Den Kunden erkunden

Wie oft beißen Sie morgens auf dem Weg zur Arbeit in einen Müsliriegel? Ein, zwei Bissen, und der Riegel ist weg? Dann sind Sie ein „Optimizer“ – Ihnen geht es um den effizienten Brennstoffnachschub, weil Mahlzeiten unnötige Zeitverschwendung sind. Sie beißen in aller Ruhe siebenmal ab? Dann sind Sie ein Konsument des Typs „Nourisher“ – jemand, der sich Zeit zum Verzehr nimmt, sorgfältig kaut und schmeckt und der sich dabei wie beim Frühstück am heimischen Tisch fühlen möchte.

Die Kategorien Optimizer und Nourisher sind Erfindungen der amerikanischen Firma Smart Design, LLC aus New York. Um sie zu entwickeln, hatten sich Forscher des Unternehmens eine gute Woche an die Fersen von zehn Pendlern im Ballungsraum von New York geheftet. Sie fuhren bei einer berufstätigen Frau Mitte 40 im Auto mit, um zu beobachten und zu fotografieren, wie sie Kaffeebecher und Müsliriegel hinterm Steuer jongliert. Und sie saßen in der U-Bahn neben einem jungen Mann, der beim Essen am liebsten Zeitung liest.

Die Feldstudien am lebenden Objekt waren Teil eines Auftrags, den ein Hersteller von Frühstücksflocken den Designern erteilt hatte. Er wollte eine neue Produktlinie entwickeln. Technisch brauchte er keine Unterstützung. Er kann die Zutaten häckseln, zu Flocken verarbeiten, sie aufblasen wie Popcorn oder auf ein Minimum zusammenpressen. „Aber das sagt noch nichts darüber aus, was Leute von einem mobilen Frühstück erwarten“, erklärt Sheila Foley, Leiterin der Designforschung von Smart Design. Sie sollte deshalb möglichst detaillierte Informationen darüber sammeln, wie Menschen in der Praxis mit einem Frühstücksriegel umgehen.

Foley setzte unter anderem auf das Beschatten und Beobachten von Riegelessern im morgendlichen Berufsverkehr – und nutzte damit eines der neuesten Werkzeuge einer boomenden Sparte im weiten Feld des Innovationsmanagements. Die qualitative Marktforschung hat es sich zum Ziel gesetzt, möglichst intensiv auf Tuchfühlung mit Verbrauchern und potenziellen Kunden zu gehen. Anders als in der klassischen Marktforschung werten die Agenturen dabei nicht mehr nur Statistiken, Verkaufszahlen und Daten aus Marketing und Vertrieb aus. Stattdessen beschäftigen sie sich intensiv mit kleinen Gruppen ausgewählter Testpersonen. Sie nehmen an deren Leben teil und versuchen, die Welt mit den Augen der Kunden zu sehen. Das soll Unternehmen helfen, bestehende Angebote zu verbessern, neue Merchandising- und Marken-Strategien zu entwickeln – und sie vor allem auf Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen bringen.

Bei dieser Art von Innovationsforschung treffen die unterschiedlichsten Gruppen aufeinander: Anthropologen, Ethnologen und Psychologen, Hersteller, Berater und Marktforscher alter Prägung, Ideenagenturen oder Designfirmen und neuerdings sogar Neurologen. So jung die Disziplin ist, so bunt geht es dabei zu. Die Werkzeugpalette der Forscher reicht vom Beschatten über Rollen- und Assoziationsspiele bis hin zur Erstellung von Charakterprofilen. Moderne qualitative Marktforschung ist ein kreativer Prozess im Spannungsfeld zwischen reglementierten betriebswirtschaftlichen Abläufen und wildem Brainstorming. Abby Godee von Smart Design, die Anthropologie studiert hat und lange im Produktmarketing arbeitete, nennt ihre Arbeit emotionale Landvermessung. „Wir wollen aus den Einsichten in den Alltag des Menschen Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen generieren. Damit schaffen wir mehr Sicherheit für spätere Phasen der Marktforschung.“

Was der Kunde will, wovon er träumt und was ihn glücklich macht, sind Fragen, die Unternehmen seit Generationen umtreiben. Relativ neu ist, dass sie sich dem Thema nicht mehr allein über trockene Zahlen nähern. Die Anfänge der qualitativen Marktforschung lassen sich in die späten sechziger und frühen siebziger Jahre zurückverfolgen. Damals kamen neue Ideen aus der Gesellschafts- und Politikwissenschaft sowie aus der Verhaltensforschung.

