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Ausgabe 15/0 - Artikel

Öfter mal was Neues

Was ist die wichtigste Voraussetzung für künftiges Wachstum?, fragte McKinsey in diesem Jahr rund 9000 Führungskräfte aus aller Welt. Das Ergebnis war eindeutig: Innovation. „In den vergangenen Jahren sind Unternehmen vor allem dadurch gewachsen, dass sie Konkurrenten übernommen, neue Regionen erschlossen oder Kosten gesenkt haben“, sagt Lothar Stein, Director bei McKinsey in München und Leiter der weltweiten Innovation Practice. „Diese Optionen sind inzwischen häufig weniger attraktiv. Jetzt müssen Unternehmen wieder mehr aus eigener Kraft wachsen – und dazu brauchen sie die Fähigkeit, in signifikantem Umfang Neues zu entwickeln – seien es Produkte, Services oder Prozesse.“

Das ist leichter gesagt als getan, auch das belegt die Umfrage mit hoher Übereinstimmung: Die meisten Firmen sind für die Herausforderung schlecht aufgestellt. Denn Innovationen sind komplex. Damit aus einer Idee ein erfolgreiches Produkt wird, müssen verschiedene Prozesse reibungslos ineinander greifen: interne Wissensgenerierung und Offenheit nach außen, Ideenfindung und -auswahl, die Entwicklung von Marktkonzepten und deren Kommerzialisierung, die strategische Ausrichtung und die organisatorische Struktur. Innovationen erfordern Kreativität und Ausdauer, die Kombination aus Alt und Neu, die Verknüpfung unterschiedlicher Disziplinen und Wissensgebiete, eine gesunde Balance aus Erfahrung und Exploration, den Mut zum Riskio, zur Kurskorrektur oder gar zum Kurswechsel, Einsicht und Vision, Neugier und Leidenschaft und nicht zuletzt eine Kultur, die all das möglich werden lässt. Der Innovationsmotor kann an jeder Stelle einrosten.

Tatsächlich stehen sich die meisten Unternehmen selbst im Weg. Erfolge der Vergangenheit, Routinen, eingespielte Prozesse, nicht mehr gestellte Fragen, traditionelle Zuständigkeiten, der starre Blick nach innen, die Fokussierung auf Technologie und bewährte Geschäftsmodelle – es gibt eine Reihe von Faktoren und Verhaltensweisen, die eine Organisation in ihrer Entwicklung behindern können. Sicher ist: Gerade dort, wo ein Unternehmen bislang erfolgreich war, lauert häufig Gefahr. Denn Erfolg droht bekanntlich blind zu machen.

„Orthodoxien“ nennt McKinsey jene Glaubenssätze, die in jedem Unternehmen existieren, die selten bewusst gemacht und hinterfragt werden – und die den Blick auf das Innovationspotenzial verstellen können. „Innovation ist nur möglich, wenn man diese Orthodoxien erkennt und überwindet“, meint Oliver Lohfert, Associate Principal bei McKinsey in München.

In jedem Beratungsprojekt, das die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens verbessern soll, geht es deshalb zunächst darum, die definierten, aber auch die unbewussten Strukturen einer Organisation zu erkennen und transparent zu machen. „Wenn man sich die Abläufe in einer Firma erklären lässt und immer fragt: ‚Warum macht ihr das eigentlich so?‘, fällt den Leuten schnell auf, dass sie ihre Prozesse und Verhaltensweisen nie hinterfragt haben“, beobachtet Lohfert. Wichtig für die Diagnose sei zudem, das Unternehmen aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven zu analysieren. Deshalb interviewen die Berater nicht nur Manager und Mitarbeiter, sondern vor allem auch Kunden und Zulieferer, sagt Lohfert. „Durch je mehr Linsen man schaut, desto vollständiger wird das Bild.“ Allerdings lässt sich auch bei großer Klarheit nicht auf Anhieb sagen, ob bestimmte Verhaltensweisen die künftige Entwicklung eines Unternehmens beflügeln oder behindern. Das ist das Problem: Orthodoxien sind nie schwarz oder weiß. Die Verhaltensweise, die dem Unternehmen einer Branche den Fortschritt blockiert, kann für das Unternehmen in einer anderen Industrie die denkbar beste Lösung sein. Die Tradition, an der ein Marktführer festhält und sich damit ins Abseits manövriert, ist für den Zweiten im Markt als Strategie vielleicht die richtige Wahl. Auch ein Medikament kann heilend oder giftig sein – es kommt auf die Dosierung an.

