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Ausgabe 15/0 - Artikel

Die Vorreiter

McK: Professor von Hippel, Sie erforschen Innovationen. Sind Sie privat auch ein Tüftler?

von Hippel: Ja, das war ich schon als Kind – wie viele Kinder übrigens.

Und was sind Ihre größten Erfindungen?

Ich erinnere mich nur an ein paar kleine Erfindungen, zum Beispiel an eine, die ich in der zweiten oder dritten Klasse gemacht habe. Als wir im Biologie-Unterricht Zellen malen sollten, habe ich eine Maschine gebaut, die für mich das nervige Zeichnen der etlichen hundert Punkte übernommen hat, die Membrankügelchen in den Zellen symbolisieren sollten. Wenig später habe ich für meine Familie eine Holzspalter-Maschine entwickelt, die war prima im Winter, wenn wir massig Holz zum Heizen brauchten. Als ich älter war, hab ich mich dann an einem Düsentriebwerk für mein Fahrrad versucht. Daran bin ich gescheitert. Aber das war vielleicht ganz gut so.

Sie waren also selbst einer jener forschungsbegeisterten Nutzer, die Sie heute als Lead User bezeichnen?

Nein. Lead User sind Firmen oder Privatpersonen, die sich durch zwei Eigenschaften auszeichnen: Sie haben ein starkes Bedürfnis nach einer Innovation, und sie sind einem Markttrend voraus. Sie brauchen also heute schon Dinge, die andere später auch haben wollen. Meine Punkte-Maschine hat mich zwar bei meinen Mitschülern beliebt gemacht, und ich hatte einen persönlichen Bedarf, aber sonst konnte die Menschheit mit dem Ding nichts anfangen. Also war ich in diesem Fall kein Lead User.
Viele Studien haben gezeigt, dass wichtige kommerzielle Produkte nicht von den Unternehmen entwickelt wurden, die sie herstellen, sondern von Lead Usern. Produzenten sollten viel stärker als bisher mit ihnen zusammenarbeiten. Das würde die Erfolgsquote ihrer neuen Produkte entscheidend verbessern.

Das käme einer kleinen Revolution gleich.

Sie haben Recht. Schon der Ausdruck Konsumenten suggeriert, dass von Endverbrauchern nicht erwartet wird, dass sie sich aktiv an der Entwicklung von Produkten und Prozessen beteiligen. Die große Mehrheit der Hersteller glaubt immer noch, dass Produkt- und Service-Entwicklungen von ihnen stammen müssen. Sie halten es für ihren Job, über ihre Marktforschungsabteilungen Bedürfnisse zu identifizieren und sie mit neuen Produkten zu stillen. Dabei könnten sie Innovationen aufspüren und kommerzialisieren, die Konsumenten längst entwickelt haben. Aber derartige Neuerungen werden – wenn Unternehmen überhaupt auf sie stoßen – heute typischerweise noch als uninteressante Sonderfälle abgelehnt.

Verständlich, Nutzer-Innovationen haben vermutlich eher das Potenzial für kleine Verbesserungen oder Nischenmärkte.

Genau das ist eben nicht der Fall. Zum Zeitpunkt der Erfindung mag es sich vielleicht noch um eine Nische handeln, in der die potenziellen Umsätze natürlich noch klein und auch unsicher sind und deshalb für Hersteller nicht interessant. Am Anfang werden Nutzer-Innovationen die Produkte kommerzieller Anbieter tatsächlich eher ergänzen. Das kann sich aber schnell drehen – und es entstehen riesige Märkte. Dann nämlich, wenn der Mainstream-Markt die Bedürfnisse entwickelt, die auch den Lead User ursprünglich motiviert haben, innovativ zu sein.

Gibt es dafür Beispiele?