Daten gibt es nur von existierenden Produkten

Wirklich geöffnet haben sich Unternehmen den alternativen Herangehensweisen jedoch erst in den achtziger Jahren (siehe Seite 51). Damals zweifelten die ersten Konzerne an der Aussagekraft von Felduntersuchungen, bei denen die Forscher auf Basis von Thesen und Prämissen losziehen, um ihre Annahmen in aufwändigen Studien empirisch zu belegen. Die Datenberge der herkömmlichen Marktforschung verloren ihren Reiz, weil sie im Zweifel nur vergleichsweise unscharfe Aussagen über den Durchschnittskunden liefern. Und das auch nur für bereits existierende Produkte, denn das Messen von numerischen Größen führt – der Name sagt es schon – immer in die Vergangenheit. Daten haben ihren Ursprung im lateinischen Datum. Und das bedeutet „das (bereits) Gegebene“.

Selbst das lang erprobte Befragen von ausgewählten Probanden in Fokusgruppen – eines der ersten Instrumente der qualitativen Marktforschung – stellte sich mit der Zeit als unzureichend heraus. Wer eine Gruppe von Konsumenten auswählt und gegen Bezahlung befragt, bekommt oft nicht die Wahrheit zu hören, bemängeln die Experten. Der Mensch, so hat sich gezeigt, ist in der Schilderung von Ereignissen und Verhaltensweisen im Alltag nicht sonderlich verlässlich. Wie oft er sich wirklich anschnallt, wann und warum er zu Süßigkeiten greift, wie viele Stunden er den Fernseher laufen lässt? Die Antworten sind keine bewussten Lügen – aber Schummeleien, Rechtfertigungen oder Aussagen, die einen vielleicht besser aussehen lassen oder dem Interviewer gefallen könnten.

Deutlich aufwändiger, aber viel ergiebiger ist es, Menschen in ihrer gewohnten Umgebung zu beobachten, manchmal über Tage oder Wochen hinweg. Das kann Unternehmen auf Ideen für ganz neue Produkte bringen. „Innovationen sind im besten Fall kein Zufallsprodukt, wie schöne Anekdoten immer glauben machen, sondern das Ergebnis eines Prozesses, für den man die inhaltlichen Grundlagen schaffen muss“, erklärt Ingo Hamm, Marktforschungsexperte bei McKinsey & Company in Frankfurt. „Wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt, muss ganz nah an dessen Wünschen und Bedürfnissen sein. Das kann quantitative Marktforschung – also die Auswertung von Umfragen oder Verkaufsstatistiken – allein einfach nicht leisten.“

Die Werkzeuge sind so variabel wie die Vorstellungskraft

Stefan Heck, Partner bei McKinsey im Silicon Valley, führt das gestiegene Interesse an qualitativer Marktforschung vor allem auf zwei parallele Trends zurück: Die fortschreitende Globalisierung und der Wandel von Hightech-Produkten hin zu Bedarfsartikeln und Gebrauchsgegenständen haben für ein Umdenken gesorgt. Aus elektronischen Geräten wurden Commodities, Waren also, die in Aussehen, Funktion und Lebensdauer so austauschbar geworden sind, dass „weiche“ Attribute zur Unterscheidung immer wichtiger werden. Ein Mobiltelefon spricht einen Kunden heute an, wenn es emotionale Aspekte wie Lifestyle und Status berücksichtigt. Beide Elemente lassen sich schlecht in Zahlen erfassen.

