Die Psycho-Paten

Das waren noch Zeiten. Als der schwer angeschlagene Computerkonzern Hewlett-Packard 1999 nach einem entschlossenen, zielstrebigen neuen CEO suchte, mussten sich alle Kandidaten einem Persönlichkeitstest unterziehen. Auch Carleton Fiorina loggte sich auf einer Web-Seite ein und beantwortete in einer knappen Stunde die 342 Fragen, die der Psychologe und Organisationsberater Richard Hagberg aus Kalifornien ausgearbeitet hatte. Ob sie Aussagen wie diesen zustimme oder sie verneine, wollte man von der ehemaligen Lucent-Managerin wissen: „Ich bin besser als die meisten meiner Mitarbeiter“; „Ich glaube, ich würde gern im Show-Geschäft arbeiten“; „Manchmal ist es in Ordnung, Gesetze zu brechen, solange niemand dabei zu Schaden kommt“; „Wenn ich gegen ein Möbelstück laufe, werde ich normalerweise nicht wütend“; „Ich arbeite an einem Problem auch dann weiter, wenn ich starke Kopfschmerzen habe.“

Fiorinas Testergebnis bestärkte Hewlett-Packard (HP) in der Überzeugung, eine „visionäre Evangelistin“ gefunden zu haben – genau das, was der Konzern gesucht hatte: Die 48-jährige Managerin wurde als Vorstandschefin von HP berufen. Die Entscheider waren sich sicher, dass sie die Kandidatin nicht genauer hätten identifizieren können als durch jenen Test, der in den USA inzwischen zum Standardrepertoire vieler Personalchefs gehört.

Anders als hier zu Lande, wo die Eignung von Mitarbeitern und Führungskräften zwar auch mit Tests geprüft, in der Regel aber doch im persönlichen Gespräch oder im Assessment Center ermittelt wird, mag in den Vereinigten Staaten kaum ein Unternehmen auf die Instrumentarien der modernen Test-Psychologie verzichten. Geprüft und abgefragt wird alles, was die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten sicherer erscheinen lässt. So hat sich im experimentierfreudigen Amerika mit den Jahren eine Industrie etabliert, die den Unternehmen immer neue, ausgefeiltere Instrumente an die Hand gibt.

Das Internet machte das Ausloten von Kandidaten noch leichter, schneller, präziser und fälschungssicherer. Doch während es den meisten Unternehmen in der Vergangenheit noch darum ging, mittels psychologischer Tests die Besten aus der Masse der Bewerber zu identifizieren, hat sich das Ziel neuerdings gedreht: Seit in den USA die Angst vor Terror umgeht und Unternehmensskandale wie bei Enron oder Worldcom die amerikanische Wirtschaft und Öffentlichkeit erschüttern, sucht eine neue Generation von Persönlichkeitstests und 360-Grad-Tools nach den dunklen Seiten der Führungskraft. Jetzt geht es nicht mehr um das Aufspüren der Guten, das Böse im Bewerber soll identifiziert und ausgesondert werden. Immer öfter wollen die Unternehmen wissen, ob der oder die Neue ehrlich ist oder an Mobbing Gefallen finden könnte. Deshalb wird schon mal gefragt, ob der Kollege „glatt, geschniegelt und charmant auftritt“, ob er „die meisten Gespräche zu seiner eigenen Person hinlenkt“, ob er „Mitarbeitern und Kunden ins Gesicht lügt“ oder „ein einflussreiches Netzwerk zu seinem Vorteil ausnutzt“. Mehr noch: Ein neues Verfahren soll künftig die Psychopathen in den Chefetagen aufspüren. Willkommen in der schönen neuen Unternehmenswelt.

Auf sein Bauchgefühl verlässt sich kein Personalchef mehr

In den USA haben Messinstrumente aus der Psychologie eine lange Tradition. Entwickelt für die Kriminellenjagd, wurden Persönlichkeitstests vom FBI schon Anfang der dreißiger Jahre des vergangenen Jahrhunderts eingeführt. Die psychologischen Testreihen sollten bei der Identifizierung von Verbrechern helfen, als die Entführung von Familienmitgliedern wohlhabender Prominenter zu einem regelrechten Geschäftszweig der Unterwelt zu werden drohte.

Die Anwendung der Tests in der Wirtschaft ließ nicht lange auf sich warten. Allerdings wurde dort nicht nach krimineller Energie gefahndet, sondern nach Charaktereigenschaften des Bewerbers, die dem Arbeitgeber bei der Einschätzung von Eignung, Motivation und Leistungsfähigkeit des Kandidaten helfen sollten. Inzwischen sind sie alltäglich und können – richtig eingesetzt und angewandt – dabei helfen, die geeignetsten der Bewerber zu identifizieren und die subjektive Einschätzung der Entscheider zu objektivieren.