Ein Blick in die Vergangenheit der US-Werkzeugmaschinen-Industrie etwa zeigt, dass viele der wichtigsten Innovationen von Seiten der Anwender kamen. Die hatten nämlich einen konkreten Bedarf. Drehautomaten und Fräsmaschinen, zwei elementare Werkzeugmaschinentypen, wurden ursprünglich in Anwenderfirmen entwickelt. Ähnliche Phänomene lassen sich in anderen Bereichen beobachten: Eine Telefongesellschaft hat den Transistor erfunden, weil sie ihn in ihrem Telefonnetzwerk benutzen wollte. Die ersten Computer wurden von Nutzern erfunden. Sie wollten keine Computer produzieren und verkaufen, sie wollten nur mit ihnen rechnen. Tim Berners-Lee erfand das World Wide Web. Er hat für CERN gearbeitet – eine Nutzerorganisation. Not hat immer schon erfinderisch gemacht.

In Ihrer Aufzählung fehlen die privaten Endnutzer. Entwickeln auch Privatpersonen aus einem persönlichen Bedarf heraus? Immerhin sprechen Sie von einer Demokratisierung des Innovationsprozesses.

Natürlich, es gibt etliche Beispiele. Viele Mitglieder der Open-Source-Software-Bewegung entwickeln zum Beispiel Neuerungen als Lösungen für ihren persönlichen Bedarf. Hier kann jeder Einblick in den Quelltext eines Programms haben. Die Software darf beliebig kopiert, verbreitet und genutzt werden – ohne Lizenzgebühren. Jeder kann den offen gelegten Programmcode verändern und verbessern. Die Open-Source-Software lebt förmlich von der aktiven Beteiligung der einzelnen Nutzer an ihrer Entwicklung.

Ist das nicht ein Phänomen, das sich auf die virtuelle Welt beschränkt?

Nein, das gilt genauso für körperliche Produkte. Nehmen Sie das Mountainbike. Anfang der siebziger Jahre begannen junge Radfahrer, abseits der Straßen auf extrem anspruchsvollem Terrain und bei widrigsten Wetterbedingungen zu fahren. Bedingungen, für die sich sämtliche Fahrräder, die damals auf dem Markt waren, kaum eigneten. Also schraubten sich die ersten Mountainbiker ihre Räder selbst zusammen. Mitte der Siebziger bauten ein paar dieser frühen Nutzer erstmals auch Räder, um sie zu verkaufen. Und zehn Jahre später war das Mountainbike vollständig in den Fahrradmarkt integriert. Im Jahr 2000 machten US-Einzelhändler mit Mountainbikes 65 Prozent der gesamten Umsätze im Fahrradbereich. Sie können sicher sein: Derartige Beispiele wird es künftig immer häufiger geben.

Woraus schließen Sie das?

Ganz einfach: Die Bedingungen, unter denen Nutzer innovativ sein können, werden immer besser. Die Qualität von Computer-Software und Hardware nimmt ständig zu, gleichzeitig werden diese Innovations-Instrumente immer preiswerter. Sie helfen nicht nur Software-Entwicklern, sondern auch jenen, die 3D-Modelle mit Hilfe von Software designen wollen. Derartige Ressourcen standen lange nur wenigen Auserwählten in Konzernen zur Verfügung. Inzwischen sind sie für eine breite Masse erschwinglich.

Aber fehlt den meisten Nutzern nicht das nötige technische Wissen?

Klar. Aber es geht auch nicht um die Masse. Es geht um die Lead User. Und einige Lead User – sowohl in Anwenderfirmen als auch unter individuellen Konsumenten – haben die nötigen technischen Fähigkeiten durchaus. Einer der ersten Mountainbiker, der die Entwicklung entscheidend vorangetrieben hat, war beispielsweise ein orthopädischer Chirurg. Der hatte diesen Beruf sicher nicht gewählt, um etwas für sein Fahrrad zu erfinden, aber er konnte sein medizinisch-handwerkliches Know-how natürlich auch dafür nutzen.
Sicherlich werden nicht alle Lead-User-Innovationen automatisch kommerzielle Erfolge. Die Hersteller müssen entscheiden, für welche Entwicklungen von Lead Usern es eine breite Nachfrage geben könnte. Sie müssen die Produkte dann technisch so anpassen, dass sie sich für die Nutzer des Massenmarktes eignen. Doch es bleibt dabei: Die Hersteller mögen hervorragende technische Kompetenzen haben, die Lead User haben dagegen aus der Masse hervorstechende Bedürfnisse, die sie motivieren, nach passenden Lösungen zu suchen.