Die moderne Marktforschung hilft nicht nur, das Bestehende zu optimieren – immer häufiger sorgen die Werkzeuge der Disziplin, die an der Grenze zu Designforschung und Produktentwicklung liegt, für ganz neue Produkte oder Dienstleistungen. Thomas Kelley, General Manager der weltweit renommierten Designfirma Ideo Inc. in Palo Alto, muss sich immer öfter als Forscher und Entwickler betätigen. Marktforschung als verlängerte Werkbank der Unternehmen: Da gebe es Kunden, erzählt Kelley, die bestellten einfach „ein Produkt, mit dem sie ihren Marktanteil ausbauen können“. Andere fordern Hilfe beim Entwickeln von etwas Neuem im Bereich Putzmittel. „Oder die Manager wollen wissen: Warum kaufen Jungs keine Angelruten mehr? Oder: Wie entwickeln wir eine Zahnpasta, die sonst keiner hat?“

Um Fragen wie diese zu klären, haben Vorreiter wie Smart Design oder Ideo in den vergangenen zweieinhalb Jahrzehnten eine ganze Batterie von Methoden und Werkzeugen entwickelt. Die Tools zur Kundenerkundung sind dabei so variabel wie die Vorstellungskraft der Marktforscher. Und nicht alle sind aufwändig und kompliziert. Eines der Lieblingswerkzeuge von Ideo-General-Manager Kelley beispielsweise ist der „Post-It Audit“. Die Marktforscher gehen durch ein Büro oder Labor und suchen nach den vielen bunten Notizzetteln, die Mitarbeiter überall auf der Welt an Geräten angebracht haben: Hinweise, Mahnungen, Warnungen. Das sind aus dem Alltag entstandene Ideen, tausendfach geprüft, die einem Hersteller wertvolle Anstöße geben können. Die kurze Post-It-Gebrauchsanweisung auf einem Fotokopierer kann helfen, die Bedienungsanleitung klarer zu formulieren. Die Warnung an der Schublade, sie anzuheben und dann langsam aufzuziehen, verhindert nicht nur den innerbetrieblichen Unfall. Sie kann auch Anlass für eine neue Schubmechanik sein.

Eine der jüngsten Methoden, die Ideo derzeit für einen Lebensmittelkonzern testet, ist der Fernseh-Show „Iron Chef“ entlehnt. In der Sendung treten jeweils zwei prominente Köche unter Zeitdruck zum Kochduell an. Bei Ideo müssen Probanden mit wenigen Zutaten innerhalb einer vorgegebenen Zeit ein Menü zubereiten. So können die Tester beobachten, wie die Köche unter Zeitdruck kreativ werden, Tricks anwenden und neue Arbeitsschritte oder Gewürzkombinationen ausprobieren.

Zu den Standardmethoden der jungen Branche zählt inzwischen die Beobachtung von professionellen Anwendern. Bevor ein Hersteller ein Produkt für den Massenmarkt entwickelt, lässt er sich ausführlich darüber informieren, wie der Extremkunde in seinem Alltag agiert. Die Forscher von Smart Design kontaktierten kürzlich ein knappes Dutzend Auto-Enthusiasten und Profi-Wäscher. Ein Hersteller wollte mit ihrer Hilfe eine Reihe von Produkten zur Autopflege ersinnen. Tagelang zeichneten die Design- Spezialisten deshalb die Routine der Waschprofis in Wort und Bild auf: Wie bereiten sie sich für die große Autowäsche vor? Welche Werkzeuge setzen sie ein? Was ist tabu? Was wirklich nützlich? Wie räumen sie hinterher auf? In nur vier Monaten gelangte die Firma von den Feldstudien zur endgültigen Palette mit 14 Produkten. Die Vorschläge reichten vom Wascheimer, der lackschädigenden Staub unter einem Gitter einfängt, bis zu Bürsten, die rundum mit Gummileisten versehen sind und nicht auf die Seite kippen können, sodass kein Straßenstaub in die Borsten gelangt. Alles Details, die der Hersteller bis dahin nicht beachtete – wohl aber der Profi, für den ein glänzender Wagen Leidenschaft und Ehrensache ist.