„Orthodoxien sind wie die DNA einer Organisation: Die Stärken finden sich darin ebenso wieder wie die Schwächen“, erklärt Lothar Stein. „Mit der Orthodoxien-Analyse lässt sich jedoch herausfinden, wo ein Unternehmen seinen Handlungsspielraum einengt, ohne es zu wissen.“ Danach geht es darum, durch gezielte Aktionen die Innovationskraft zu stärken. Und da fängt die eigentliche Arbeit erst an.

Vorsicht Falle

Glaubenssätze, die Unternehmen in ihrer Innovationskraft hemmen können

Wachstumspotenzial
Unternehmen sollten ihre Produkte und Dienstleistungen im Rahmen ihrer bisherigen Geschäftsfelder weiterentwickeln. 

Das kann zielführend sein, muss aber nicht. Gefährlich wird es, wenn ein Unternehmen den Blick gar nicht mehr in andere als die bekannten Richtungen wendet. „Viele Manager glauben zu wissen, wie ihr Geschäft funktioniert, in Wirklichkeit aber übersehen sie, wo neue Möglichkeiten liegen“, sagt Lothar Stein. „Man darf deshalb nicht nur Fragen stellen, deren Antworten man schon kennt. Stattdessen muss auch das vermeintlich Abwegige oder wenig Erfolg Versprechende zumindest als Möglichkeit in Erwägung gezogen werden.“

In vielen forschungsgetriebenen Unternehmen ist es ein weit verbreiteter Irrglaube, Innovation sei eine Sache immer raffinierterer Technologie. Die Interessen der Kunden wurden dagegen lange vernachlässigt. „Deutsche Autos sind vielleicht technologisch die besten der Welt“, meint Stein, „aber viele Konsumenten wollen das gar nicht oder können es sich nicht leisten.“ Während die deutschen Ingenieure am liebsten Autos bauen, die ihrem eigenen Anspruch genügen, sind Japaner, Südkoreaner und Amerikaner häufig auch mit sehr viel einfacherer Technik erfolgreich. Und die am Kundennutzen orientierten innovativen Fahrzeugkonzepte Minivan und SUV kamen aus den USA. Eine ähnliche Erfahrung machen zurzeit die großen Telekombetreiber, die lange die Möglichkeiten der Internet-Telefonie übersehen haben – und nun ihr Geschäft an kleinere Anbieter verlieren. „Natürlich gab es auch bei den Konzernen Mitarbeiter, die die Gefahr rechtzeitig erkannten“, sagt Stein. „Aber große Unternehmen haben leider auch Mechanismen, mit denen neue und vermeintlich schlechte Ideen gleich ausgefiltert werden. Die muss man überwinden.“ Zu machen, was man schon immer gemacht hat, reicht eben nicht aus.

Oft genug stellen ohnehin nicht technische oder wissenschaftliche Durchbrüche das Leben auf den Kopf, sondern Aha-Erlebnisse ganz anderer Art. Als Henry Ford Anfang des 20. Jahrhunderts mit seinen Autos die Welt eroberte, war er den deutschen Konstrukteuren technisch unterlegen, aber er hatte erkannt, dass er mit automatisierter Fließbandherstellung die billigeren Fahrzeuge anbieten konnte. So machte er das Auto zum Massenprodukt.

