Traumdeuter

Wie sich die Bilder doch gleichen. Als Jack Welch im Dezember 1981 sein Amt als Vorstandsvorsitzender von GE antritt, ist das Unternehmen gesund, aber auch recht behäbig und bürokratisch, wie der neue Chef findet. Zwölf Hierarchiestufen zwischen Produktion und Vorstand zählt der promovierte Chemieingenieur und eine Reihe von Unternehmensteilen, die den Konzern aus seiner Sicht groß, aber auf Dauer nicht überlebensfähig machen. Welch initiiert eine Kulturrevolution. Er stößt nicht nur unrentable Sparten ab, streicht ganze Managementebenen, entlässt jeden vierten Mitarbeiter, baut profitable Geschäftsbereiche aus, kauft und integriert jede Menge neuer Unternehmen – und macht GE innerhalb von zwei Jahrzehnten zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt. In den 20 Jahren seiner Regentschaft hat Jack Welch den Börsenwert des Konzerns mehr als verdreißigfacht.

Als Jeff Immelt im September 2001 sein Amt als Vorstandsvorsitzender von GE antritt, ist das Unternehmen kerngesund, aber es fehlen entscheidende Wachstumsfelder, wie der neue Chef findet. Die Produktpalette des größten Mischkonzerns der Welt reicht von Leuchtmitteln über Haushaltsgeräte und Finanzdienstleistungen bis hin zu Kraftwerken, Kunststoffen und medizintechnischen Geräten. Immelt findet eine erfahrene Mannschaft vor, leistungsfähig, motiviert, erfolgreich – aber fantasielos. Dem Unternehmen mangelt es aus seiner Sicht an kreativer Energie und einer Vision für die Zukunft. Der Mathematiker sortiert das Geschäft, reduziert die bestehenden Geschäftseinheiten erst auf elf, dann auf sechs. „GE muss innovativer werden“, findet Immelt. Und zettelt eine Kulturrevolution an.

Was klingt wie die typische Manager-Rhetorik jedes Neuen an der Spitze, ist in Wahrheit ein Wandel, der inzwischen lange währt und der dafür sorgen soll, dass GE auch in 20 Jahren noch „das meist bewunderte Unternehmen der Welt“ ist, wie das US-Wirtschaftsmagazin Fortune vergangenes Jahr schrieb.

Anders als sein Vorgänger will Immelt nicht allein durch Zukäufe wachsen, sondern durch die Kraft der Idee. Wagniskultur nennt er das, und der Begriff ist wörtlich zu verstehen: GE soll sich in fremde Bereiche und Märkte vorwagen, das angestammte Geschäft erfolgreich weiter betreiben, vor allem aber Neues kreieren – und damit zwei- bis dreimal schneller wachsen als die Weltwirtschaft. Jeff Immelt will den Konzern für die Megatrends der Zukunft positionieren, dazu sind Erfahrung und Ehrgeiz gefragt. Vor allem aber Fantasie und Abenteuerlust.

Es muss irgendwann Anfang 2003 gewesen sein, genau ist das heute nicht mehr auszumachen. Die ersten Restrukturierungsmaßnahmen waren eingeleitet, als die Führungsspitze um Immelt sich intensiv mit der Frage des Wachstums in der Zukunft befasste. Das Unternehmen war erfolgreich, aber war es auch richtig aufgestellt für die kommenden Jahre? Die größten Umsätze erzielte der Konzern in den Bereichen, in denen er seit Jahr und Tag zu Hause war, aber würden das auch in 10, 15 Jahren noch die Umsatzbringer sein?

