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Ausgabe 17/0 - Artikel

Augen auf!

Als Reiner Hengstmann vor zwanzig Jahren Chemie studierte, wollte er – logisch – Chemiker werden. Dass er einmal im Auftrag eines Turnschuhherstellers zwischen Rumänien, Bangladesch und El Salvador unterwegs sein würde, um bei Zulieferern die Einhaltung von Arbeits- und Umweltgesetzen zu überprüfen, konnte er damals nicht ahnen. Wie auch? Einen Job wie seinen gab es noch gar nicht.

Hengstmann, 43, ist Leiter der Abteilung für Umwelt- und Sozialbelange bei Puma. Vor zwanzig Jahren, ja selbst vor zehn, wäre es noch undenkbar gewesen, dass Puma jährlich mehr als eine Million Dollar ausgibt, damit ein zehnköpfiges Team in aller Welt Aufgaben übernimmt, um die sich eigentlich Regierungen oder Gewerkschaften kümmern sollten: die Sicherstellung von Mindestlöhnen, Höchststundenzahlen, Arbeitsplatzsicherheit und Umweltstandards. Aber ebenso wenig war damals abzusehen, dass Puma einmal seine gesamte Produktion in die Dritte Welt verlegen würde oder dass internationale Menschenrechtsorganisationen sich per Internet laufend über Missstände in Fabriken informieren könnten.

Doch weil das so ist und weil die Raubkatzen-Marke mit ihrem Image von Freiheit, Spaß und Völkerfreundschaft sich nicht dem Vorwurf der Ausbeutung aussetzen will, beschäftigt Puma seit 1999 einen Sozialbeauftragten, der eigentlich hatte Chemiker werden wollen.

Eine Geschichte voller Veränderungen. Aber ohne Überraschung. Dass die heutige Welt sich mit der von vor zwanzig oder zehn Jahren kaum noch vergleichen lässt, versteht sich fast von selbst. Dass ein Studium nicht mehr direkt auf ein bestimmtes Berufsbild zusteuert, wundert niemanden mehr. Dass internationale Markenunternehmen vorrangig in Niedriglohnländern produzieren lassen, gehört mittlerweile zur Allgemeinbildung. Und dass in der globalisierten Welt die Grenzen zwischen Unternehmen, Politik und Zivilgesellschaft verwischen, steht täglich in der Zeitung.

Dass uns nichts von alledem mehr zu erstaunen vermag, zeigt, wie sehr der Wandel uns zur zweiten Natur geworden ist. Was gestern galt, gilt heute schon nicht und morgen erst recht nicht mehr. Zwanzig Jahre sind dabei eine Ewigkeit, selbst zehn bereits eine lange Zeit. Die Welt ist in Bewegung. In Politik, Gesellschaft und Unternehmen wird reformiert, modernisiert, umstrukturiert, entwickelt, erneuert und aktualisiert. Veränderung ist die Konstante des modernen Lebens.

Das klingt paradox, und das ist es auch. Denn einerseits bedeutet Veränderung Unsicherheit und widerspricht damit dem Grundbedürfnis nach Stabilität. Andererseits eröffnet der Wandel neue Spielräume und ermöglicht erst das Streben nach Verbesserung. Welches Gefühl dominiert, hängt weitgehend vom eigenen Standpunkt ab. Die Verlagerung von Arbeitsplätzen in Dritte-Welt-Länder bietet Millionen Menschen in Rumänien, Bangladesch und El Salvador die Chance, der Armut zu entkommen. Die Arbeiter in den ehemaligen Produktionsstandorten dagegen müssen sich umorientieren, neue Produkte entwickeln oder bessere Technologien, um im Geschäft zu bleiben. Kein Wunder, dass sie die aktuellen Verschiebungen in erster Linie als Bedrohung sehen.

Doch die globalen Bewegungen sind keine Naturgewalten, die plötzlich und unvermutet über uns hereinbrechen. Große Ereignisse werfen ihre Schatten voraus. Wohin sich die Welt entwickelt, lässt sich schon heute erkennen. „Langfristige Entwicklungen lassen sich mit analytischen Methoden herausfiltern“, erklärt Ian Davis, Managing Director von McKinsey & Company. „Wer sie erkennt und sich auf sie einstellt, hat durchaus gute Erfolgsaussichten.“

