Corporate Publishing

Ausgabe 2014/0 - Artikel

IBM Business Consulting

Big Blue Monday

Uwe Groß leitet die deutsche Consultingsparte von IBM. Er hat die Umbrüche des IT-Riesen miterlebt.

Viele Dinge, die unsere Kunden erst noch angeben wollen, haben wir schon hinter uns.

Uwe Groß

Die klügsten Köpfe der IBM haben Mut zur Selbstironie. Da entwickeln die Konzernlabors ein künstliches Genie, das die Champions des US-Quizklassikers „Jeopardy“ souverän schlägt und das schon bald Ärzten und Unternehmern helfen soll, aus Massendaten (Big Data) wertvolles Wissen zu destillieren – und sie taufen es ausgerechnet „Watson“. Nicht etwa Dr. Watson wie Sherlock Holmes’ intellektuellen Sparringspartner, sondern einfach Watson. Thomas J. Watson machte IBM zu einem Weltkonzern. Doch an diesem Mann klebt die Legende, er habe 1943 den Weltbedarf an Computern auf höchstens fünf Stück geschätzt. Auch wenn es keinen Beweis gibt, dass er das jemals gesagt hat: Sein Name ist alles andere als ein Synonym für technischen und unternehmerischen Weitblick, wie ihn ein Unternehmen braucht, das anderen zeigen will, wo die Zukunft der Informationsgesellschaft liegt. Watson überließ die Pionierarbeit an den „Elektronengehirnen“ der Konkurrenz.

Mit denen hat die International Business Machines Corporation heute allerdings ebenso wenig zu tun wie mit dem marktbeherrschenden Computerriesen, in den Watsons Sohn das Unternehmen später verwandelte. Denn Thomas J.Watson junior hinterließ einen Konzern, dessen Manager ein hohes Innovationstempo für Energievergeudung hielten, solange sich die Kundschaft mit Neuheiten von gestern zufriedengab: Die Kugelkopf-Schnellschreibmaschine, 1961 ein geniales Stück Feinmechanik, flog erst Mitte der Achtzigerjahre aus dem Programm. Auch bei den lukrativen Großrechnern leistete sich „Big Blue“ – blaues Logo, blaue Hardware – nur einmal pro Jahrzehnt einen echten Generationswechsel. IBM lebte gut von Kunden, die es nicht eilig hatten, in der Zukunft anzukommen. 

Anfangs kauften die Unternehmen IBM, weil es kein Fehler sein konnte, im Mainstream mitzuschwimmen später, weil sie keine Wahl mehr hatten. Der Konzern verstand es meisterlich, seine Kunden in kostspielige Abhängigkeiten zu treiben. Einmal IBM hieß immer IBM: Never change a running system – oder es wird noch viel teurer. Viele Berater verdienten und verdienen gutes Geld damit, bei ihren Klienten Legacy Systems abzulösen, wie IT-Profis die Uraltlasten langjähriger IBM-Kunden nennen. 

Heute sind die Rollen anders verteilt. Für Customer-lock-in-Strategien sind eher die Software-Riesen SAP, Oracle und Microsoft gefürchtet, während der alte Saulus IBM als Paulus auftritt, der sich für offene Standards einsetzt und verspricht, nicht mehr Teil des Problems zu sein, sondern Teil der Lösung. „Früher hat IBM vorrangig Hardware verkauft“, sagt Uwe Groß, „heute denken wir in Komplettlösungen.“

Der Chef braucht kein persönliches Sekretariat

Der IBMler sitzt hemdsärmelig in einem sehr kleinen Einmannbüro im Parterre eines sehr großen Bürosilos, das im Berliner Süden auf der grünen Wiese steht, fast eine Stunde weg vom Stadtzentrum. Es ist nicht Groß’ Büro. Es ist niemandes Büro. Eigentlich ist es in seiner ostentativen Papierlosigkeit gar kein Büro, sondern ein leicht aseptisch wirkendes Arrangement aus niemandes Chefsessel hinter niemandes leerem Schreibtisch, an dem der 51-Jährige sein MacBook Air aufklappen kann, umgeben von drei Wänden und einer Fensterfront als Schallund Sichtschutz.