Nani Beccalli, bei GE zuständig für das internationale Geschäft, ist lange genug dabei, um zumindest skeptisch zu sein: „Wir sind in den achtziger und neunziger Jahren in einigen Bereichen nahezu ohne größere Anstrengungen gewachsen. Und wer in einer Branche die Nummer eins ist, denkt vermutlich nicht dauernd darüber nach, wie er neue Kundengruppen erschließen kann“, sagt er heute. Damals war er sich mit den Kollegen einig: Ohne frischen Wind läuft GE Gefahr, seinen Spitzenplatz in der Welt zu verlieren. Denn die Welt verändert sich, und damit ändern sich auch die Erfolgskriterien für jedes Unternehmen. Was den Konzern unter Jack Welch hat groß werden lassen, würde nicht reichen, um den Anforderungen der Zukunft zu genügen. So viel schien sicher. Alles andere war bis dahin ungewiss. In kleiner Runde, vertreten sind neben Immelt und Beccalli nur einige Chefs der insgesamt 36 Unternehmenssparten, denken die GE-Manager über Themen nach, die in Zukunft an Bedeutung gewinnen könnten – und identifizieren vier Trends, an denen der Konzern kaum vorbeikommen würde. Die alternden Gesellschaften weltweit werden neue Gesundheitsleistungen und Maßnahmen zur Krankheitsvorsorge benötigen. Die klassischen Energiequellen Öl und Gas müssen effizienter genutzt werden. Wasser wird eines der wichtigsten und seltensten Güter. Und der Bedarf an Sicherheit wird steigen – in jeder Hinsicht.

Die Megatrends waren vergleichsweise schnell konkretisiert. Was darauf folgte, war ein Prozess, der Zeit brauchen würde, der den Konzern innovativer, marktnäher und leistungsfähiger machen sollte – und der so manchen im Haus bis heute an seine Leistungsgrenze führt. Jeff Immelt brach mit ehernen Gesetzen: Wo bis dahin Disziplin und Prozessoptimierung als oberste Maxime galten, sollten im neuen Jahrtausend Vorstellungskraft und Gründergeist Einzug halten. Ein Richtungswechsel, der dramatisch war – und von einigen Schlüsselpersonen vorangetrieben wurde.

Beth Comstock, die ehemalige Marketingchefin, die sich selbst „ein wenig verrückt und schrullig“ nennt, ist eine davon. Immelt hatte die einstige PR-Expertin in die Position gehievt, die es davor im Haus nicht gab, und Comstock, heute Managerin bei NBC, versuchte als Erstes, sich in der neuen Funktion einen Überblick zu verschaffen. Dabei können Externe gut helfen, also ließ die 45-Jährige eine Gruppe von Anthropologen die Unternehmenskultur von GE untersuchen. Das Ergebnis war ein Loblied auf die Arbeitsethik des Konzerns – und ein deutlicher Mangel an „aufregenden Projekten“, wie es sie in den Ursprungsjahren des 1892 von Thomas Edison mit gegründeten Unternehmens zuhauf gegeben hat.

Ideen gesucht – und gefunden

Comstock versuchte herauszufinden, was andere Konzerne erfolgreich macht, und analysierte beispielsweise die Innovationsprozesse bei Procter & Gamble oder Fedex. Und sie setzte auf neue Erfahrungen im Team: In Seminaren konfrontierte sie GE-Manager mit Futurologen, Designern und Consultants von Play, einer kleinen „Kreativ-Beratungsgesellschaft“ aus Virginia. „Große Unternehmen ersticken in Bürokratie und Arbeitsabläufen“, sagt Play-Chef Andy Stefanovich, auf dessen Visitenkarte ein richtungsweisender Titel steht: „Verantwortlich für das Zukünftige.“

Am Ende führt Beth Comstock ihre Recherchen zusammen und kommt auf eine großartige Idee, sagt Nani Beccalli, er lächelt, als er davon erzählt. Von seinem Büro am Brüsseler Platz Rond Point Schuman kann er innerhalb von Minuten die wichtigsten europäischen Organisationen erreichen. „Institutionen wie die EU-Kommission werden in der Welt von morgen immer wichtiger“, sagt er sinnierend. „Genau wie eine Reihe von Regionen und Themen, um die sich GE in der Vergangenheit eher nicht besonders gekümmert hat.“