In einer breit angelegten Studie identifizierte McKinsey zehn große Zukunftsthemen, mit denen sich Politik, Gesellschaft und Unternehmen in den kommenden Jahren werden befassen müssen. Nicht alle lassen sich genau greifen, es gibt Überschneidungen und naturgemäß mehr Fragen als Antworten. Die Zukunft lässt sich nicht in handliche Päckchen packen. Aber sie ist mehr als eine Ahnung. Bis ins Jahr 2015 werden sich noch tausende von Arbeitsplätzen in Niedriglohnländer verlagern; das ist einer der Trends und nicht einmal der stärkste. Weltweit werden Regionen sich an neue Wirtschaftsspielregeln gewöhnen müssen. Die westlichen Sozialstaaten müssen sich weiter reformieren. Umweltschutz und Rohstoffsicherung werden überlebenswichtig sein. Wissen und Technik werden die Wirtschaft der Zukunft prägen. Märkte werden sich verschieben, neue Konsumentengruppen entstehen. Branchengrenzen verschwimmen – und die Unternehmen werden sich mit ihren Strukturen und Geschäftsmodellen auf eine neue Industriewelt einstellen müssen.

Die von den Beratern herausgearbeiteten Trends bieten Wegweiser, um schon heute Strategien für morgen zu entwickeln. „Natürlich lässt sich die Zukunft nicht vorhersagen“, meint Davis. „Aber in jedem Fall ist es besser, mit dem Strom zu schwimmen als gegen ihn.“ Was das konkret bedeutet, wird jeder Staat, jede Gemeinschaft, jedes Unternehmen und jedes Individuum für sich selbst entscheiden müssen. Und jeder hat die Wahl zu definieren, ob die Entwicklungen in erster Linie Chancen oder Bedrohungen darstellen. Die Zukunft kommt auf jeden Fall.


Zehn Wegweiser

Die politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Trends, die unser Leben künftig bestimmen werden, sind schon heute erkennbar. Wohl dem, der sich rechtzeitig auf sie einstellt.

1. DIE STEIGERUNG VON GLOBAL: REGIONAL?

Die Weltwirtschaft wandert – nicht nur nach China und Indien, sondern vor allem in spezialisierte Ballungsräume.

Die Weltwirtschaft trug ihren Namen lange zu Unrecht. Während die USA, Westeuropa und Japan fast den gesamten Handel und Wohlstand unter sich ausmachten, war der größte Teil der Welt auf den Wirtschaftslandkarten nur Füllmaterial. Doch nun wird die Wirtschaft tatsächlich global: Immer mehr Unternehmen ziehen ihre Produktionsstätten aus den angestammten Gebieten ab. Die Milliardenstaaten China und Indien, aber auch Osteuropa und Südamerika gewinnen an Gewicht. Zuerst wanderten Textilfabriken nach Schanghai und Software-Schmieden nach Bangalore. Inzwischen betreiben Chinesen auch Hightech-Forschung für multinationale Konzerne, Inder betreuen in Callcentern Firmen-Hotlines aus der gesamten englischsprachigen Welt. „Asien ohne Japan macht heute 13 Prozent der weltweiten Wirtschaftskraft aus, Westeuropa dagegen 30 Prozent“, sagt Ian Davis. „Aber in zwanzig Jahren werden sie ungefähr gleich groß sein.“

Ist es das – das viel beschworene asiatische Jahrhundert? Falsche Frage, meint der japanische Zukunftsforscher und ehemalige McKinsey-Berater Kenichi Ohmae. Zwar werde Asiens Anteil an der Weltwirtschaft zweifellos wachsen. Wer genau hinschaue, erkenne jedoch, dass die Globalisierung vor allem eine Regionalisierung ist: Unternehmen investieren schließlich nicht irgendwo in Asien, sondern dort, wo sie eine ausreichende Infrastruktur, qualifizierte Mitarbeiter, gute Finanzdienstleistungen, genügend Kunden, geeignete Zulieferer und großstädtischen Lebensstandard finden. Konzerne aus aller Welt bewegen sich auf chinesische Küstenstädte wie Schanghai und Shenzhen zu, aber auch auf viele andere Regionen wie Dubai, Singapur oder São Paulo. Solche wirtschaftlichen Ballungsräume sind die eigentlichen Zentren der Zukunft. Es sind Regionalstaaten, auch wenn viele davon nur kleine Teile eines Landes einschließen oder Grenzen überschreiten. „Ein Regionalstaat ist keine politische, sondern eine wirtschaftliche Einheit“, definiert Ohmae.

