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brand eins Thema: Unternehmensberater // 2016

Stimmen aus der Praxis

Die Wissensgesellschaft geht ihren Weg – und die Berater müssen mitgehen. Dafür brauchen sie anderes Personal. Gesucht sind nicht mehr Generalisten, sondern vor allem Fachleute, die die immer spezielleren Fragen der Kunden beantworten und gleichzeitig ihre eigene Organisation voranbringen können.

Doch die zu finden ist nicht leicht. Die demografische Entwicklung ist deutlich zu spüren: Ein überschaubarer Kreis an Kandidaten steht einer wachsenden Gruppe von Interessenten gegenüber, was besonders für die gefragten Kenntnisse rund um die Digitalisierung gilt. Das sind goldene Zeiten für Quereinsteiger, vor allem wenn sie schon Erfahrungen bei digitalen Vorreitern gesammelt haben. Doch warum sollten sie überhaupt in eine Beratung gehen?

Viele qualifizierte Kandidaten machen sich lieber selbstständig oder ziehen die Unternehmensseite vor, gern auch den aufstrebenden Mittelständler. Dort sind Aufgaben und Karrierechancen oft sehr gut, Hierarchien flach, Entscheidungswege kurz und die Arbeitszeiten vergleichsweise überschaubar.

Kein Wunder, dass die lange beim Nachwuchs so beliebte Consulting-Branche für Talente attraktiver werden will. Neue Abteilungen in der Hauptstadt, deren Namen oft auf „Lab“ enden, sollen in erster Linie junge Leute locken, die nicht in die Provinz ziehen würden. Auch Führungskultur und Umgangsformen werden allerorten renoviert – Transparenz heißt das neue Zauberwort.

Doch es ist nicht ausgemacht, dass all das etwas nützt. Gut möglich, dass sich Beratungen langfristig auf mehr frei arbeitende Spezialisten einstellen müssen, die ihre angestellten Consulting-Teams bei Bedarf ergänzen. Das bestätigt auch unser Rundruf bei Personalverantwortlichen in der Praxis.

Marcus K. Reif, Head of Recruiting and Employer Branding EY

Ich bin seit gut 15 Jahren in der Consulting-Branche. Und was sich wirklich deutlich verändert hat, sind die immer spezifischer werdenden Anforderungen, mit denen unsere Kunden auf uns zukommen. Das hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Leute, die wir bei uns brauchen. Klar ist: Der Bedarf an erfahrenen Fachleuten ist dramatisch gestiegen. Im Moment ist das noch handhabbar – aber ob wir ihn in fünf Jahren noch ohne Weiteres decken können, das ist die Frage.

Digitalisierung werden ja anhalten und die Nachfrage nach sogenannten Experienced Hires, also erfahrenen Fachleuten, noch anheizen. Dann könnte es eng werden. Schließlich konkurrieren die Berater nicht nur untereinander um das passende Personal, sondern stehen auch im Wettbewerb mit der Industrie, die ebenfalls Fachleute sucht.

Das bedeutet, dass wir uns schon heute so aufstellen müssen, dass wir als Arbeitgeber attraktiv sind und es auch bleiben. Denn die Ansprüche der Kandidaten wachsen natürlich mit der Nachfrage. Aktuell profitieren wir noch davon, denn der Ehrgeiz, sich weiterzuentwickeln, hat bei vielen erfahrenen Experten in den Unternehmen deutlich zugenommen. Das ist eine gute Möglichkeit, wechselwillige Kandidaten für uns zu gewinnen und unseren Fachleute-Pool zu vergrößern.

Gesucht sind mittlerweile fast alle Qualifikationen in allen Geschäftsfeldern, die wir bei EY abdecken. Im Bereich Wirtschaftsprüfung stehen wir durch die EU-Audit-Reform, nach der bis zum Jahr 2020 viele Konzerne ihren Prüfer wechseln müssen, vor einer enormen Chance. Für Firmen wie uns, die von dieser Regelung profitieren werden, ist das also ein absolutes Wachstumsfeld. Deshalb wird unser Bedarf an Mitarbeitern in diesem Bereich stark steigen.

Im Steuerberatungsbereich ist das nicht anders: Die deutsche Steuergesetzgebung ist für sich genommen bereits sehr komplex – aber wenn ein Unternehmen auch im Ausland unterwegs ist, wird es ohne externe Hilfe kaum noch zurechtkommen. Auch hier generieren wir mittlerweile Wachstumszahlen, die wir sonst nur aus der Unternehmensberatung kannten. Und dort wachsen wir im Managementbereich genauso wie in der Transaktionsberatung oder im Financial-Services-Bereich. Wir suchen also nicht nur Digitalisierungsexperten, sondern auch andere Profile. Und wenn wir meinen, dass bestimmte Gebiete besonders zukunftsträchtig sind, stellen wir durchaus außerplanmäßig ein.