Diese Motivation haben professionelle Entwickler auch.

Aber ihnen fehlen die Informationen über die Vorreiter-Bedürfnisse. Deshalb neigen Produzenten dazu, Innovationen zu entwickeln, die Verbesserungen zu altbekannten Bedürfnissen darstellen. Lead User entwickeln dagegen Innovationen, die Anforderungen erfüllen, die nur sie wirklich kennen. Vor diesem Hintergrund entstehen dann Produkte oder Dienste, bei denen Hersteller sagen: „Oh, ich hatte ja keine Ahnung, dass man so etwas überhaupt haben wollte.“ So war es zum Beispiel mit der Prozess-Innovation SMS, also dem Verschicken von Handy-Kurznachrichten.

Der Umsatzbringer für die Mobilfunkindustrie wurde von den Anwendern getrieben?

Ja, und die Erfindung hat die Handy-Industrie vollkommen überrascht. Dabei zeigte erst kürzlich eine Studie, dass Studenten, denen die nötigen technischen Entwicklungsinstrumente zur Verfügung standen, weitaus innovativere Serviceleistungen vorschlugen als professionelle Entwickler. Nicht was ihre technische Ausgereiftheit betraf, sondern was ihre Kreativität und das Richtungsweisende der Neuerung anging. Eine Studentin, die gerade auf Wohnungssuche war, entwickelte beispielsweise einen Handy-Benachrichtigungsdienst. Er kontaktierte ihr Telefon jedes Mal, wenn auf der Uni-Webseite eine neue Wohnungsanzeige auftauchte, die ihren Suchkriterien entsprach. Solche Einblicke können als Basis für die Entwicklung einer Reihe vergleichbarer Handy-Benachrichtigungsservices dienen. Die Hersteller müssen dann nur noch technisch ausgereiftere Formen der Nutzer-Innovationen entwickeln.

Nutzer-Innovationen könnten Unternehmen also echte Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Auf jeden Fall. Das belegt auch eine aktuelle Studie beim amerikanischen Mischkonzern 3M. Die künftigen Umsätze aus Produktideen von Lead Usern werden bei 3M selbst nach konservativen Schätzungen fast achtmal höher sein als die aus intern entwickelten Innovationen – 146 Millionen Dollar im Vergleich zu 18 Millionen Dollar. Daneben zeigte die Studie, dass Lead-User-Projekte häufig Ideen beisteuerten, die im Konzern zu gänzlich neuen Produktlinien führten, während traditionelle, auf Marktforschung basierende Produktideen meist in Verbesserungen bestehender Produktlinien resultierten. 3M-Sparten, die Projektideen von Nutzern verfolgten, brachten es auf die höchste Rate an neuen Produktlinien innerhalb der vergangenen 50 Jahre.

Angesichts derartiger Resultate ist die Zurückhaltung der Konzerne schwer verständlich. Weshalb hat der Lead User als Ideengeber in der Wirtschaft nicht längst einen festen Platz?

Die Ignoranz ist in der Tat erstaunlich. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass rund 75 Prozent aller nach traditionellem Muster entwickelten Markteinführungen kommerziell floppen – vor allem, weil sie an den Bedürfnissen der Nutzer vorbeigehen.
Unternehmen sind wie Einzelpersonen. Sie erneuern sich – genau wie wir – eben nur sehr schwerfällig. Die Unternehmensführung hat intellektuelles Kapital in den alten Management-Stil investiert. Mitglieder der bestehenden Struktur wissen nicht, wie sie neue Theorien umsetzen können. Sie müssen das neu lernen. Und das weckt Widerstand. Der wird jedoch bröckeln. Unternehmen werden bald gezwungen sein, sich zu ändern, weil Nutzer die Sache mehr und mehr in die Hand nehmen.