„Fragen zur nationalen Identität spielen kaum eine Rolle, auch wenn all die üblichen Insignien existieren: Währung, Flagge, Nationalhymne und so weiter.“ Nicht nur für die Schwellenländer, sondern auch für Industrienationen liege die Zukunft in Regionen. Potenzial, sich mit ihren Standortvorteilen als prosperierende Wirtschaftszentren zu etablieren, haben nach Berateransicht dann etwa Süddeutschland mit seiner Kompetenz im Maschinenbau oder Österreich mit seiner Drehscheibenfunktion zwischen West- und Osteuropa. Um dieses Potenzial zu nutzen, muss allerdings eine Grundvoraussetzung erfüllt sein: Offenheit gegenüber der Außenwelt. Eine Front zwischen Einheimischen und Fremden, meint Ohmae, dürfe es nicht geben.

2. SOZIALSTAAT, VERSION 2.0

Alternde Bevölkerung und steigende Staatsverschuldung bedeuten das Ende des Sozialsystems, wie wir es kennen.

Niederländer, die auch im Krankheitsfall noch abenteuerlustig sind, können seit kurzem zur Operation nach Thailand reisen – auf Kosten ihrer Krankenkasse. Die Behandlungsgebühren betragen dort nur einen Bruchteil der europäischen und sollen so das niederländische Gesundheitssystem entlasten. Rund um Bangkok haben mehrere Kliniken eröffnet, die speziell auf ausländische OP-Touristen eingestellt sind, mit international ausgebildeten Ärzten, mehrsprachigen Krankenschwestern und Satellitenfernsehen aus der Heimat.

Not macht erfinderisch – und Erfindungsreichtum tut Not, um die westlichen Sozialstaaten vor dem Kollaps zu bewahren. Die Fakten sind seit langem klar: In den entwickelten Ländern dreht sich die Bevölkerungspyramide allmählich um, und auch die Schwellenländer Osteuropas und Asiens spüren bereits die demografischen Verschiebungen durch sinkende Geburtenraten und steigende Lebenserwartung. Mitte des Jahrhunderts könnte die arbeitende Bevölkerung in Deutschland in der Minderheit sein. Schon heute stehen rund 26 Millionen regulär Beschäftigten 20 Millionen Rentner, 4,8 Millionen Arbeitslose und 2,9 Millionen Bezieher von Sozialhilfe oder Arbeitslosengeld II gegenüber.

Gleichzeitig wächst die Staatsverschuldung. Um sich das derzeitige Renten- und Sozialsystem auch für künftige Generationen noch leisten zu können, müssten die Steuern um 90 Prozent steigen. Das bedeutet eine Mehrwertsteuer von mehr als 30 Prozent und Einkommenssteuersätze zwischen 40 Prozent für Niedrigverdiener und knapp 100 Prozent für Reiche. Dass ein solches System unmöglich funktionieren kann, liegt auf der Hand.

Studien von McKinsey belegen, dass im deutschen Staatsapparat durch Privatisierung und bessere Organisation Einsparpotenziale zwischen rund 15 und 45 Milliarden Euro im Jahr vorhanden sind (zum Vergleich: Die Neuverschuldung des Bundes liegt 2006 bei 38 Milliarden Euro). Solche Produktivitätssteigerung könnte Raum schaffen für die Entwicklung neuer Konzepte. Fantasie ist dabei Pflicht. Und der Abschied vom klassischen Schubladendenken. In der Welt von morgen ist alles möglich. Entweder-oder ist alte Welt. Die Zukunft heißt Sowohl-als-auch.

Lesen Sie hierzu:

Saubere Sache (Seite 20);
Projekt Deutschland: neu denken (Seite 28)

3. NEUE KUNDEN, NEUE WÜNSCHE

Die globale Konsumgesellschaft wächst – und lebt sich auseinander.

„Da machen Sie Schlitzaugen“, schrieb die Bild-Zeitung im August 2004. „Sie sind kleiner, können mehr und sehen besser aus: Handys aus China, Taiwan oder Korea sind unseren Geräten bereits um einige Nasenlängen voraus.“ Das war vielleicht nicht politisch korrekt formuliert, inhaltlich aber treffend. Der Aufschwung Asiens beschert westlichen Unternehmen nicht nur Millionen Konsumenten, sondern auch zahlreiche neue Konkurrenten, die sich international zu etablieren versuchen. Ihr Vorteil: Sie kennen die asiatischen Kundenwünsche. Wer allerdings davon ausgeht, dass Asiaten die gleichen Produkte mögen wie Europäer oder Amerikaner, bekommt von den Wachstumsmärkten häufig weniger ab, als er erhofft hat.