Auf sein Bauchgefühl oder Gesprächsrunden allein mag sich in den USA heute kaum noch ein Personalchef verlassen. Der Bewerber hat sich längst daran gewöhnt: Auf der Suche nach einem Job muss er die unterschiedlichsten Testhürden nehmen, einige sind recht simpel, andere aufwändig, vom preiswerten Online-Eignungstest für ein paar Dollar bis hin zu umfassenden, komplexen Beratungs-Modulen samt Berater für fünf- bis sechsstellige Beträge ist auf dem amerikanischen Instrumentenmarkt alles zu haben.

Die Nachfrage ist enorm. Große Test- und Beratungsunternehmen melden zweistellige Zuwachsraten. Aufsichtsräten und Vorständen gilt das psychologische Audit ihrer Führungsmannschaft inzwischen als Versicherungspolice gegen spätere Vorwürfe mangelnder Aufsicht oder gegen möglicherweise drohende Aktionärsklagen. Auch auf den unteren Ebenen wird geprüft und gesiebt. Steven Stein, CEO des MHS-Verlags, der den nach eigenen Angaben weltweit meistgenutzen Test für emotionale Intelligenz vertreibt, den „BarOn EQ-i“, hat sein Instrument inzwischen tausendfach verkauft. Gut eine Million Menschen haben die 133 Fragen zu zwischenmenschlichen Beziehungen und Launen bereits in mehr als 20 Sprachen beantwortet. Die Anzahl der Firmenkunden, die seinen EQ-Test online ausfüllen, sagt Stein, sei von 3,1 Prozent im Jahr 2001 auf 32,4 Prozent in 2003 gestiegen.

Mit den Jahren haben sich die Verfahren verfeinert. Simple Tests wie der von Katherine Briggs und ihrer Tochter Isabel Myers in den vierziger Jahren entwickelte Myers-Briggs Typenindikator (M.B.T.I.), der auf den Persönlichkeitstypen von Carl Gustav Jung aufbaut und vielen Unternehmensführern in der Vergangenheit als Standardinstrument diente, reichen schon längst nicht mehr aus. Die neuen Tools versuchen neben der fachlichen Qualifikation vor allem die Persönlichkeit des Bewerbers zu analysieren. „Es gibt für keinen Kandidaten und für keine Position das eine ideale Profil“, meint Richard Hagberg, Chef der Hagberg Consulting Group. „Wer seinen Nachwuchs auf eine Führungsrolle vorbereiten will, sucht nach vielen Eigenschaften, die in mehreren Jobs mit der Zeit heranreifen.“

Das Böse ist immer und überall

So wurden die Verfahren mit den Jahren feinkörnig und komplex – und bei dem Versuch, die Persönlichkeit mehr und mehr auszuleuchten, fiel eine Grenze nach der anderen. Die Verbindung zur Kriminalistik ist seit den Anfangstagen geblieben. Immer wieder sickerten die neu entwickelten Methoden des Profiling von Verbrechern in die kommerziellen Anwendungen, ohne allerdings deren Zielsetzung zu verändern. Dass sich der Fokus der Management-Tests gerade jetzt dreht, ist jedoch kein Zufall. Die Atmosphäre, die seit dem 11. September 2001 das Land beherrscht, dazu die Angst vor Skandalen, sorgen für Unruhe in den Chefetagen. Das Sarbanes-Oxley-Gesetz, das für leichtfertig abgezeichnete Bilanzen Gefängnisstrafen vorsieht, markiert den vorläufigen Wendepunkt in der Entwicklung der Instrumente: Könnten nicht überall in den Unternehmen Verbrecher lauern, sogar in den Führungsetagen? Waren die Unternehmenspleiten der vergangenen Jahre nicht der Beweis, dass Vorstände, von kriminellen Energien getrieben, Unternehmen wie Belegschaften und Aktionäre ins Unglück stürzen können? Muss man dem Bösen nicht Einhalt gebieten?

Es entspricht dem Geist der Zeit, dass der Kanadier Robert Hare, emeritierter Professor der Psychologie, zusammen mit seinem amerikanischen Kollegen, dem Organisationspsychologen Paul Babiak, gerade jetzt einen neuen, 107 Punkte umfassenden Test, den „B-Scan: 360“ zum Aufspüren von schwarzen Schafen im Management vorgestellt hat.