Nachdem Comstock mit den unterschiedlichsten Leuten aus verschiedenen Branchen geredet und dabei festgestellt hatte, wie wichtig ihnen Sparsamkeit und Effizienz auch mit Blick auf die Umwelt waren, ging sie im Konzern auf die Suche – und fand eine Reihe von Produkten, die nicht eigens dafür gedacht, aber besser waren als vergleichbare Angebote der Wettbewerber in den spezifischen Branchen. Eine Glühbirne, die Energie spart, Plastik, das beim Verbrennen keine giftigen Gase erzeugt, kraftstoffeffizientere Flugzeugmotoren, die weniger Emissionen ausstoßen und vieles mehr. Diese Entdeckung sei eine Art Initialzündung gewesen, sagt Beccalli. Sie habe gezeigt, dass die Geschäfte der Zukunft durchaus da sind und auch das Potenzial dazu, wenn es erst gelingt, den Blick aus der alten in eine neue Richtung zu lenken.

Ökologie + Technologie + Fantasie = Geschäftsidee

GE taufte den Business-Bereich, der sich da auftat, „ecomagination“, ein Wortspiel aus Ökologie und Vorstellungskraft. Inzwischen ist der Begriff nicht nur Name einer Kampagne, sondern auch Synonym für den Wandel geworden. Denn ecomagination erwies sich schnell als Erfolg: Der konzentrierte Einstieg von GE ins Wassergeschäft und in Solar- und Windenergie sind direkte Folgen der Idee genau wie die Entwicklung neuer Werkstoffe zur Steigerung der Effizienz bei Energiegewinnung und -verbrauch, sauberer und leistungsfähigerer Transportmittel oder neuartiger Materialien, die Ressourcen sparen.

Innerhalb eines Jahres hat sich die Liste der neuen „grünen“ Produkte von 17 auf heute 30 verlängert, das Bestellvolumen von ecomagination-Produkten stieg im selben Zeitraum von neun auf 17 Milliarden Dollar. Auch die Ankündigung des Konzerns, bis 2008 die Intensität des Ausstoßes von Treibhausgasen um 30 Prozent zu reduzieren, geht auf ecomagination zurück. Bis 2010 will GE die Forschungsausgaben für grüne Technologien deshalb auf 1,5 Milliarden Dollar mehr als verdoppeln. Dann soll der Konzern, der Umweltschützern bislang vor allem mit seinen Kraftwerken, Flugzeugmotoren und Diesellokomotiven ein Begriff war, allein mit Windenergie, Wassersäuberung und umweltfreundlichen Turbinen 20 Milliarden Dollar Umsatz erzielen – doppelt so viel wie noch 2004.

So leicht soll das sein? Ein wenig Recherche intern und extern, ein griffiger Name für eine zündende Idee, und schon wird aus einem in die Jahre gekommenen Konzern ein ganz modernes, innovatives Unternehmen?

Leicht ist nichts von alldem. Aber möglich ist Veränderung erst für den, der die Ursache eines Problems erkannt hat. GE, da sind sich die, die den Wandel betreiben, ganz sicher, war auf dem besten Weg, angesichts des jahrelangen Erfolgs träge zu werden. Statt aus eigener Kraft zu erfinden und neue Geschäfte und Produkte zu entwickeln, kaufte der Konzern mit jeder neuen Akquisition Innovationskraft dazu – und verlor so mit der Zeit die Fähigkeit, sich auf den eigenen Forscherdrang zu besinnen. Bei seinem Amtsantritt 2001 fand Jeff Immelt auf seinem Schreibtisch eine Liste potenzieller Übernahmekandidaten vor, die von GE regelmäßig beobachtet wurden, erzählt Colin Sabol, der Marketingchef der GE-Wassersparte. „Aber es gab keine Liste mit organischen Wachstumschancen.“

Nani Beccalli nennt das heute „zu wenig Raum für freies Denken“ und gibt damit gleichzeitig die Zielmarke vor. „Wir wollen dauerhaft einen Prozess institutionalisieren, der Gewohnheiten verändert und unsere Mitarbeiter veranlasst, grenzwertige Ideen auszuprobieren.“ Jeff Immelt, den Beobachter als diplomatisch und charismatisch beschreiben, hat sich an die Spitze dieser Bewegung gesetzt und im Konzern regelmäßige Veranstaltungen initiiert, deren Ziel es ist, neue Geschäfte zu generieren.