Das gilt nicht nur für Asien. Zwar wird im kommenden Jahrzehnt weltweit rund eine Milliarde Menschen ein Haushaltseinkommen von jährlich 5000 Dollar überschreiten, das ihnen ermöglicht, neben dem Lebensnotwendigen auch Mobiltelefone, Fernseher, Mode oder Autos zu kaufen. Doch gleichzeitig werden die Konsummärkte differenzierter: Die demografischen Veränderungen lassen die Alten als kaufkräftige Kundenschicht in ihrer Bedeutung wachsen, bislang spielen sie für Werbung und Industrie nur eine untergeordnete Rolle. In den USA wird die Kaufkraft der lateinamerikanischen Bevölkerung rapide wachsen, schon 2015 wird sie rund 60 Prozent der chinesischen erreicht haben. Und ganz egal wo: Im Zeitalter des Wissens ist der Konsument informierter und anspruchsvoller als je zuvor – das macht ihn wählerisch und schwer durchschaubar. Unternehmen, die von dem Konsum-Boom profitieren wollen, müssen sich ihre Zielkunden deshalb noch genauer anschauen als bisher. Wer dabei zu spät ist, droht von asiatischen Konzernen überrundet zu werden. In den Worten der Bild-Zeitung: „Da werden Sie gelb vor Neid.“

Lesen Sie hierzu:

Der ungehobene Schatz (Seite 38);
Walk of Pain (Seite 44);
Die Welt-Burger (Seite 52)

4. DIE TECHNISCHE REVOLUTION

Durch Internet, Nanotechnik und Biomedizin wird alles anders und vieles besser.

Wer heute in einer Arztpraxis vor dem Röntgenapparat steht und eine Viertelstunde später ins Sprechzimmer gerufen wird, ahnt nicht, welche Weltreise sein Innerstes in der Zwischenzeit womöglich unternommen hat. Das Bild könnte digital zu einem Medizin-Dienstleister in den USA oder Singapur gesendet worden sein, der es an einen auf Lungenkrankheiten spezialisierten Radiologen in Südindien weitergeleitet hat. Der hat seine Diagnose gestellt und sie zurück zum behandelnden Arzt geschickt, zusammen mit einer Telefonnummer für mögliche Rückfragen.

Die Technikrevolution ist in vollem Gang. Zuerst erreichte sie in Form von Robotern die Fabriken, dann ermöglichten Computer die Bewältigung gewaltiger Datenmassen, das Internet beschleunigte Kommunikation und Datentransfer. Die größte Umwälzung steht noch aus. Die Art und Weise, wie Menschen leben und arbeiten, ist dabei, sich grundlegend zu verändern: Das weltweit mobile Büro im Laptop wird bald ebenso Realität sein wie viele Visionen der Bio- oder Nanotechnologie. Und zwölf Prozent aller amerikanischen Paare lernen sich heute bereits online kennen.

Doch technische Möglichkeiten sind das eine, praktischer Nutzen ist etwas anderes. In einer McKinsey-Befragung unter Managern aus 132 Ländern gab mehr als die Hälfte an, sie verbringe mindestens einen halben Tag pro Woche mit nutzloser Kommunikation, insbesondere mit dem Abarbeiten der täglichen E-Mail-Lawine. Es gilt also Wege zu suchen, die helfen, aus Chancen tatsächlich neuen Mehrwert zu machen. Technik ist eben nur so gut wie das, was Menschen mit ihr anstellen.

Lesen Sie hierzu:

Die große Sortiermaschine (Seite 62)

5. DER KAMPF UM DIE KÖPFE

Unternehmen suchen weltweit nach gut ausgebildeten Mitarbeitern.

Viele deutsche Hochschulen träumen davon, Tongji, die Eliteuniversität in Schanghai hat sie: eine Einrichtung für Stiftungslehrstühle deutscher Unternehmen. Am Chinesisch-Deutschen Hochschulkolleg finanzieren unter anderem ThyssenKrupp, Siemens, Bayer und die Allianz Professuren und Studiengänge, dort können Fächer wie Maschinenbau oder Elektrotechnik studiert werden. So erhalten die Firmen Zugang zu qualifizierten Absolventen. Sie sollen zunächst in China eingesetzt werden, irgendwann jedoch weltweit. Denn je schneller sich die Wirtschaft in eine „Knowledge Economy“ entwickelt, in der Mehrwert mit dem Kopf statt mit den Händen erwirtschaftet wird, desto wichtiger werden gut ausgebildete Spezialisten. Wer klug ist, sucht schon jetzt in Asien, Russland und Südamerika nach Mitarbeitern. Rund 33 Millionen Absolventen gibt es dort, doppelt so viele wie im Westen, sie arbeiten oft für deutlich geringere Gehälter als ihre westlichen Kollegen.