Auch das Internet veränderte die Wirtschaft nicht in erster Linie durch die Technik des Datentransfers – an der hat sich in den vergangenen zehn Jahren wenig verändert. Revolutionär waren die intelligenten Möglichkeiten der Nutzung.

Unternehmensstrategie
Wer ein erfolgreiches Geschäftsmodell hat, sollte sich davon nicht abbringen lassen.

Ein kluger Rat – wenn man ein Monopol hat. Aber wer hat das schon? Ein gut funktionierendes Geschäftsmodell beruht auf Kompetenzen oder Ressourcen, bei denen kein Wettbewerber mithalten kann. Ein exklusives Patent zum Beispiel, ein spezielles Herstellungsverfahren oder eine besonders gute Marktlücke. Aber die Konkurrenz schläft nicht, und Märkte verschieben sich. Deshalb müssen Unternehmen ihre Rolle immer wieder neu definieren und sichern – diese Anpassung ist eine der wichtigsten Formen von Innovation. „Ein gängiges Missverständnis ist, dass sich Neuerungen immer im technischen Bereich abspielen“, sagt Birgit König, Principal bei McKinsey in Berlin. „Dabei haben Geschäftsmodell- oder Prozessinnovationen häufig viel größeres Potenzial.“

Beispiel Chemieindustrie. „Konzerne gehen üblicherweise davon aus, dass sich die Produktion für sie nur in großen Mengen lohnt“, sagt König, „die rechnen nur in Tonnen.“ Bei Spezialchemie beispielsweise springen deshalb häufig kleine Unternehmen in die Nische und nehmen den Großen das Geschäft weg.

Ein ähnlicher Glaubenssatz lautet: Wir kennen uns aus, wir wissen, wie unser Geschäft funktioniert. Auch diese Gewissheit kann trügerisch sein. Viele Chemie-Großkonzerne sehen sich beispielsweise nur als Hersteller von Zwischenprodukten, obwohl die höchsten Margen oft in der Endproduktion liegen. So kostet etwa eine Flasche Fensterputzmittel im Handel rund einen Euro, die Hersteller der Rohstoffe – Alkohol, Farbstoff und Parfüm – haben daran nur einen Anteil von etwa fünf Cent. Weshalb sie sich damit zufrieden geben? „Viele scheuen den Aufwand, den sie mit der Vermarktung oder der rechtlichen Gewährleistungspflicht im Handel hätten“, sagt Birgit König. „Das sind reine Bauchentscheidungen. Sie rechnen nicht nach, sonst wäre ihnen schnell klar, dass die meisten mit einer kleinen Umstellung ihres Geschäftsmodells sehr viel mehr verdienen könnten.“

Auch die Geschichte von iPod und iTunes belegt anschaulich, wohin das Festhalten am Bewährten führen kann. Seit dem Siegeszug des beliebten weißen Hightech-Spielzeugs fragen sich viele: Warum entwickelte eigentlich nicht Sony – zwei Jahrzehnte lang eines der innovativsten Unternehmen in der Unterhaltungsbranche – ein entsprechendes Geschäftsmodell, sondern mit Apple ein Newcomer im Musikgeschäft? Für geschulte Beobachter ist die Antwort einfach: weil die Japaner mit ihrem alten Geschäftsmodell zu erfolgreich waren.

Sony verkaufte nicht nur Stereoanlagen und Walkmen, sondern über seine Plattenlabels – darunter Columbia Records und später BMG – auch die dazugehörige Musik. Mit Schallplatten, Kassetten und CDs verdiente der Konzern Milliarden – und nährte über Jahre die Gewissheit: Musik wird über Datenträger verkauft. Als Ende der neunziger Jahre plötzlich Musikdateien im Internet hin- und hergeschickt wurden, war das keine Chance, sondern Bedrohung. Der Konzern bekämpfte die neue Technik mit aller Macht.