Dreaming Sessions, Traumsitzungen, heißen die Runden, und der Name ist Programm: In den Veranstaltungen, die Mitte 2004 eingeführt wurden und die einen oder mehrere Tage dauern, kommen Mitarbeiter mit externen Experten und den wichtigsten Kunden zusammen, um zu fantasieren, zu diskutieren und sich Produkte der Zukunft auszumalen. „Wenn Sie ein paar hundert Millionen Dollar an GE-Forschungsgeldern hätten“, formuliert Jeff Immelt gern die Tagesaufgabe für die Teams, „in welche Bereiche würden Sie es investieren?“ Die Antworten kommen meist zahlreich. Manchmal nur als Stichwort, manchmal als nebulöse Idee, viele sind zunächst kaum mehr als eine vage Vorstellung. Und einige erweisen sich als Volltreffer.

Richtungsweisende Fragen – und lukrative Antworten

Konferenzen mit Kunden, Regierungsvertretern oder Experten von NGOs hat es auch früher schon gegeben. Besonders ergiebig waren sie nicht. Wenn Unternehmensvertreter und Kundschaft zusammenkommen, geht es in der Regel um Probleme, die beide Seiten schon lange umtreiben, hat Lorraine Bolsinger, die Chefin von ecomagination in der Vergangenheit immer wieder festgestellt. In kleiner Runde dreht sich das Gespräch typischerweise um Probleme wie Lieferungen, Preise oder Qualität. Im großen Kreis scheuen Kunden die Preisgabe von Interna, die der Konkurrenz einen Vorteil verschaffen könnten, Politiker fürchten den offenen Interessenkonflikt. Und natürlich kennt auch die noch so professionell besetzte Runde die klassischen Killer jeder kreativen Idee. In den GE-Traum-Sitzungen gelten deshalb drei Regeln: Keiner darf einen Vorschlag abschießen, egal mit welchem Argument. Die Frage der Umsetzung steht auf dem Index. Und: Die Vertreter von GE sollen vor allem zuhören.

Technologie ist ein beherrschendes Thema in den Gesprächen, vor allem aber geht es um grundsätzliche Fragen: Wie stellen wir uns die Zukunft vor? Was wünschen wir uns? Was fehlt? Um die Diskussionen in Gang zu bringen und Vertrauen zu schaffen, geht GE mit gutem Beispiel voran: „Wir präsentieren die jüngsten Geheimnisse aus unseren Forschungslabors“, sagt Bolsinger. Und erzählt von einer Traumsitzung mit wichtigen Kunden aus der US-Energieindustrie. In dieser Runde stellten GE-Manager ihren Gästen die Pläne für eine neue Turbine vor, eine Innovation, die bei der Erzeugung von Strom aus Kohle die Emission von Kohlendioxid deutlich senkt. Jim Rogers, Chef des Energiekonzerns Cinergy, der kürzlich mit Duke Energy fusionierte, lobte die umweltfreundliche Technologie und pries öffentlich die „visionäre Führerschaft“ von GE.

Jede Idee mit Potenzial, die aus den Zusammenkünften erwächst, wird zu einem Projekt. Und davon gibt es viele. Einige heißen Imagination Breakthroughs, weil sie Innovationen zum Durchbruch verhelfen sollen. Potenzial wird jedem Vorschlag bescheinigt, der das Zeug hat, innerhalb von drei bis fünf Jahren einen Umsatz von 100 Millionen Dollar zu generieren. In den vergangenen zwei Jahren sind rund 100 Projekte aus den unterschiedlichsten Geschäftsbereichen ins Leben gerufen worden. Die Transportsparte ist mit einem sparsamen Flugzeugmotor dabei, von dem inzwischen schon 600 Stück bestellt sind, im Wassergeschäft wird an preiswerten Membranfiltern für die Entsalzung von Meerwasser gearbeitet. Ein anderes Team entwickelte die „hybride Lokomotive“, die ähnlich wie ein Hybrid-Auto von einem kombinierten Elektro- und Dieselmotor angetrieben wird. Die Energie, die beim Bremsen entsteht, kann gespeichert und zum Antrieb genutzt werden, so verbraucht die Lok 15 Prozent weniger Kraftstoff als ihr Vorgängermodell.