Die Verlagerung qualifizierter Tätigkeiten wird jedoch langsamer verlaufen als die einfacher Produktionsjobs. Das ist das Ergebnis einer Studie des McKinsey Global Institute von acht Branchen in 28 Niedriglohnländern. Theoretisch ließen sich zwar schon bis 2008 weltweit rund 26 Millionen anspruchsvolle Arbeitsplätze verlegen, doch nur bei rund vier Millionen wird dies tatsächlich passieren. Zum einen sagt die Zahl der Absolventen in Schwellenländern noch nichts über ihre Qualifikation, nur wenige Universitäten bilden auf internationalem Niveau aus. Zudem mangelt es vielen Berufsanfängern an Englischkenntnissen und praktischer Erfahrung. Außerdem dürften die Kostenvorteile durch so genanntes Offshoring anspruchsvoller Tätigkeiten sehr viel geringer ausfallen als in der Produktion. Die Gehälter begehrter Spezialisten gleichen sich weltweit allmählich an. Für Länder wie Deutschland eine gute Nachricht: Sie haben dann im „War for Talents“ durchaus Chancen.

Lesen Sie hierzu:

Geht nicht gibt’s nicht! (Seite 70);
Mitarbeiter verzweifelt gesucht (Seite 84)

6. IMMER SCHÖN FREUNDLICH

Der Druck auf Unternehmen wächst. Aber soziale Verantwortung und Profit sind kein Widerspruch.

Bill Clinton weiß, wie man Leute überzeugt. Anfang Januar nutzte der ehemalige Präsident der Vereinigten Staaten diese Fähigkeit im Kampf gegen Aids. Acht großen Pharmaunternehmen, darunter GlaxoSmithKline und Merck, rang er die Zusage ab, HIV-Tests und Medikamente in armen Ländern Afrikas, Asiens, Lateinamerikas und Osteuropas 30 Prozent billiger als bisher anzubieten. Für die Konzerne ein zweischneidiges Schwert: Die Entwicklung von Wirkstoffen ist ein langer, teurer und riskanter Prozess, den sich Unternehmen nur leisten können, wenn sie erfolgreiche Produkte mit hohen Margen verkaufen. Aber natürlich will sich auch kein Pharmakonzern dem Vorwurf aus- setzen, mit Aids Geschäfte zu betreiben. Wer helfen kann, der muss auch helfen.

Dieser Druck dürfte künftig steigen. Je größer und einflussreicher Unternehmen werden und je globaler sie agieren, desto energischer erwartet die Öffentlichkeit, dass sie auch Gewissen zeigen. Die Anforderungen reichen von der Schaffung von Lehrstellen über Sozialstandards in Fabriken in Drittweltländern bis zu Spenden für wohltätige Zwecke. Mit den Erwartungen richtig umzugehen ist heikel, und viele Manager erfüllen sie nur ungern. Milton Friedmans Ausspruch galt ihnen lange als Gesetz: „The business of business is business.“ Nach Friedman haben Unternehmen allein die Aufgabe, das Vermögen ihrer Aktionäre zu vermehren. Der Rest ist Aufgabe des Staates.

Dabei müssen Profit und Verantwortung gar nicht im Widerspruch stehen. „Unternehmen, die soziale Belange als irritierende Ablenkung oder ungerechtfertigte Angriffe auf ihr Geschäft betrachten, sind blind gegenüber Kräften, die gewaltigen Einfluss auf ihre künftige Entwicklung haben können“, meint McKinsey-Managing-Director Ian Davis. Richtig hingeschaut hat beispielsweise McDonald’s. Als Reaktion auf die öffentliche Debatte über eine Mitschuld an der zunehmenden Fettleibigkeit hat das Unternehmen eine Kampagne zu ausgewogener Ernährung ins Leben gerufen und gesündere Menüs auf den Markt gebracht. Das nützt der Marke und damit auch den Aktionären. „Sozialer Druck kann als Frühindikator dienen“, sagt Davis. „Deshalb sollte Corporate Social Responsibility Teil der Unternehmensstrategie sein.“

Lesen Sie hierzu:

„CSR kostet – vor allem Courage.“ (Seite 88);
Unternehmen Familie (Seite 94);
Versprechen auf die Zukunft (Seite 96)

7. DER PRIUS-EFFEKT

Umweltfreundliche und Energie sparende Unternehmen werden künftig nicht nur gelobt, sondern vor allem finanziell belohnt.