Ähnlich aufschlussreich sind auch die Beobachtungen und Befragungen so genannter Lead User, also von frühen und exzessiven Anwendern eines neues Produktes oder einer neuen Dienstleistung. Sie haben sich in der Regel intensiver mit einem Angebot auseinander gesetzt, als es der klassische Kunde je tun wird – entsprechend hilfreich sind ihre Handhabung und ihre Kritik (siehe auch Interview mit MIT-Professor Eric von Hippel, Seite 40). Zudem können zufriedene Lead User eine unschätzbare Hilfe als Promotoren und Multiplikatoren sein. Der Sportartikelhersteller Nike studiert Freizeitsportler und Athleten nicht ohne Grund mit Hilfe moderner Marktforschung. Der Konzern will regelmäßig herausfinden, wo er Prioritäten bei der Produktentwicklung setzen soll. Und organisiert deshalb Street-Basketball-Wettbewerbe oder schickt Entwickler und Marktforscher auf mehrwöchige Road Trips zu Lokalmannschaften.

Auch die Massenmedien tragen neuerdings zur Produkt- und Kundenerforschung bei. Fernsehen und Internet verschieben die Grenzen der Privatsphäre und erlauben somit einen dauerhaften Einblick in das Leben von Millionen von Konsumenten. Daily Soaps und zahllose Talkshows liefern genauso wertvolle Hinweise wie die Online-Tagebücher (Blogs) zigtausender Konsumenten – die Marktforscher müssen die Informationen nur noch einsammeln und auswerten.

Immer häufiger nutzen sie dabei Theorien und Erkenntnisse der Anthropologie. Die Wissenschaft vom Menschen hilft dem Forscher, auch den Kunden besser zu verstehen. Ideo-General-Manager Thomas Kelley hat kürzlich ein Buch über die „Zehn Gesichter der Innovation“ veröffentlicht. An erster Stelle steht darin der Anthropologe, der teilnehmende Beobachter, der sich vom Verhalten anderer Menschen inspirieren lässt. „Die bei weitem wichtigste Innovationsquelle in unserer Firma“, nennt Kelley den Beitrag der Human-Factors-Experten. „Sie können die Welt mit den Augen des Laien sehen und stöbern zur Not auch in der Mülltonne.“

Bei Ideo gibt es inzwischen ein 40-köpfiges Anthropologen-Team, das dem Laien, der einmal ein Kunde werden soll, weltweit im Auftrag von Herstellern auf der Spur ist. Jane Fulton Suri leitet die Truppe. Sie hat zwar einen Schreibtisch im Ideo-Büro an San Franciscos Uferpromenade unter der Bay Bridge. Aber sie ist die meiste Zeit unterwegs, um Eindrücke zu sammeln. „Vieles von dem, was wir tun, dient weniger dem gezielten Sammeln von Informationen, sondern der Inspiration“, sagt Fulton Suri über ihren Job. Sie konzentriert sich dabei auf eine verhältnismäßig kleine Gruppe von Menschen, die extreme Positionen verkörpern: Kunden, die ein Produkt lieben oder hassen. Menschen, die etwas noch nie benutzt haben, oder Profis, die etwas ständig nutzen. „Wir wollen diese Menschen verstehen, und dazu gibt es jede Menge Methoden. Wir folgen ihnen wie ein Schatten, wir fotografieren oder filmen sie, lassen sie ein schriftliches oder filmisches Tagebuch führen.“ All das geht aus gutem Grund nur mit wenigen Teilnehmern, meist sind es weniger als ein Dutzend. Denn nur so lassen sich auch kleinste Details erkennen und behalten.