Das Nichtbüro hat kein Vorzimmer, aber es gibt einen kleinen Besuchertisch und Gästestühle. In diesem Nichtkonferenzraum ist es unangenehm warm. Doch weil das Kabuff nicht seines ist, nimmt Groß stoisch hin, dass die Arbeitswaben des vom Bau- und Dienstleistungskonzern Bilfinger Berger bewirtschafteten Silos noch nicht mit dem Energiesparsystem ausgestattet sind, das sein Arbeitgeber und dessen Immobiliendienstleister bereits vor zwei Jahren in der Ehninger Zentrale installiert haben. Es gab dem Kürzel IBM eine neue Bedeutung: „Intelligent Building Management“. So bleibt nur die Methode „sibirischer Thermostat“: Der Leader Consulting Services der deutschen IBM steht auf, öffnet das Fenster und lässt einen Hitzeschwall in die Winterluft entweichen.

Das unprätentiös-adrette, minimalistisch-funktionale Ambiente verrät viel über den veränderten Stil des Hauses. Dass man zum Chefberater für den deutschen Markt aufsteigt, ohne mit den klassischen Insignien eines Häuptlings ausgestattet zu werden, wäre in den goldenen Jahren der Firma unvorstellbar gewesen. Kaufmännisch-nüchtern betrachtet, rechnet sich die traditionelle Infrastruktur aber nicht für einen Manager, der viel auf Achse ist. Wozu ein persönliches Sekretariat, wenn der Chef überall ist, nur nicht an seinem Schreibtisch?

Stattdessen greift der promovierte Wirtschaftsinformatiker Groß auf die Dienste einer Assistentin zurück, die in der Global Administration des Integrated Marketing Teams (IMT) von IBMs DACH-Organisation (Deutschland, Österreich, Schweiz) beschäftigt ist, eine Ehninger Telefonnummer hat und von Hamburg aus nicht nur ihm zu Diensten steht, sondern auch vier weiteren Führungskräften, die von ihren Basislagern in Leipzig, Stuttgart und Zürich aus ganz anderen Jobs nachgehen. Zur Kultur altehrwürdiger Top-Strategieberater, zu denen der repräsentative Auftritt gehört wie der Weihrauch zum Bischof, hält die Consultingsparte des IT-Konzerns Maximalabstand. Eine Internetverbindung und ein flacher tragbarer Computer sind alles, was Uwe Groß braucht. Er darf sogar von Apple sein – Kleinkram wie Thinkpads baut IBM schon lange nicht mehr.

Im Unterschied zu anderen Konzernen, deren Inhouse-Beratungen für interne und externe Kunden arbeiten, gibt es bei der IBM Corporation keine eigenständig am Markt agierende Consulting-Tochter. Die Consulting Services sind Teil einer Konzernsparte namens Global Business Services, kurz GBS, in der allerlei nicht technische Dienstleistungen zusammengefasst sind, während solche wie der Betrieb von Outsourcing-Rechenzentren und die Hardware-Wartung unter Global Technology Services firmieren. Nach außen hin agiert aber immer nur the one and only IBM. Welchen Stellenwert GBS inzwischen erlangt hat, lässt sich unter anderem daran erkennen, dass Virginia „Ginni“ Rometty, die 2012 als erste Frau auf den Chairman-Posten berufen wurde, aus diesem Bereich kommt.

Detaillierte Daten zu Art und Umfang des Beratungsgeschäftes sucht man im Geschäftsbericht der IBM Corporation vergeblich. Den GBS-Zahlen ist nur zu entnehmen, dass im eigentlichen Consulting und dem klassischen IT-Aufgabenfeld der Systemintegration 80 000 Menschen arbeiten und damit mehr als 14 Milliarden Dollar zum Konzernumsatz (105 Milliarden) beitragen. Etwa ein Drittel davon soll nach inoffiziellen Informationen auf Business Consulting entfallen. Zur Elite, den Strategy Professionals, gehörten 2010 laut dem damaligen CEO Sam Palmisano weltweit 3250 Angestellte. Die Schätzungen der Lünendonk-Liste für Deutschland dementiert IBM nicht: Danach erwirtschafteten 1200 Managementberater im Jahr 2012 einen Umsatz von 235 Millionen Euro.

Vom Industriebetrieb zum Dienstleister

Laut Selbstdarstellung deckt die GBS die „komplette Wertschöpfungskette von Unternehmen“ ab. Zu den Themen gehören Strategie, Lieferketten, Kundenbeziehungen, Finanzen, Personal und IT. Doch die Spezialität seines Hauses seien „große, komplexe Business-Transformationen“, betont Groß. Mit so etwas hat IBM wahrlich Erfahrung. Was der frühere Büromaschinenbauer in den vergangenen zwei Jahrzehnten durchlebt hat, war eines der größten Umbauprogramme, die es je in einem Konzern gab: ein Genrewechsel vom sekundären in den tertiären Sektor, die Mutation vom Industriebetrieb zum Dienstleister.