Im Dezember 2000 wurde in London, No. 10 Downing Street, das „Carbon Disclosure Project“ ins Leben gerufen. Die 500 größten Firmen der Welt, das forderten die Initiatoren, sollten ausrechnen und offen legen, wie viel klimaschädliches Kohlendioxid sie und ihre Zulieferer produzieren. Regierungschef und Gastgeber Tony Blair war bei der Veranstaltung allerdings nur Zaungast. Denn nicht Politiker oder Umweltorganisationen waren die treibenden Kräfte hinter dem Projekt, sondern 95 institutionelle Investoren, die gemeinsam rund zehn Billionen Dollar verwalten. Ihr Interesse am so genannten „Carbon Footprint“ war denn auch nicht ökologischer, sondern wirtschaftlicher Natur: Weil Lizenzen für Kohlendioxidausstoß im Rahmen der weltweiten Klimaschutzabkommen bei Bedarf künftig gekauft werden müssen, kann die Höhe der CO2-Produktion für Unternehmen ein kritischer Kostenfaktor werden. Umweltfreundliche und Energie sparende Technologien, die lange unwirtschaftlich waren, werden dadurch profitabel – und dürften künftig zu einem gewaltigen Wachstumssektor werden.

So galten in der Vergangenheit beispielsweise Hybridautos, die bis zu 30 Prozent weniger Sprit verbrauchen als Fahrzeuge mit gängigem Antrieb, als teure ökologische Spielerei. Tatsächlich ist das Antriebskonzept, das Toyota 1997 mit dem „Prius“ erstmals einführte, teuer: Starten und Anfahren übernimmt ein elektrischer Antrieb, weil Benzin- oder Dieselmotoren dabei ausgesprochen ineffizient sind. Erst bei starker Beschleunigung beziehungsweise bei hohem Tempo schaltet sich der Verbrennungsmotor zu und lädt gleichzeitig die Batterie auf. Die Investition lohnte sich für Verbraucher erst nach fünf bis zehn Jahren. Der steigende Ölpreis könnte das Hybridauto jedoch bald zu einem Massenprodukt machen. Je teurer der Sprit, desto attraktiver die einst geschmähte Technologie. Im April 2006 durchbrach der Preis für das Barrel erstmals die 70-Dollar-Marke.

Würde die Welt allein nach betriebswirtschaftlichen Kriterien funktionieren, läge der Preis pro Barrel (159 Liter) bei rund 25 Dollar, schätzt die Internationale Energieagentur (IEA). Stattdessen ist er seit Jahren mehr als doppelt so hoch. Schuld daran sind die politischen Spannungen im Nahen Osten, Umweltkatastrophen wie der Wirbelsturm Katrina und die enorme Nachfrage boomender Schwellenländer wie China und Indien – allesamt Faktoren, deren Entwicklung sich schwer voraussagen lässt. Neben Öl werden künftig jedoch auch andere Ressourcen wie Erdgas, Erze und sogar Trinkwasser knapp. Der Kampf um Rohstoffe ist erst an seinem Anfang.

8. OB GROSS ODER KLEIN – HAUPTSACHE SCHLANK

In den meisten Industrien wird es künftig wenige Riesen und viele Zwerge geben. Sie brauchen einander.

Unser Markt ist die Welt.“ Konzerne von Ford bis BASF haben diesen Slogan schon gebraucht. Sie wollten damit ihr Wachstumspotenzial umreißen: Wo Märkte keine geografischen oder politischen Grenzen mehr kennen, können auch Unternehmen in bisher ungeahntem Ausmaß expandieren. Tatsächlich können sich die größten Konzerne der Welt über ein überdurchschnittliches Wachstum freuen. Immer mehr Branchen werden von multinationalen Riesenkonzernen dominiert. Das Kaufhausimperium Walmart wuchs allein im Jahr 2005 um mehr als zehn Prozent und setzte mit seinen 1,8 Millionen Mitarbeitern 285 Milliarden Dollar um. Das entspricht etwa der Bevölkerung Hamburgs – und fast dem deutschen Bundeshaushalt von 262 Milliarden Euro.