Um passende Kandidaten für uns zu gewinnen, arbeiten wir intensiv an unserer Führungskultur. Denn wenn es zum Schwur kommen soll, spielen ein paar Tage mehr Urlaub oder ein höheres Gehalt eine untergeordnete Rolle. Gute Leute entscheiden sich nach anderen Kriterien für einen Arbeitsplatz: Aufgabenbereiche und Entwicklungsmöglichkeiten sind wichtig. Aber auch, wie sie sich behandelt fühlen. Dazu gehören ganz simple Dinge: Wie laufen Terminabsprachen, Telefonate, Schriftwechsel? Wie schnell kommen Rückmeldungen? Waren die Gesprächspartner sympathisch? Wie sind sie miteinander umgegangen? Wenn das alles passt, geht es darum, wie hoch der Kandidat die Wahrscheinlichkeit einschätzt, dass das Unternehmen seine Bedürfnisse respektiert.

Wenn es zum Seitenwechsel kommt, also ein Mitarbeiter eines Kunden künftig für uns arbeiten möchte, ist das natürlich immer eine etwas heikle Situation. Wir versuchen sie professionell und partnerschaftlich zu lösen: Sobald wir uns mit dem Kandidaten einig sind, geht einer unserer Partner zusammen mit ihm zum Klienten und bespricht die Lage. In der Regel bleiben keine negativen Gefühle zurück – denn dass jemand den Arbeitgeber wechselt, ist inzwischen an der Tagesordnung. Übrigens auch für uns: Dass manche unserer Kollegen bei unseren Klienten anheuern, gehört zum Geschäft.

Daniel Nerlich, Partner bei der Personalberatung Odgers Berndtson

Viele Unternehmensberatungen haben die Themen Internet of Things und Digitalisierung inzwischen aufgegriffen, Produkte entwickelt und sich als Kompetenzträger positioniert. Aber sie haben längst nicht genug Mitarbeiter mit der erforderlichen Kompetenz, um den derzeitigen Beratungsbedarf zu decken. Der Aufbau der Teams stockt, und die Talente sind knapp.

Das ist einer der engsten Nischenmärkte, die man sich vorstellen kann – wie früher der SAP-Markt. Im Moment ist es sehr schwer, Personen zu finden, die zu Digitalisierung, Big Data oder Data Analytics Beratungsleistungen auf hohem Niveau erbringen können, also die Brücke schlagen zwischen einem Geschäftsmodell und seiner technischen Implementierung.

Experten findet man zurzeit unter anderem an Forschungsinstituten: an der RWTH Aachen, dem KIT in Karlsruhe oder bei der Max-Planck-Gesellschaft. Da gibt es Wissenschaftler, die beim Thema Digitalisierung sehr weit vorn sind. Die Frage ist nur, ob sie auch beratungsaffin sind, ob sie nach vorn gehen, den Kunden an die Hand nehmen und ihm die Dinge gut genug erklären können – oder ob sie nur gern forschen, aber nicht kommunizieren wollen oder können.

In der Generation Y gibt es viele digitalaffine Talente, die ihre Masterarbeit in diesem Feld geschrieben und dann bei Firmen wie etwa Accenture oder PwC erste Erfahrungen gesammelt haben. Das sind interessante Profile, sehr jung und sehr erfolgreich. Sie machen jetzt im Consulting schneller Karriere, als es irgendwo anders möglich wäre. Das bedeutet aber nicht notwendigerweise, dass sie sich fest binden.

Viele wollen bewusst frei bleiben, zumal die Akquise hochwertiger Projekte durch Plattformen wie Comatch oder Newcoventure deutlich leichter geworden ist. Warum sollten sie in eine Firma gehen, wenn sie eine spannende Arbeit mit gutem Einkommen und ihr Privatleben besser als Freelancer verbinden können?

Der Berater der Zukunft muss nicht mehr angestellt sein, auch nicht bei Firmen mit wohlklingendem Namen. Die Unternehmensberatung wird sich sicherlich zu einem gewissen Grad selbst digitalisieren: Consulting 4.0.

Marcel Ramin Derakhchan, geschäftsführender Gesellschafter bei der Personalberatung LAB & Company

Der klassische Generalist wird immer seltener gesucht. Wenn überhaupt, muss er ein sehr guter Verkäufer sein. Der große Rest muss sich spezialisieren, sowohl auf Branchen- als auch auf der funktionalen Ebene. Die Unternehmensberater reagieren eben auf die Anforderungen ihrer Kunden.

Wir beobachten eine Diffusion von Nichtberatern in die Beratung. Bei aktuellen digitalen Themen sind Firmen wie Google, Facebook, Zalando oder Navi-Dienste weiter als jeder Berater. Wer die vergangenen Jahre in so einem Umfeld tätig war, kann den Consultants beim Thema Digitalisierung helfen.