„Produktideen muss man als Geschichten transportieren.“

Die Einsichten und Erkenntnisse, die auf diese Weise zu Stande kommen, müssen für den Unternehmensgebrauch gefiltert, destilliert und in eine überzeugende Form gebracht werden. Das sind oft Präsentationen der wichtigen fiktiven Persönlichkeiten in Form von Bildern, Zitaten und kurzen Videos. Ebenso üblich sind „Landkarten der Erfahrungen“, in denen Handlungsschritte aufgelistet werden, oder „emotionale Landkarten“, die Gefühle von Nutzern gegenüber Produkten darstellen. Auch Daten aus der quantitativen Marktforschung fließen regelmäßig in die Präsentationen ein – sie helfen dabei, Marktgrößen und Wettbewerber abzuschätzen und schaffen es oft, einer guten Idee den nötigen Nachdruck zu verleihen. Donald Norman weiß, dass es auf die richtige Analyse und Verpackung ankommt, damit Neues unternehmensintern akzeptiert wird. „Produktideen und Alltags-Feedback muss man als Geschichten transportieren“, sagt der ehemalige Vice President der Advanced Technology Group bei Apple Computer. Norman beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der komplizierten Beziehung von Mensch und Technik. Seine Bücher „The Design of Everyday Things“ und „Emotional Design“ sind Standardwerke für innovative Marktforschung und Design.

„Beobachtungen“, sagt er, „gehören in einen sinnvollen Kontext. Ich erzähle Managern und Ingenieuren deshalb immer mehrere Geschichten – unterlegt mit einer Menge Fotos oder kurzen Videoclips.“ In der Regel folgen diesen Feldstudien Workshops, in denen Firmenvertreter, Forscher und Berater einige wenige Ideen weiterspinnen, Prototypen entwickeln und begutachten, bevor sie schließlich für Praxistests in die Hände von ausgesuchten Nutzern übergehen.

Von herkömmlicher, also quantitativer Marktforschung, hält Norman wenig. Er lehnt schon die Bezeichnungen Anwender und Verbraucher als abwertend und eingrenzend und deshalb als untauglich ab. „Ich rede vom Menschen. Wenn ich die Bevölkerung nach Alter, Geschlecht, Einkommen oder Standort in demografische Scheibchen schneide, verliere ich das Verhalten und die Motivation des Einzelnen aus den Augen.“

Nur das aber interessiert ihn, denn nur mit der Erkundung des Individuums lässt sich am Ende die Masse bedienen. Kaum ein Ort, an den der 70-Jährige deshalb nicht sein in hellbraunes Leder gebundenes Notizbuch mitnimmt oder an dem er nicht digitale Fotos schießt. Meist weiß er zum Zeitpunkt seiner Beobachtung noch nicht, wonach er sucht. Aber irgendwann finden sich seine Schnappschüsse und Einsichten von Parkplätzen, Flughäfen oder Einkaufszentren in Präsentationen für große Unternehmen wieder. Individuen und ihre Begeisterung oder ihre Frustration fügen sich dann zu überzeugenden Geschichten aus einer Welt, die vielen Ingenieuren und Managern in aller Regel fremd ist.

Im Zweifel gewinnen die Zahlen

Das ist wohl auch der Grund, weshalb sich die meisten Unternehmen bis heute mit den Methoden der qualitativen Marktforschung so schwer tun. Wenn Ingenieure und Betriebswirte mit Psychologen und Anthropologen zusammenkommen, prallen Welten aufeinander. Der Respekt für das Wissen und das Fachgebiet des anderen ist begrenzt. Und am Ende ist es natürlich auch leichter, auf vermeintlich objektive Fakten zu pochen. „Man kann noch so viele Einsichten und Szenarien vorlegen, im Zweifelsfall gewinnen immer die Zahlen“, klagt Norman. „So sind es die Absolventen einer Business School, die im Management sitzen, eben gewohnt.“

Auch in den verschiedenen Kulturkreisen stößt die neuartige Marktforschung auf unterschiedliche Resonanz. Besonders aufgeschlossen sind fernöstliche Unternehmen, die grundsätzlich gern Neues ausprobieren.

„In Japan oder Korea haben nicht mal CEOs Hemmungen, sich mit einer Kamera in ein Kunden-Wohnzimmer zu platzieren, um zu beobachten, wie Menschen beispielsweise fernsehen“, berichtet McKinsey-Experte Ingo Hamm. In deutschen Unternehmen herrsche dagegen oft noch zu viel Respekt vor messbaren Daten. Das erschwere in der Regel den Einsatz von qualitativer Marktforschung, die nun einmal mit schwer quantifizierbaren Ansätzen und Aussagen arbeite.