Apple hingegen – damals ein kriselndes Unternehmen auf der Suche nach neuem Geschäft – erkannte das gewaltige Potenzial und entwickelte einen neuen Markt, den das Unternehmen seitdem fast im Alleingang erschließt: den Online-Musikhandel. Über die Apple-Plattform iTunes Music Store lassen sich Musikstücke fast ohne Vertriebskosten verkaufen. Die Technik ist nicht neu. Neu sind das Gesamtkonzept, die Benutzeroberfläche, Design und Marketing. Sony hätte das auch gekonnt – der Erfolg stand dem Konzern im Weg.

Ideensuche
Wer die Wünsche seiner Kunden erforscht, der weiß, was er zu tun hat.

Eine ganze Branche lebt von der Suche nach dem gläsernen Konsumenten, in den man nur hineinschauen muss, um zu sehen, was er sich wünscht. Leider weiß der Konsument über seine Bedürfnisse oft relativ wenig oder kann sich nur Produkte ausmalen, die in der einen oder anderen Form längst existieren. Wer hat schon vom iPod geträumt, bevor es ihn gab?

Nicht selten gibt der Kunde auch Dinge zu Protokoll, von denen er glaubt, der Marktforscher wolle sie hören. Oder er sagt A, um sich anschließend für B zu entscheiden. In der Automobilindustrie ist das ein oft beobachtetes Phänomen. Was ist Ihnen wichtig beim Autokauf?, wurden schon Heerscharen von Kunden gefragt. Sicherheit und Wirtschaftlichkeit werden dann vor vielem anderen genannt – und am Ende entscheiden Marke, Motorleistung und Design.

Wer Neues entwickeln will, braucht deshalb Techniken, die über die bekannten Methoden wie Befragungen und Fokusgruppen hinausgehen. Die Hotelkette Marriott verbesserte ihr Verständnis für die Wünsche der Gäste, indem sie ihre Manager zu Kunden machte – bei der Konkurrenz. Das Fitnessgeräte-Unternehmen Precor Inc. entwickelte seine Laufmaschine Elliptical Crosstrainer, indem es Bewegungsstudien von Läufern durchführte. Den Kunden zu kennen reicht also nicht aus. Im Grunde muss ein innovatives Unternehmen den Kunden besser verstehen als er sich selbst.

Projektportfolio
Je breiter das Entwicklungsportfolio, desto größer die Chance auf erfolgreiche Innovationen.

Für Naturfreunde mögen tausend Blumen ein schöner Anblick sein. Aber wer als Züchter auswählen muss, welche Pflanzen die besten und robustesten sind, braucht dazu kein Blütenmeer. So ist es auch im Unternehmen. Wer wahllos drauflosforscht, verliert leicht den Überblick. „Die Produkt-Pipelines vieler Unternehmen sind nicht auf deren Innovationsziele abgestimmt und mit wenig riskanten Ideen verstopft, die nur minimale Neuerungen versprechen“, beobachtet Erik Roth, Associate Principal bei McKinsey in Boston. „Die Folge: Mittel werden knapp und die Entwicklungsinitiative leidet. Zudem können lohnenswerte Projekte übersehen werden – oder vernachlässigt, weil das Geld fehlt, um sie intensiv zu verfolgen.“ Deshalb ist ein ausgewogenes Entwicklungsportfolio entscheidend, mit der richtigen Balance zwischen riskanten und weniger riskanten Ansätzen.