Doch Wachsen will gelernt sein. Nicht wenige Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren an ihren ehrgeizigen Expansionen verhoben, weil ihre verschiedenen Sparten nicht zusammenpassten oder der wachsende Verwaltungsapparat mehr Reibungsverluste als Mehrwert produzierte. So mancher Traum von Größe ist deshalb ein Traum geblieben.

Vor allem aber haben sich die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Wirtschaften verändert: Früher, als sich in der Produktion noch die größte Wertschöpfung erzielen ließ, lohnte es sich, die Herstellungsprozesse im eigenen Haus zu halten und stetig zu verbessern. Durch Automation und technologischen Fortschritt haben wir die Möglichkeiten inzwischen weitgehend ausgereizt. Für die Wertschöpfung der Zukunft sind Entwicklung, Markterschließung und Finanzierung entscheidend, also Kopfarbeit.

Als Pionier dieser Neuorientierung gilt General Electric (GE): War der amerikanische Technikkonzern in den Achtzigern in erster Linie ein Produktionsunternehmen, in dem nur ein Viertel der rund 330.000 Angestellten im Management arbeiteten, ist GE heute vor allem eine Finanz- und Dienstleistungsgruppe. Und Manager stellen mehr als die Hälfte der auf 316.000 Mitarbeiter geschrumpften Belegschaft. Der mit dem Wandel verbundene Produktivitätssprung ist gewaltig: Früher erwirtschaftete jeder GE-Angestellte im Schnitt 13.000 Dollar jährlich. Heute liegt der Umsatz bei knapp 50.000 Dollar pro Kopf und Jahr.

Dass die Großen weiter wachsen, nutzt auch kleineren Unternehmen. Denn Größe können sich die Riesen nur leisten, wenn sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Für kleine und mittelständische Unternehmen ergeben sich damit ganz neue Geschäftsfelder, wenn sie sich auf Produkte und Dienstleistungen spezialisieren und außerdem schnell und flexibel auf die Entwicklungen in den unterschiedlichen Industrien reagieren. Ein Modell für die Zukunft in anderen Branchen könnte die Autoindustrie sein, in der Zulieferer schon lange nicht mehr nur Einzelteile ans Montageband liefern, sondern komplexe Module mit einem hohen Anteil an eigener technischer Entwicklung. Ökosysteme nennt Ian Davis diese Partnerschaften, die in vielen Industrien zu einer starken Polarisierung führen dürften: Auf der einen Seite wenige Megakonzerne mit gewaltigen Aktienwerten, Umsätzen und Gewinnen, auf der anderen Seite viele kleine und mittlere Unternehmen, deren Wettbewerbsvorteil in spezialisierten Fertigungs- oder Dienstleistungsprozessen liegt. Auch hier macht die Zukunft ein Sowohl-als-auch möglich. Je größer, umso besser. Aber auch small is beautiful.

Lesen Sie hierzu:

Handeln Sie. Wir kümmern uns um die Details. (Seite 100);
Traumdeuter (Seite 106);
Wachstumsschmerzen (Seite 112)

9. WIRTSCHAFT WIRD WISSENSCHAFT

Neue Management-Software ermöglicht bessere Entscheidungen.

Die Welt ist komplex, und sie wird nicht überschaubarer durch Vereinfachung. Wer Komplexität bewältigen will, muss sie erzeugen und abbilden können. Moderne Technik kann das immer besser. Und sie macht Management zur Wissenschaft. Jedes Jahr wird Unternehmens-Software im Wert von 200 Milliarden Dollar verkauft. Allein SAP, der deutsche Software-Produzent, verzeichnete zwischen 1996 und 2004 ein durchschnittliches jährliches Wachstum von gut 18 Prozent.

Dabei hilft die Flut von Tools und Systemen nicht mehr nur bei der Erstellung von Businessplänen, Risikoanalysen oder Qualitätskontrollen. Die Daten, die ein Unternehmen heute dank moderner Technologien sammeln und verdichten kann, erfassen Probleme und Fragestellungen in einer vorher nicht gekannten Dimension. Wo früher als Argument für eine Entscheidung das viel zitierte Bauchgefühl herhalten musste, kann sich das Management künftig auf verlässliche Fakten stützen.