Hare kommt aus der Erfahrungswelt des Krankhaften. 35 Jahre lang studierte der Psychologe die Verhaltensweisen von Menschen mit psychischer Deformation. Der Forscher, der lange an der University of British Columbia in Vancouver lehrte, ist als Entwickler von klinischen Testreihen bekannt geworden, anerkannte Diagnose-Instrumente, die weltweit eingesetzt werden, um Psychopathen unter Kriminellen aufzuspüren. Die Ergebnisse seiner Tests werden in Strafverfahren vor Gericht genutzt. Hare ist Mitglied einer FBI-Forschungsgruppe, die sich der Aufklärung von Kindesentführungen und der Jagd nach Serienmördern verschrieben hat. Der Mann ist eine Koryphäe.

Und er ist davon überzeugt, dass es gute Gründe gibt, auch Unternehmenslenker oder Lehrer und Polizisten psychologisch auf potenzielle kriminelle Veranlagungen hin zu testen. Was Hare und sein Kollege Babiak von Führungskräften halten, haben sie in einem vielsagenden Titel zusammengefasst, unter dem sie noch in diesem Jahr ihr gemeinsames Buch samt neuem Test auf den Markt bringen werden: „Nattern in Nadelstreifen“. B-Scan: 360 soll die „Psychopathen am Arbeitsplatz“ aufspüren helfen. Die Zeit ist reif, da ist sich Paul Babiak ganz sicher: „Skandale wie bei Enron haben uns in unserem Vorhaben bestärkt. Wir fühlten uns bestätigt. Jetzt haben Unternehmen richtig Angst, dass sie von ihrem Führungspersonal getäuscht werden.“

Im Test übertragen die beiden Erfinder ihre Analysemethoden aus der klinischen und forensischen Arbeit auf die verdächtig gewordene Geschäftswelt. Denn was sich bei Psychopathen in Krankenhäusern und hinter Gittern bewährt hat, glauben Babiak und Hare, kann auch in ein Management-Werkzeug umgeformt werden. „Das Konzept der Psychopathie ist keineswegs auf Kriminelle beschränkt. Es lässt sich sehr wohl auch auf die Menschen in einer Firma übertragen“, meint Hare. Zwar maßt sich der Test aus juristischen Gründen nicht an, eine wasserdichte klinische Diagnose zu stellen. Der Fragenkatalog soll laut Hare aber dazu dienen, „problematische Charakterzüge“ aufzuzeigen, bevor es zu kostspieligem Fehlverhalten oder gar zu kriminellen Handlungen kommen kann.

Dass es Psychopathen in der Chefetage gibt, davon ist der Psychologe überzeugt. Und die Führungskräfte mit psychopathischen Zügen, betont Hare, seien keineswegs geisteskrank. Sie könnten sehr wohl zwischen Recht und Unrecht unterscheiden und Regeln befolgen. Tatsächlich passten sie sich an, seien Meister im Manipulieren von Untergebenen und Vorgesetzten und könnten leicht die Karriereleiter erklimmen. Ihre primäre Motivation jedoch sei das Eigeninteresse. Und der daraus resultierende Schaden für Unternehmen und Gesellschaft erheblich: Mobbing, dysfunktionale Teams, verlorene Aufträge, Unterschlagungen, Betrügereien, Pleiten. Ein bis zwei Prozent der Normalbevölkerung in einer Industrienation sind nach Auffassung des Wissenschaftlers Psychopathen – verglichen mit rund 15 Prozent der Gefängnisinsassen in Nordamerika.

Arrogant und gefühllos? Parasitär und dramatisch?

Das entscheidende Persönlichkeitsmerkmal, das nach Hares und Babiaks Analyse eine Übertragung ihres Tests auf Manager erlaubt, ist der Mangel an Gewissenhaftigkeit. „Persönlichkeitstests zeigen seit Jahren, dass es eine klare Korrelation zwischen Gewissenhaftigkeit und Leistung gibt“, sagt Babiak. Und die gilt es jetzt mit Kollegenhilfe aufzuspüren. Dazu sollen die Mitarbeiter eines Unternehmens künftig 107 Fragen in 30 Minuten online beantworten. Sie werden aufgefordert, ihre Kollegen in vier Kategorien zu bewerten:

_ persönlicher Stil (unaufrichtig, arrogant, nicht vertrauenswürdig, manipulativ);
_ emotionales Auftreten (gefühllos, reuelos, seicht, vorwurfsvoll);
_ organisatorische Reife (ungeduldig, unberechenbar, unzuverlässig, ziellos, parasitär);
_ antisoziales Verhalten (dramatisch, unethisch, schikanierend).