Manchmal hilft nur die radikale Beschneidung. Das amerikanische Haushalts-Chemikalien-Unternehmen The Clorox Company Inc. entschied sich nach einer Portfolioanalyse, 40 Prozent aller Forschungsprojekte zu kippen und die eingesparten Mittel zu nutzen, um die aussichtsreichsten Ansätze intensiver voranzutreiben. Eine der erfolgreichsten Neuentwicklungen war der „Bleach Pen“, ein Stift, mit dem man Bleichmittel punktgenau auftragen kann, um Flecken zu entfernen oder Jeans und andere Textilien zu verzieren. Eine einfache Idee, doch die Entwicklung war aufwändiger und teurer als zunächst gedacht, weil Clorox für den Stift einen speziellen Verschluss konstruieren und Bleichmittel in Gelform herstellen musste. Die neue Entwicklungsstrategie hat sich für das Unternehmen gelohnt: Mit dem Bleach Pen haben sich die Clorox-Umsätze für Neuprodukte um 50 Prozent erhöht.

Konzeptentwicklung
Wer seine Innovationsprojekte gut plant, ist schon fast am Ziel.

Wer wagt, gewinnt. Manchmal. Ob ein Entwicklungsprojekt erfolgreich sein wird, lässt sich am Anfang so wenig vorhersagen wie die Kosten, die auf dem Weg von der ersten Idee zum fertigen Produkt entstehen. Deshalb macht es wenig Sinn, von vornherein den Wert einer Innovation genau berechnen und ihren Erfolg im Detail kalkulieren zu wollen. Chancen und Risiken müssen stattdessen im Laufe der Entwicklung immer wieder neu abgewogen werden. Erfolgreiche Vermarktung von Innovation beruht fast immer auf vielen Iterationen. Venture-Capital-Firmen, die innovative Firmen finanzieren, machen es vor: Sie vergeben ihre Unterstützung schrittweise und machen die weitere Finanzierung immer von aktuellen Erfolgsaussichten abhängig. „Dafür muss man die richtigen Fragen stellen“, sagt Oliver Lohfert, „aber nicht nur den Entwicklern, sondern auch den Kunden.“

Externe Partner
Wir haben die besten Entwickler im Haus – wozu also Hilfe von außen?

Die meisten Unternehmen sind davon überzeugt, dass es klug ist, ihre Forschung im eigenen Haus zu machen. Dabei gibt es einen gewaltigen Markt für gute Ideen und Technologien, die ein Unternehmen kaufen kann wie andere Zulieferteile auch. „Cisco Systems gilt zum Beispiel als einer der innovativsten Konzerne der Welt“, sagt Oliver Lohfert. „Dabei kauft das Unternehmen den überwiegenden Teil seiner Technologie von außerhalb ein.“ Auch Procter & Gamble (P&G) hat durch den Zukauf von Technologie und Know-how in den vergangenen vier Jahren Neugeschäft mit einem Volumen von fünf Milliarden Dollar erschließen können. Unter anderem verkaufte P&G mit dem Spin Brush erstmals eine elektrische Zahnbürste – und das deutlich billiger als die anderen Modelle im Markt. Entwickelt wurde der Spin Brush von einer kleinen Firma, die ihr Produkt zunächst Unternehmen anbot, die bereits Elektrozahnbürsten im Programm hatten. Die lehnten ab – sie hatten ja ihre eigene Entwicklungsabteilung. So kam P&G zum Zug und setzte mit dem Spin Brush danach rund 200 Millionen Dollar jährlich um.

Firmenstruktur
Innovation ist die Aufgabe spezialisierter Abteilungen.

Innovation gilt häufig als das Metier gebildeter und kreativer Köpfe, denen man nur genügend Geld und Freiraum zur Verfügung stellen muss, damit die Ideen aus ihnen heraussprudeln. Doch die Hoffnungen, die an Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E) geknüpft werden, sind in der Praxis oft enttäuscht worden. Die fünf größten Konsumgüterkonzerne haben ihre Investitionen in F&E im vergangenen Jahrzehnt um gut ein Drittel erhöht – der Umsatzzuwachs ist im selben Zeitraum von 2,9 auf weniger als ein halbes Prozent gefallen. Ähnliches gilt in der Pharmaindustrie. Auch hier hat bei stark steigenden F&E-Ausgaben der damit erreichte Umsatzschub deutlich abgenommen. Warum? Die Innovationsexperten entwickeln häufig am Markt vorbei.