Anno 1992, rund zehn Jahre nach der Markteinführung des IBM-PCs, hatte sich das Computergeschäft dermaßen verändert, dass der alte Platzhirsch so verloren wirkte wie ein Dinosaurier in der Jungsteinzeit. Der Konzern aus Armonk, einem Provinznest im Staat New York, hatte nicht nur die agile Konkurrenz aus dem Silicon Valley und Texas unterschätzt, sondern auch das Interesse, das ihr für Kleinunternehmer entwickelter Personal Computer außerhalb seiner Zielgruppe fand. Mitarbeiter großer Firmen waren es leid, an primitiven Terminals grün auf schwarz Daten zu erfassen und die Auswertung am nächsten Morgen auf Endlospapier zu lesen. Sie verlangten PC.

Die CEOs John Opel und John Akers – ob beratungsresistent oder schlecht beraten von ihren East-Coast-StraLaut Selbstdarstellung deckt die GBS die „komplette Wertschöpfungskette von Unternehmen“ ab. Zu den Themen gehören Strategie, Lieferketten, Kundenbeziehungen, Finanzen, Personal und IT. Doch die Spezialität seines Hauses seien „große, komplexe Business-Transformationen“, betont Groß. Mit so etwas hat IBM wahrlich Erfahrung. Was der frühere Büromaschinenbauer in den vergangenen zwei Jahrzehnten durchlebt hat, war eines der größten Umbauprogramme, die es je in einem Konzern gab: ein Genrewechsel vom sekundären in den tertiären Sektor, die Mutation vom Industriebetrieb zum Dienstleister.

Anno 1992, rund zehn Jahre nach der Markteinführung des IBM-PCs, hatte sich das Computergeschäft dermaßen verändert, dass der alte Platzhirsch so verloren wirkte wie ein Dinosaurier in der Jungsteinzeit. Der Konzern aus Armonk, einem Provinznest im Staat New York, hatte nicht nur die agile Konkurrenz aus dem Silicon Valley und Texas unterschätzt, sondern auch das Interesse, das ihr für Kleinunternehmer entwickelter Personal Computer außerhalb seiner Zielgruppe fand. Mitarbeiter großer Firmen waren es leid, an primitiven Terminals grün auf schwarz Daten zu erfassen und die Auswertung am nächsten Morgen auf Endlospapier zu lesen. Sie verlangten PC.

Die CEOs John Opel und John Akers – ob beratungsresistent oder schlecht beraten von ihren East-Coast-Strategieexperten – ignorierten die Nachfrage: Kleine Computer durften die großen nicht kannibalisieren. Außerdem wehrte sich die Stammkundschaft von IBM gegen den Kontrollverlust durch „PC-Wildwuchs“ in den Büros. Davon profitierten Compaq und Dell, deren IBM-kompatible Geräte schneller und billiger waren als die Originale. Selbst als sich absehen ließ, dass sich PC-Chips zu Dutzenden, Hunderten oder gar Tausenden bündeln lassen und früher oder später die altmodischen Rechenmoloche ausstechen würden, stemmte sich Akers gegen alles Kleine.

Am Ende konnte nur noch ein Chef von außen die Betriebsblindheit besiegen: Louis Gerstner jr., CEO des Markenartiklers RJR Nabisco (CamelZigaretten, Oreo-Kekse), zuvor erfolgreich bei American Express. Der neue Boss, ein McKinsey-Alumnus, setzte nicht nur mehr als 80.000 Mitarbeiter vor die Tür. „Big Lou“ öffnete vor allem Big Blue für eine neue Sichtweise: die der Computer-Nutzer.

Unter Gerstners Führung lernten die IBMler, was es heißt, ein Traditionsunternehmen umzukrempeln, das Milliardenverluste schreibt und kurz davor ist, das Opfer von Corporate Raiders, Unternehmensplünderern, zu werden. Der Boss fokussierte die Aktivitäten wieder aufs B2B-Geschäft (Business-to-Business). „Damals hat sich die gesamte Geschäftsstruktur geändert“, erinnert Uwe Groß, der 1998, mitten in der Umbauphase, ins Unternehmen kam. „Der Schwerpunkt verlagerte sich vom angestammten Hardware-Geschäft auf Software und Services.“ Diese Sparten waren lukrativer – und sind es bis heute.