Im Extremfall kann ein Manager für jeden der 16 Aspekte die „rote Flagge“ erhalten – ein eindeutiges Warnsignal für seine Chefs.

Dass die so erzielten Testergebnisse problematisch sind, gibt der Psychologe zu. „Jeder Mensch weist in seinem Leben mindestens eines dieser 16 Charaktermerkmale auf, allerdings nie mehrere gleichzeitig und über längere Zeit. Wem einmal an der Ampel der Kragen platzt, der ist noch lange kein jähzorniger, manipulativer Vorgesetzter. Pathologisch wird es erst, wenn eines der Merkmale oder gar mehrere zu einer Konstante im Arbeits- und Privatleben werden.“

Zudem gibt es Umgebungen, meinen die Forscher, in denen „Nattern“ besonders gut gedeihen. Insbesondere eine instabile, leicht chaotische Organisation ziehe Psychopathen an – etwa schnell wachsende Unternehmen, in denen Hierarchien und Regeln fehlen und in denen unkonventionelle Beförderungen erfolgen. Ein guter Nährboden seien außerdem Firmen, die übernommen wurden oder frisch fusioniert haben und in deren Organisation sich vieles im Fluss befinde.

All das sollen künftig die befragten, kaum objektiven Kollegen beurteilen? Kein Problem, meint der Psychologe: „Wir erfassen nur Tatbestände, die Mitarbeiter bereits beobachtet haben. Es gibt genügend durch Anekdoten und Fallstudien belegte Beispiele für Psychopathen im Management. Zudem schwärzen wir niemanden an, sondern zeigen für ein Unternehmen nur auf, wo Problemzonen liegen. Was die Personalabteilung mit der Analyse macht, ist eine andere Frage.“

Den Einwurf, dass auch die professionelle und auf das Instrument und seine anschließende Interpretation geschulte Personalabteilung eines Unternehmens mit der Aufgabenstellung überfordert sein könnte, lässt Hare nicht gelten. Und die von Kollegen und Beobachtern der Entwicklung laut vorgebrachte Kritik prallt an ihm ab: „Mit dem Test öffnet man in der Geschäftswelt dem Missbrauch Tür und Tor“, meint etwa Richard Hagberg. Gleichzeitig fürchtet er, der B-Scan werde zum Renner.

Dafür sorgt auch die Marketingstrategie, die sich die beiden Entwickler und MHS-Verleger Steven Stein, der den Test herausbringen will, für Mitte des Jahres ausgedacht haben. Um nicht zu sehr auf der negativen Welle aus Angst und Verfolgungswahn zu reiten und die Klientel in Vorstandsetagen und Personalabteilungen nicht gleich abzuschrecken, soll B-Scan positiv vermarktet werden, sagt Stein: als Barometer für Gewissenhaftigkeit.

Gegenwärtig versuchen Hare und Babiak gemeinsam mit MHS, erste Unternehmen aus aller Welt als Beta-Tester zu gewinnen. Sie sollen die 360-Grad-Evaluierungen in den kommenden Monaten ein halbes Jahr lang ausprobieren. Nicht mehr als fünf bis sieben Teilnehmer sollen jeweils nötig sein, um zu einer nach Meinung der Verfasser aussagefähigen Einschätzung zu kommen. Zur Validierung seien noch etwa 300 bis 500 Datensätze nötig, meint Stein, dann kann B-Scan für 200 Dollar pro Testperson auf den Markt kommen. Neben dem amerikanischen Kontinent schweben dem Verleger vor allem Australien und Deutschland als Absatzmarkt vor. Das Instrument wird ein Renner, daran zweifeln Erfinder und Vermarkter nicht.

Die Kritiker verweisen indes auf jene uramerikanischen Siegertypen, die es gerade aufgrund ihrer besonderen Persönlichkeit an die Spitze geschafft haben. Waren nicht immer schon die Andersartigen, die Besessenen, die von Wahnideen Getriebenen die wahren Helden der US-Wirtschaft? Steve Jobs, Larry Ellison, Bill Gates, müssten sie nicht alle für verrückt erklärt und eingesperrt werden? Der ehemalige Intel-Chef Andrew Grove jedenfalls erklärte vor einigen Jahren die eigene Abnormität zum Geheimnis seines Geschäftserfolgs – und forderte andere „kranke“ Seelen auf, es ihm gleichzutun: „Only the Paranoid Survive“ heißt sein Buch.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.