„In der Chemie- oder Pharmabranche sitzen die Forscher häufig abgeschottet in ihrem Labor, während der Vertrieb vergeblich auf neue Produkte wartet“, sagt Birgit König. Dabei wäre es einfach, die Strukturen aufzubrechen, wie die Beraterin erst kürzlich wieder erfuhr. In einem Chemiekonzern organisierte König eine Begegnung zwischen Chemikern, Verkäufern und Kunden. Dabei erzählten die Endverbraucher eher beiläufig vom Dosierungsproblem einer ganz bestimmten Chemikalie, was bei den Beteiligten stets zu Zeit raubenden Versuchen und zu großer Unsicherheit führt. Mit einem Diagnoseset, das die Chemiker längst für andere Zwecke nutzen, konnte den Kunden schnell geholfen werden. Und der Konzern hat gelernt: Für Innovation braucht man mehr als gute Forscher.

Kommerzialisierung
Mit den etablierten Vermarktungsansätzen lassen sich auch Innovationen erfolgreich platzieren.

So einfach ist es leider nicht. Häufig sind die herkömmlichen Prozesse und Strukturen eines Unternehmens nicht geeignet, eine Innovation zu vermarkten. Das Neue richtet sich an neue Kunden und neue Segmente, oft ist nicht einmal die genaue Zielgruppe klar. Bei einem verbesserten Produkt liefert der Referenzpreis eines vergleichbaren Angebots die Basis zur Orientierung. Wer oder was aber bildet die Preisreferenz für eine Durchbruchsinnovation?

Die Kommerzialisierung von Innovationen birgt spezifische Unsicherheiten, aus denen sich eine Reihe von Fragen ergeben: Welche Kunden werden mit der Innovation überhaupt angesprochen? Welchen Nutzen hat die Neuerung? Wie wird sie bepreist? Ist ein bestehender Markenname geeignet, oder muss ein neuer kreiert werden? Welches Detail der Innovation schafft für wen welchen Mehrwert? Wie soll das kommuniziert werden? Und von wem? Marketing und Vertrieb kennen sich bis ins Detail mit der vorhandenen Produktpalette aus, das neue Produkt ist ihnen so fremd wie dem Kunden. Und unabhängig vom Know-how: Sind die aktuellen Vertriebskanäle überhaupt geeignet? Innovationen gehören nicht zum Tagesgeschäft, deshalb lässt sich auch das Produktmarketing nicht über festgelegte Business- oder Marketingpläne steuern. Innovationen erfordern Iterationen, das gilt für die Entwicklung des Produktes wie für die Einführung am Markt. Jede Anregung, jede Unsicherheit und jede neue Konsumentenfrage zwingt zu einer neuen Antwort – und im Zweifel auch zur Korrektur des geplanten Kommerzialisierungskonzeptes.

Schließlich ist es nicht selten der Markt, der aus einer Idee erst das richtige Produkt werden lässt. Der Palm Pilot hat das zuletzt sehr eindrücklich gezeigt. Das Produkt war da, es wurde gekauft, wenn zunächst auch nur von einer Hand voll Kunden. Die nutzten es aber nicht, wie von Palm Computing geplant, als Ersatz für ihren PC, sondern als Ergänzung. Die Markterfahrung zwang zum Umdenken: Das Gros der Käufer, allesamt Besitzer eines PC, wollten mit dem Palm vor allem mobil sein. Also bewegte sich der Hersteller auch: Er modifizierte das Produkt und die Marketingstrategie – und führte seine Innovation so schließlich zum Erfolg.

Literatur

Erik Roth, Clayton Christensen, Scott Anthony: Seeing What’s Next. Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. Harvard Business School Press, Boston, 2004; 312 Seiten; 16,50 Euro

Peter Drucker: The Theory of the Business. In: Harvard Business Review, September-October 1994

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