Gibt es für ein Projekt mit Innovationspotenzial grünes Licht, wird nicht gekleckert, sondern geklotzt. Der Geschäftsbereich, aus dem die Idee stammt, setzt ein Managementteam ein, das für die Realisierung seines Businessplans ein Budget erhält – und direkten Zugriff auf die besten Ingenieure und Wissenschaftler in den vier weltweiten Forschungszentren des Konzerns. „Wir machen aus den Projekten Unternehmen im Unternehmen“, sagt Colin Sabol. „Das erhöht die Erfolgschancen enorm.“ Denn es erhöht auch den Druck: Die Projektteams müssen dem Vorstand alle sechs Monate über Umsatzentwicklung, Wettbewerb, Strategie und Prognosen berichten. Eine Hand voll Projekte pro Monat prüft Vorstandschef Immelt persönlich.

Rund 70 Prozent der neuen Geschäftsideen erfüllen die hohen Erwartungen des Konzerns, deshalb soll die Zahl der Imagination Breakthroughs wachsen. Was sich im Austausch von Management und Kunden bewährt hat, wird jetzt zur Kreativ-Offensive im Gesamtkonzern.

Megatrends 2015 hieß die Veranstaltung, die GE vor einigen Monaten im Forschungszentrum New York organisierte. Einen Tag lang setzten sich 75 Ingenieure, Wissenschaftler und Marketingexperten zusammen, um über „the next big thing“ zu spekulieren. Die Teilnehmer diskutierten im Plenum mit Zukunftsforschern wie James Canton, dem Gründer des Instituts for Global Futures, und erarbeiteten in Untergruppen eine Liste der wichtigsten Trends, die ein Illustrator, der zwischen den Teams hin und her wechselte, in bunten Zeichnungen festzuhalten versuchte. Am Abend einigten sich die Forscher auf fünf bedeutsame Themen, von denen GE eines in Zukunft mit Nachdruck verfolgen will. Alterung, LebensmittelSicherheit, Abfall, Mega-Städte und Katastrophenschutz stehen zur Auswahl, mehr dazu will im Konzern derzeit niemand verraten.

Die Resonanz auf Megatrends 2015 aber war so positiv, dass künftig überall nach Ideen und Projekten gesucht werden soll. Nani Beccalli erzählt von einer Veranstaltung, die GE kürzlich nach inzwischen bewährtem Muster in Indien organisierte. Jeff Immelt hatte Manager, Minister, Berater und Kunden zu einem dreitägigen Zukunftskongress nach Delhi geladen, 50 externe und 150 interne Gäste waren gekommen, um zu lernen und zu fantasieren. Traumsitzungen werden inzwischen in jeder GE-Tochter durchgeführt. Daneben arbeitet das Unternehmen mit einer Reihe von Zukunftsinstituten, die für den Konzern rund 80 Publikationen nach Trends und Anregungen für mögliche Innovationen durchforsten. Justin Luber, Chef der GE-Marktforschung, übernimmt viele davon in seinen elektronischen Newsletter „Emerging Trends“, der seit vergangenem Jahr einmal pro Quartal erscheint. Dabei ist ihm kein Ansatz zu abwegig, um Inspirationen zum konzernweiten Nachdenken zu liefern. „Könnte der Komposthaufen die nächste Mikrowelle sein“?, lautete eine der jüngsten Schlagzeilen im elektronischen GE-Ideen-Sammelinstrument.

Nani Beccalli bleibt auch diesmal realistisch. Die Traum-Offensive wird aus GE kein neues Unternehmen machen. Aber sie setzt frei, was lange verschüttet war – und was der Konzern aus seiner Sicht dringend braucht. „Menschen, die den Mut haben, risikoreiche Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für andere und die Umwelt zu übernehmen. Und die ein hohes Interesse haben, die Erwartungen ihrer Vorgesetzten zu erfüllen – aber nur dann, wenn sie auch wirklich Sinn machen für den Kunden und für das Unternehmen.“

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.