Nun ja, sie können intelligente Ideen liefern. Aber die Industrie muss immer noch entscheiden, sie zu nutzen.

Ja, aber wenn sich ein Unternehmen in einer Industrie dazu entscheidet, werden andere in der Branche gezwungen sein, das sofort auch zu tun. In der Halbleiterindustrie hat etwa eine Start-up-Firma namens LSI als erstes Unternehmen seinen Nutzern Werkzeuge zur Verfügung gestellt, mit denen diese ihre eigenen Halbleiter-Schaltkreise designen konnten. Bevor sich LSI zu diesem Schritt entschloss, hatten bedeutende etablierte Firmen wie Fujitsu und Texas Instruments LSI-Managern davon abgeraten. Die Kundenresonanz auf die LSI-Aktion war jedoch so groß, dass alle anderen Firmen der Branche gezwungen waren, dem Beispiel zu folgen.

Dann wird es für innovationsgetriebene Unternehmen künftig also auch darum gehen, die klügste Strategie zu entwickeln, so nahe wie möglich an die Nutzer zu kommen.

Genau, und dazu ist es wichtig, dass sie neue Methoden entwickeln, die ihnen dabei helfen. Denn wahre Lead User sind selten. Die traditionellen Marktforschungs-Methoden haben den Mainstream-Nutzer im Visier. Um die Lead User zu finden, müssen Unternehmen neue Suchmethoden benutzen. 3M beispielsweise hat sehr strukturiert mit der so genannten Pyramiden-Technik nach Lead Usern gesucht. Diese Methode basiert auf der Tatsache, dass Menschen mit einem großen Interesse an einem Thema immer andere Leute kennen, die in der Kompetenzpyramide noch weiter oben sind und so weiter. Die Pyramiden-Technik hilft Firmen, systematisch Lead User zu finden, die an der Spitze dieser Pyramide stehen.

Was, wenn man sie gefunden hat?

Dann muss man sie pflegen. Es gilt, sie zu treffen, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen und Gemeinschaften zu schaffen. Firmen können zum Beispiel Seminare organisieren, in denen sich Lead User und Konzernmitarbeiter begegnen. Oder aber selbst Websites zum Thema aufbauen, die als Plattform für einen virtuellen Austausch dienen. Es geht immer darum, den Nutzern mehr Einflussmöglichkeiten zu geben.

Sie meinen, ihnen Gehör zu verschaffen.

Mehr noch. Ich meine Kooperationen, die es einem Unternehmen auch erlauben, die Richtung der Innovationen gezielt beeinflussen zu können. Eine strukturierte Kooperation funktioniert am besten nach zwei Methoden. Bei der „Lead-User-Projekt-Methode“ zapfen Unternehmen bereits bestehende Ideen an. Bei der „Werkzeugsatz-Innovations-Methode“ geht es darum, Lead Usern Tools zur Verfügung zu stellen, die sie zum Tüfteln brauchen. BMW hat sich zum Beispiel die Kreativität seiner Konsumenten zunutze gemacht, indem der Konzern einen virtuellen Werkzeugsatz auf seine Website gestellt hat. Er erlaubte es Kunden, Ideen online zu entwickeln. Unter den rund tausend Konsumenten, die auf diesen Werkzeugsatz zurückgriffen, wählte BMW fünfzehn aus und lud sie zu einem Treffen mit den Ingenieuren des Konzerns ein. Daraus entwickelten sich interessante neue Serviceleistungen.

Der Vorteil für BMW ist klar. Aber was hat der Nutzer von der Innovation? Und warum sollte er einem Konzern seine Ideen oder gar technischen Lösungen offenbaren, ohne selbst daran zu verdienen?