Neue Kultur durch permanenten Umbau

Insbesondere IT-Outsourcing erwies sich als Wachstumsmarkt, denn viele Großkunden sahen den Betrieb eines Rechenzentrums nicht mehr als Wettbewerbsvorteil. Mit der Zeit lagerten die Kunden IT-Jobs aus, nach der reinen Hardware zunehmend auch Software-Anwendungen, bis hin zum Management kompletter Geschäftsprozesse durch den Dienstleister. Daraus entwickelte sich ein florierendes IT-Consulting-Geschäft.

Die Gelegenheit, aus der Beratung mehr zu machen, bot sich allerdings erst, nachdem Chairman Gerstner den CEOPosten an Sam Palmisano abgegeben hatte. Der verkündete im Sommer 2002 den anstehenden Kauf der Pricewaterhouse Coopers Consulting (PwCC), der ehemaligen Beratungssparte der gleichnamigen Wirtschaftsprüferkanzlei. Die löste sich gerade unter dem rätselhaften Namen „Monday“ vom Stammhaus, als der Computerriese den Altgesellschaftern dreieinhalb Milliarden Dollar bot. Gut 18 Monate zuvor hatte bereits IBMs Rivale Hewlett-Packard Interesse an PwCC gezeigt, doch die Preisvorstellungen der Verkäuferseite lagen jenseits von Gut und Böse: 18 Milliarden Dollar war der Laden nicht wert.

Der Zukauf verschaffte dem Seiteneinsteiger aus der IT genug Glaubwürdigkeit, um bei Beratungsprojekten von strategischer Tragweite als ein Anbieter ernst genommen zu werden, dem man mehr anvertrauen kann als nur die technische Umsetzung eines Konzeptes, das sich andere ausgedacht haben. Die Verschmelzung der IT-orientierten IBM-Beratungsabteilung mit der managementorientierten PwCC-Organisation habe eine neue Kultur hervorgebracht, die inzwischen den gesamten Konzern erfasst hat, sagt Groß: „Heute ist es egal, wo die Kollegen herkommen.“ Die Stärke von IBM sieht er in der Fähigkeit, Trends frühzeitig zu erkennen und auf sie zu reagieren. „Wir sind eigentlich permanent im Umbau“, erklärt Groß. „Viele Dinge, die unsere Kunden erst noch angehen wollen, haben wir selbst schon hinter uns gebracht.“

Als Vorreiter sieht er seine Firma etwa bei der Anpassung an die Globalisierung. „Alles, was notwendig ist, um ein Unternehmen im internationalen Maßstab zu führen, ist bei uns weltweit harmonisiert: Wir haben einheitliche Geschäftsprozesse und Bewertungskriterien sowie eine einheitliche Terminologie“, sagt Groß. Er könne mit einem indischen Kollegen genauso reden wie mit einem französischen. IBM sei kein Konzern, der aus vielen national geprägten Ländergesellschaften bestehe, sondern ein wirklich integriertes Weltunternehmen.

Sehr international betreiben die Global Business Services auch ihre Marktforschung. Die IBM-Sparte gründete 2003 das Institute for Business Value (IBV), in dessen Auftrag I BM-Führungskräfte und Außendienstler seither jedes Jahr rund um die Welt Tausende von Kunden in den Chefetagen interviewen. Die Aussagen werden anschließend in Form von sogenannten CxO-Studien veröffentlicht. Mal sind die CEOs dran (Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzende), mal die CIOs (IT-Chefs), mal die CFOs (Finanzchefs) oder auch die ganze C-Suite mitsamt dem CSCO (Einkaufschef), dem CMO (Marketingchef) und dem CHRO (Personalchef). Zuletzt kam dabei heraus, dass technische Entwicklungen – allen voran das mobile Internet – auf der Agenda der CEOs ganz oben angekommen sind.

Aus den Antworten der Topmanager kristallisierten sich laut IBV drei Kernthesen heraus, die das künftige Handeln bestimmen:

1. Die Unternehmen akzeptieren die Umbrüche in ihrem geschäftlichen Umfeld und stellen sich aktiv auf sie ein.

2. Sie folgen mit ihrer Strategie den sich wandelnden Gewohnheiten und Wertvorstellungen ihrer Kunden und beziehen diese in ihre Entscheidungen ein.

3. Sie trauen sich, offen und vertrauensvoll mit allen Stakeholdern umzugehen – sowohl mit den Kunden als auch mit den eigenen Mitarbeitern.