So betreibt Siemens beispielsweise ein Zentrum für „Diskrete Optimierung“, in dem 20 Mathematiker und Informatiker für konkrete Probleme spezielle Algorithmen programmieren. Technische Aufgaben wie die optimale Verteilung von Funkmasten in einem Mobilfunknetz lassen sich damit ebenso bewältigen wie organisatorische Fragestellungen, etwa zur optimalen Planung von Dienstreiserouten oder Managemententscheidungen im Personalwesen. Bislang lässt sich bei der hausinternen Suche nach Mitarbeitern mit einer bestimmten Qualifikation nur ein Bruchteil der vorhandenen Informationen auswerten. In Konzernen mit tausenden Angestellten ist es deshalb oft einfach Glück, wenn tatsächlich der bestmögliche Kandidat für ein Projekt ausfindig gemacht werden kann.

Datenbanken und spezialisierte Software können da helfen. Und sie werden die Anforderungen an Führungskräfte erheblich verändern. Management in komplexen Strukturen erfordert ein Höchstmaß an Transparenz und einen stetigen Informationsfluss innerhalb der Organisation. Eine ausgereifte Technologie bildet die Grundlage für das Business der Zukunft, es wird jedoch darauf ankommen, dass Management und Mitarbeiter die Daten für sinnvolle Entscheidungen nutzen. Denken muss der Mensch auch morgen noch ganz allein.

10. WENN WIR WÜSSTEN, WAS WIR WISSEN

Wissen ist Macht – in der Wissensgesellschaft mehr denn je. Man muss die richtigen Informationen nur finden.

Google-Gründer Sergey Brin wird häufig nach der perfekten Suchmaschine gefragt. „Gott“, sagt er dann, „Gott weiß immer, was man will, und kann einem auch geben, was man braucht.“ Treffer: Genau das ist das Problem der Wissensgesellschaft. Noch nie wuchs das weltweite Wissen so schnell wie heute, noch nie waren so viele Informationen so einfach verfügbar. Und nie zuvor wussten wir weniger darüber, was Wissen eigentlich ist. Welches Wissen wir brauchen. Wie wir es verteilen und sortieren. Wie wir Wichtiges von Unwichtigem trennen und das Nützliche sinnvoll vermehren. Bei der Frage, wie sich Wissen finden, filtern, beurteilen und nutzen lässt, steht nicht nur Google noch ganz am Anfang.

Denn die Art und Weise, wie Wissen entsteht, sich verbreitet und geschützt werden kann, ändert sich grundlegend. Das Online-Lexikon Wikipedia bietet kostenlos eine von der Netzgemeinschaft geschriebene Enzyklopädie. Aber der 24-bändige Brockhaus für 2246 Euro verkauft sich immer noch. Microsoft hält den Quellcode seines Betriebssystems Windows erfolgreich geheim, Konkurrent Linux legt seine Software jedem, der sie versteht und sich dafür interessiert, offen. Medien überall auf der Welt ringen mit der Frage, wie sie in Zukunft mit ihren aufwändig recherchierten Informationen noch Geld verdienen können, wenn Nachrichten umsonst im Internet stehen. Die Wissenschaft zerbricht sich den Kopf über das menschliche Gehirn und die Blackbox des Wissens.

Die Probleme von Entstehung, Verbreitung und Schutz von Gedanken und Denkprozessen stellen sich auch für jedes Unternehmen: Je mehr ihr Geschäft von so genannten „knowledge workers“ getrieben wird, umso notwendiger ist es, deren Expertenwissen intern allgemein zugänglich zu machen. Aber wer weiß was? Was sollen auch die anderen wissen? Was motiviert den einen, preiszugeben, was er weiß – und den anderen, zu lernen, was ihm bis dahin unbekannt war? Und wie agiert das Unternehmen nach außen? Wann lohnt es sich, zu kooperieren und sein Wissen zu teilen, wann ist Geheimhaltung angezeigt?

Das Unternehmen von morgen hat noch jede Menge Gleichungen mit zahllosen Unbekannten zu lösen. Leicht wird das nicht. Aber leicht war Fortschritt nie. Soll nur keiner so tun, als hätte er das nicht gewusst.

Für wie wichtig halten Sie die folgenden Trends in den kommenden fünf Jahren mit Blick auf die Weltwirtschaft?

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Für wie wichtig halten Sie die folgenden Trends in den kommenden fünf Jahren mit Blick auf die Profitabilität Ihres Unternehmens?

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Die Rahmenbedingungen der weltweiten Wirtschaft verändern sich rasant. Welche Faktoren tragen am meisten dazu bei?

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Gegen welche Risiken hat sich Ihr Unternehmen aktiv abgesichert?

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