Bislang fehlt es überall an dieser Kompetenz, das gilt für kleine wie große Adressen. Aber wo soll man diese Kompetenz finden? Selbst ausbilden dauert zu lange. Also einkaufen. Es gibt viele kleine, agile Start-ups und junge Unternehmen im Business-Intelligence- und Analytics-Umfeld, die jetzt auf dem Radar der Berater sind. Deshalb investieren derzeit auch viele in Digital Labs, vorzugsweise in Berlin: Die großen Firmen versuchen, bunte Vögel in ihre Organisationen zu bekommen – und die gehen natürlich lieber in ein Digital Lab in Berlin-Mitte als in ein Büro in Sulzbach oder Kronberg.

Das alles wird auch die Karrierepfade verändern. Ich muss jemanden, der nur einen Bachelor gemacht hat, aber digital ein Crack ist, anders rekrutieren als den Top-Absolventen von einer Elite-Universität. Man muss anders suchen, anders interviewen, andere Anreize schaffen und andere Karrierepfade. Denn so jemand ist nicht nur schwer zu bekommen – er mag oft auch nicht lange bleiben, nach drei Jahren will er vielleicht wieder weg. Und dann?

Nils Kruse, Senior Manager im Bereich Advisory Services bei EY

Als Maschinenbauer bin ich in einer Organisation wie EY natürlich ein Exot. Aber ich habe mich schon sehr früh vom klassischen Karriereweg des Ingenieurs verabschiedet: Direkt nach dem Studium bin ich in die Softwarebranche gewechselt, mein Spezialgebiet ist Product-Lifecycle-Management-Software. Da geht es um das Design eines Produktes, die Produktdatenverwaltung und die Gestaltung der Prozesse für die Produktentwicklung.

Nach einigen Stationen, unter anderem bei einem technischen Beratungsunternehmen, bin ich bei einer Tochter von Airbus gelandet, wo ich mich um das Product-Lifecycle-Management (PLM) gekümmert habe. Zu meinen Aufgaben gehörte die Entwicklung der Software-Umgebung erst für den A380-Flieger und später den A350. Am Schluss war ich Leiter eines kleinen Bereichs mit Teams in Deutschland, England und Frankreich. Nach der Entscheidung von Airbus, vorerst keine neuen Flugzeuge mehr zu entwickeln, sah ich allerdings keine Möglichkeit mehr, persönlich voranzukommen.

Deshalb habe ich mich entschieden, wieder in die Beratung zu gehen. Ich hätte auch zu einem Softwarehersteller wechseln können, aber das schien mir ein Rückschritt zu sein. Und von EY wusste ich, dass mein Fachgebiet dort immer wichtiger werden würde.

Jetzt kümmere ich mich darum, die Produktentwicklung unserer Klienten zu optimieren. In der Regel geht es darum, sie effizienter und zuverlässiger zu machen, ihre Qualität zu erhöhen und sie in die Unternehmensabläufe zu integrieren. So ganz neu ist das nicht, auch vor 20 Jahren hat man schon Fertigungsprozesse optimiert und Zulieferer integriert. Aber die Produktentwicklung stand oftmals sehr isoliert und war kaum in die Prozessketten eingebunden – was immer wieder zu Problemen führte. Ich arbeite nun daran, dies zu beheben.

Eine typische Anfrage sieht so aus: Ein Kunde hat eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte, die kaum standardisiert sind. Und er wünscht sich, dass wir die nächste Generation für ihn harmonisieren. Wir analysieren dann das Portfolio und modularisieren die Produktstrukturen. Das ist vor allem für den Vertrieb wichtig, denn der möchte seinen Kunden ein möglichst flexibles Produkt bieten, das er seinen Wünschen anpassen kann. Im nächsten Schritt sorgen wir dafür, dass die Prozesse, Methoden und Werkzeuge so organisiert sind, dass man das Ganze fertigen kann und technisch im Griff hat.

Für mich ist das hochinteressant, denn das konzeptionelle Arbeiten, das Erdenken von Lösungen, reizt mich. Bei EY bin ich zudem in ein breites Kompetenzspektrum eingebunden: Da gibt es Kollegen in der Beratung, die auf Beschaffungsprozesse und Zuliefererprozesse spezialisiert sind. Aus unserer Zusammenarbeit lerne ich eine Menge, auch für meine Arbeit. Übrigens auch von den Kollegen, die sich um Organisation und Finanzen kümmern. Ich bin unter ihnen zwar ein Exot, aber kein Außenseiter. Die Kollegen sind sehr interessiert und offen. Selbst die Wirtschaftsprüfer klopfen inzwischen an und fragen, was ich mache und ob ich ihnen bei bestimmten Fragen helfen kann.

Mittlerweile habe ich übrigens auch hier Führungsverantwortung – in meinem PLM-Team sind vier Leute. Das sind zwar nicht mehr 60 wie bei Airbus, aber sind sie handverlesen. Und ich kann mich auf das Wesentliche konzentrieren, denn meine Kollegen arbeiten alle sehr eigenverantwortlich.

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