Die USA liegen irgendwo in der Mitte. Nicht so neugierig wie die Asiaten, aber durchaus offen für Ideen, die außerhalb der eigentlich dafür zuständigen Abteilung erdacht und entwickelt wurden. Das Start-up in der Garage, eine vor allem amerikanische Spezialität, ist letztlich nichts anderes als eine Form der unmittelbar angewandten qualitativen Marktforschung. Dort hat eine kleine Gruppe von Anwendern oder ehemaligen Konzernmitarbeitern erkannt, woran es im Markt fehlt. Die Lead User gründen ihr eigenes Unternehmen und lassen sich im Erfolgsfall nicht selten vom ehemaligen Arbeitgeber aufkaufen, der sich die Innovation auf diesem Weg nachträglich einverleibt.

Innovationen sind kreative und chaotische Prozesse aus Versuch und Irrtum – die aber letztlich viele neue Geschäftsideen hervorbringen. „Wenn man sich Schritt für Schritt an einen Prozess halten würde, wäre das weder gut noch innovativ“, meint Designspezialist und Ex-Apple-Manager Donald Norman. „Nehmen wir meinen einstigen Boss, Steve Jobs. Wenn ich Steve etwas von den notwendigen Schritten für qualitative Marktforschung und Design erzählen würde, er würde mich auslachen!“ Die Ironie liege darin, sagt Norman lächelnd, dass Jobs unbewusst jeden einzelnen dieser Schritte gehe. „Das würde er nie zugeben.“ Aber der gute Marktforscher weiß das.

Die Geschichte der Marktforschung

Die Anstöße zur modernen qualitativen Marktforschung kommen aus der Gesellschafts- und Politikwissenschaft, aus der Verhaltensforschung und der Psychologie. Schon Anfang des 20. Jahrhunderts erkannten Anthropologen und Ethnografen die Bedeutung der Erforschung menschlichen Verhaltens in der Gruppe. Doch die Wirtschaftswelt war noch lange nicht offen für die Erkenntnisse. Die Welt war geprägt von der Vorstellung aus der Blüte des Industriezeitalters, dass sich jeder Produktionsschritt, jeder Handgriff messen und optimieren lasse. Frederick Taylor und Henry Ford waren die glühendsten Verfechter dieser „wissenschaftlichen Geschäftsführung“. Doch Kaufhäuser und die Werbeindustrie verlangten irgendwann nach Daten über die damals noch weitgehend unbekannten Verbraucher.

In den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts begannen Radiosender und Zeitschriften in den USA mit ersten Kundenbefragungen. Eine standardisierte Typologie, die Haushalte nach Einkommen grob in die Klassen A, B, C und D einteilte, entwickelte sich zum anerkannten Marktforschungs-Standard. In den sechziger Jahren wurde die Marktforschung um Elemente der Motivationsforschung, der Psychologie in der Kundenanalyse, erweitert, die Gefühle, Wünsche und sogar das Unterbewusstsein der Verbraucher betonten.

Anthropologen wie Edwin Hutchins von der University of California in San Diego und Lucy Suchman wendeten die Einsichten im kommerziellen Kontext an. Hutchins etwa machte sich einen Namen mit seinen Studien zum Verhalten von Piloten im Cockpit, um die Flugsicherheit zu erhöhen. Suchman nutzte ihre ethnografischen Untersuchungen für neues Technologiedesign am legendären Forschungslabor Xerox PARC in Palo Alto. Erst seit den achtziger Jahren jedoch öffneten sich Unternehmen den neuen Herangehensweisen. In einer seiner ersten Ausgaben im Herbst 1996 titelte das US-Magazin Fast Company: „Anthropologen untersuchen die Eingeborenen im Unternehmens-Dorf“. Damit war die neue Art der Marktforschung, die Kunden (und Mitarbeiter) unter die sozialwissenschaftliche Lupe nahm, reif zum Vorsprechen in der Vorstandsetage.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.