden auf den Hof, die Gebrauchtwagen auch“, sagt der Händler, und genau das ist seine Chance. In Koblenz feiern sie Sommerfeste mit dem Turnverein, sie veranstalten eine Vortragsreihe für den Marketingverband („lauter Geschäftsleute, Lexus-Kunden“), und nächsten Sonntag, beim Familienfest, kümmert sich Heck persönlich um die neuen Gäste, seine Frau steht an der Kuchentheke, die beiden Jungs helfen an der Hüpfburg und beim Helikopterrundflug.

Was die unterschiedlichen Besucher mit dem Autohaus Tix verbinden sollen? Heck sucht nach Worten, erzählt etwas von Service, Erlebnis, Familie und Zugehörigkeit und schaut auf den Tisch. Da liegt eine Mappe. Auf der steht: „Lexus meets Toyota. Treffpunkt der guten Gefühle.“ Also doch.

Toyota in der Welt:

Im vergangenen Jahr verkaufte Toyota 6,2 Millionen Autos weltweit und erzielte einen Umsatz von 122,5 Milliarden Euro. In seinem Heimatland Japan erwirtschaftete der Konzern 2002 einen operativen Gewinn von 10,5 Milliarden Euro – nie zuvor in der Geschichte des Inselstaates hat ein Unternehmen so viel verdient.

Toyota dominiert den japanischen Markt mit einem Anteil von mehr als 40 Prozent. Insgesamt rollten im vergangenen Jahr mehr als eine Million Corollas von Fabrikbändern in 16 Ländern der Welt. 2004 soll auch China zu den Produktionsstandorten stoßen.

In den USA schickt sich Toyota (zehn Prozent Marktanteil) gerade an, DaimlerChrysler als drittgrößten Hersteller zu überholen und sein japanisches Image gegen das eines etablierten Einwanderers zu tauschen.

Nur in Europa liegen die Japaner mit 4,5 Prozent Marktanteil deutlich hinter der Konkurrenz. Im größten, vom Design her tonangebenden deutschen Markt, kommt der Importeur sogar nur auf 3,1 Prozent. Die schwache Platzierung bedeutet aber auch: Hier ist noch Wachstum möglich. Bis 2010 soll sich der Absatz in Europa auf 1,2 Millionen Fahrzeuge verdoppeln.

 

Andere Länder, andere Sitten

McKinsey-Director Andreas E. Zielke über Markenstrategien der Automobilhersteller

Die Bedeutung von Marken für die Positionierung einzelner Modelle unterscheidet sich von Markt zu Markt ganz erheblich. In Europa, so belegen unsere Untersuchungen, hat die Marke ein sehr hohes Gewicht: Sie erzählt die Hälfte dessen, was es über ein Produkt zu sagen gibt. Europäische Hersteller streben danach, in jedem Marktsegment, das sie bedienen, mit ihrer Marke dieselbe Position einzunehmen. So bauen sie beispielsweise den sportlichen Kleinwagen, die sportliche Limousine, das sportliche Cabrio und den sportlichen Geländewagen. Das erlaubt dem Kunden, seiner Marke und damit auch seinem persönlichen Image, das er mit ihr verknüpft, auch bei wechselnden Bedürfnissen treu zu bleiben. Und es erhöht die Durchschlagskraft der Kommunikation: Kein Käufer muss sich fragen, welche Eigenschaften wohl der Porsche Cayenne in seinem Marktsegment verkörpert, er ist eben „der Porsche“ unter den Off-Roadern. Auch mit dem neuen kleinen „Einser“ von BMW verbindet sich automatisch eine Vorstellung, obwohl ihn bislang noch kein Kunde gesehen oder gefahren hat.

Ganz anders in Japan. Dort sind die einzelnen Modelle an den jeweiligen Erfordernissen der von ihnen bedienten Segmente ausgerichtet – ohne dass ein durchgängiges Charakterbild der Marke gewahrt bleibt. Da mag der Kleinwagen frech gestylt sein, die Mittelklasse-Limousine für Raumökonomie und Sparsamkeit stehen und das Coupé mit dynamischen Fahreigenschaften prunken: Zu wissen, dass alle Modelle aus demselben Stall kommen, verrät dem Kunden wenig über das Produkt. Verkauf und Werbung müssen seine Eigenschaften deshalb jeweils neu erklären. Das kostet Zeit und Geld. Und erschwert die Bindung von Kunden. Denn das Styling, das dem designverliebten Single so gut gefiel, steht bei der Familienkutsche derselben Marke möglicherweise gar nicht mehr im Vordergrund, wenn die nächste Lebensphase des Kunden andere automobile Anforderungen mit sich bringt.

Ausgerechnet in Nordamerika, dem Markt, in dem das Marketing gewissermaßen erfunden wurde und General Motors gegenüber dem Erzrivalen Ford zu frühen Erfolgen verhalf, nimmt die Bedeutung der Marke kontinuierlich ab. Mehr noch: Im größten Automarkt der Welt spielen die Automarken, sofern es sich nicht gerade um Importe aus Japan oder insbesondere Europa handelt, keinerlei Rolle mehr. Der Kunde trifft seine Kaufentscheidung maßgeblich über den Preis und das Dienstleistungsangebot des Händlers. Entsprechend schwer tun sich amerikanische Hersteller mit der markenbesessenen europäischen Klientel – und verstricken sich in ihrem Heimatmarkt mangels eingängiger Markenbotschaften immer tiefer in Gewinn verzehrende Rabattschlachten.

Dank des zumindest anfangs unschlagbar günstigen Preis-Leistungs-Verhältnisses und extremer Service-Orientierung konnte sich im US-Markt deshalb auch Toyotas geschichtslose Kunstmarke Lexus deutlich besser etablieren als in Europa. Hier zu Lande genießt der Lexus bis heute Exotenstatus, auch weil es ihm an einer eigenständigen Ausstrahlung mangelt. Dabei würden sich Investitionen in die Marke durchaus lohnen.

Vergleiche zeigen, dass der europäische und speziell der deutsche Kunde imageträchtige Markenbotschaften durchaus zu honorieren bereit ist. Selbst in der Kompaktklasse erzielen Allerweltsautos namhafter deutscher Hersteller gegenüber vergleichbar ausgestatteten Wettbewerbsangeboten aus Korea oder Japan bis zu 50 Prozent höhere Preise – wenn man die Unterschiede in den abgesetzten Stückzahlen berücksichtigt. Da lohnt sich die Mühe dann wohl doch, schon im Vorfeld der Produktentwicklung fest vorgegebene Markeneigenschaften einerseits und spezifische Produktanforderungen andererseits unter einen Hut zu bringen.

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