Richtig, man würde in der Tat viel eher erwarten, dass die Nutzer die freie Veröffentlichung ihrer Innovationen verhindern. Aber stattdessen offenbaren sie freizügig Details, egal, ob sie sich mit anderen Nutzern austauschen oder aber mit Unternehmen. Die Innovation wird ein öffentliches Gut. Ein Phänomen, das sich am deutlichsten in den Erfahrungen mit der Open-Source-Software-Bewegung gezeigt hat.
Ein entscheidender Faktor dabei ist sicher, dass sich Innovationen ohnehin nicht allzu lange verheimlichen lassen. Üblicherweise wissen zu viele Leute ähnliche Dinge, und einige Besitzer dieser geheimen Informationen haben wenig oder nichts zu verlieren, wenn sie ihr Wissen teilen. Daneben finden es die meisten Nutzer einfach cool, dass etwa BMW ihre Ideen für beachtenswert hält.
Oft genug ergibt das Offenlegen für sie aber auch einen ökonomischen Sinn: Wenn ein Nutzer seine Innovation frei verfügbar macht, bekommt er als Gegenleistung Hilfe von anderen. Sie suchen für ihn nach Fehlern und machen Verbesserungsvorschläge. Daneben winkt Erfindern ein Prestige-Gewinn. In der Open-Source-Gemeinde erarbeiten sich Programmierer einen guten Ruf bei anderen Programmieren oder steigern ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt.

Das gilt für die Privatperson. Was ist mit Unternehmen? Ihre Definition von Lead Usern schließt ja auch Firmen als Nutzer ein.

Das Prinzip ist dasselbe, und es funktioniert auch im Bereich von Anwenderunternehmen. Sie teilen ihre Neuerungen oft mit anderen Unternehmen, haben das immer schon getan. Nehmen Sie die englische Eisenindustrie im 19. Jahrhundert. Damals führte die Verlängerung der Schornsteine in den Hochöfen und das Erhöhen der Temperatur der Verbrennungsluft dazu, dass die Verarbeitung von Eisenerz zu Eisen effizienter wurde. Diese Neuerungen wurden schon damals in Veröffentlichungen und auf Industrieveranstaltungen offen geteilt und diskutiert.
Aber auch heutzutage teilen viele Nutzerfirmen ihre industriellen Innovationen mitunter ganz freizügig. IBM beispielsweise hat als erster Konzern Halbleiter hergestellt, die Kontaktverbindungen aus Kupfer enthielten, anstelle der herkömmlichen aus Aluminium – eine wirklich tolle Neuerung. Und doch hat der Konzern diese Innovation schon bald darauf mit Wettbewerbern und Anlage-Lieferanten geteilt.

In der Hoffnung, über kurz oder lang einen neuen Standard zu definieren ...

... einen Standard, mit dem das Unternehmen der Entwicklung und Kommerzialisierung anderer Versionen dieser Innovation vorbeugen kann. Aber es gibt viele Gründe, die das Preisgeben von Innovationen profitabel machen. Dazu gehört beispielsweise auch der Netzwerk-Effekt. Das klassische Beispiel besagt, dass der Wert eines Telefons steigt, je mehr davon verkauft werden. Denn der Wert ist eng mit der Anzahl anderer Nutzer verknüpft, die innerhalb des Netzwerks kontaktiert werden können. Innovationen sind das Entdecken von Möglichkeiten. Und auch das ist eine: Es würde für zahllose Unternehmen ökonomisch Sinn machen, ihre Innovationen zu teilen.

Eric von Hippel studierte an der Harvard University, am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und an der Carnegie Mellon University. Nach der erfolgreichen Mitgründung eines Hightech-Unternehmens schlug er eine akademische Laufbahn ein und lehrt seit 1973 an der MIT Sloan School of Management in Cambridge, Massachusetts. Der heute 64-Jährige, der auch den Ehrendoktortitel der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) München hält, entwickelte ein theoretisches Modell, das die Quellen von Innovationen identifizierbar machte. Im Marketing erfreut sich sein darauf basierendes Lead-User-Modell großer Anerkennung.

Im Frühjahr 2005 hat von Hippel sein jüngstes Buch „Democratizing Innovation“ veröffentlicht – und bietet es zum freien Downloaden auf seiner Website an.

 

Literatur

Eric von Hippel: Democratizing Innovation. MIT Press, Cambridge, 2005; 204 Seiten; Download: web.mit.edu/evhippel/www/books.htm

 

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