Viele Unternehmen, besonders aus dem Mittelstand, können kaum noch mit dem Tempo mithalten, in dem ihre Kunden die vielen neuen digitalen Kommunikationswege für sich entdecken. Mit dieser Entwicklung entstehen völlig neue Probleme für sie. Wenn zum Beispiel eine Ladenkette Marktanteile an einen Herausforderer wie Zalando verliert, ist es nicht damit getan, eine schicke App fürs iPad entwickeln zu lassen und der Website ein Facelift zu verpassen. Um die Filialen in der analogen Welt attraktiver zu machen, muss der stationäre Handel intelligent mit digitalen Dienstleistungen verknüpft werden. So wird die Firma zum MultichannelHändler, der mehr Service bietet, als ihn ein reiner Onliner leisten kann.

Das ist ein weitaus größeres Projekt als das Aufsetzen eines Webshops: Das Unternehmen braucht neue Konzepte und Prozesse in der Logistik, in der Preisfindung und im Marketing – bis hin zur Auswertung und Beeinflussung dessen, was in den sozialen Medien kommuniziert wird. Für jedes dieser Themen kann es sich spezielle Berater suchen und sie irgendwie zusammenführen.

Oder es kann eine Firma suchen, die meint, für all das Experten zu haben. Eines ist jedenfalls sicher: So oder so werden Consultants mit IT-Kompetenz die Schlüsselrolle im Projekt übernehmen müssen.

Wenn die Ergebnisse der CEOBefragungen repräsentativ sind, bestätigen sie IBMs Kurs, denn die zentralen Themen des Unternehmens in der Software wie in der Beratung heißen Front Office Digitization (FOD) und Business Analytics (Big Data), zu Deutsch: Digitalisierung der Kundenbeziehung und Rasterfahndung in klassisch strukturierten, aber auch unstrukturierten Geschäftsdaten wie etwa Facebookoder Youtube-Posts. Wenn IT-Innovationen wie Smartphones und Breitbandnetze den analogen Informationsfluss zwischen Firmen und Konsumenten versiegen lassen, ist dem möglicherweise durch IT-gestützte Prozesse beizukommen, in denen freilich sehr viel ökonomisches, technisches und sozialwissenschaftliches Know-how und eine Portion Psychologie stecken müssen.

Je mehr sich kaufmännische Tätigkeiten in die digitale Welt übertragen lassen, desto besser für IBM: Sie kann nicht nur „end to end“ das gesamte Servicepaket anbieten, sondern verfügt zudem über ein weltweites Netz von Forschungslaboratorien, die außer der legendären Grundlagenforschung in der Elektronik auch so bodennahe Themen wie das Shopping der Zukunft untersuchen. Wenn ein Kunde nicht recht weiß, wie er sich das vorzustellen hat, laden ihn Uwe Groß und seine Leute ins Labor ein und spielen mit ihm praxisnah ihre Lösungen durch.

Neuer Frühling für die Hardware-Sparte?

Auch wenn Groß betont, dass für ihn der Kundennutzen im Vordergrund steht, unabhängig davon, ob IBM-Software verkauft wird, bereitet das Marketing die Informationsmaterialien durchaus so auf, dass die Grenzen zwischen den Bereichen häufig verwischen. Aus Konzernsicht ist das naheliegend: IBMs Geschäft stagnierte in letzter Zeit, und Software ist mit knapp 89 Prozent Bruttomarge die mit Abstand lukrativste Sparte. Wenn sie sich mit einem Beratungsangebot in der Hinterhand besser verkaufen lässt, ist es nicht schlimm, wenn dies selbst nicht so viel abwirft.

Womöglich verhelfen die Software-Ingenieure und Consultants sogar der schwächelnden Hardware-Sparte zu einem neuen Frühling. Die lernfähige WatsonSoftware, die im Jeopardy-Quiz amerikanische Computerfans mächtig beeindruckte, weil sie natürliche Sprache versteht, ist auf die neuesten Server der Armonker maßgeschneidert, die sehr schnell sehr viele Anfragen gleichzeitig bearbeiten können. Und gemessen daran, was Big Blue früher für Großrechner kassierte, kosten sie nicht die Welt. Es muss nur jemand den potenziellen Kunden zeigen, für welche geschäftlichen Big-Data-Analysen man die Systeme nutzen kann und wie das geht. Zumindest so lange, bis Watson gelernt hat, alle Fragen, die man einem Consultant stellen kann, selbst zu beantworten. //

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