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brand eins Thema: Unternehmensberater // 2016

Unternehmensberater

Stimmen aus der Praxis

Die alten Umsatzbringer der Consultants wie Strategieberatung oder Lean-Management-Begleitung sind in die Jahre gekommen. Digitalisierung und Technologie heißen die neuen Buzzwords. Um mit den Veränderungen Schritt zu halten, gründen die Berater derzeit neue Einheiten und entwickeln ganz neue Geschäfts- und Kompetenzfelder.

Was das bedeutet und was sich die Unternehmen davon versprechen, zeigen drei Beispiele aus der Beratungslandschaft.

Daniel Küpper, Partner und Leiter Innovation Center of Operations (ICO) bei der Boston Consulting Group

Wir wollen Industrie 4.0 für unsere Kunden erlebbar machen, weil wir eine große Diskrepanz zwischen dem Hype um das Thema und der Praxis beobachten. Deshalb haben wir das ICO gegründet, es ist ein weiterer Baustein auf unserer Innovationsagenda. Zwei Standorte mit Industrie-4.0-Modellfabriken haben wir gerade zusammen mit der RWTH Aachen und der Smart Factory des German Research Center for Artificial Intelligence in Kaiserslautern eröffnet, ein dritter ist in Vorbereitung.

Durch die Digitalisierung ändern sich die Bedürfnisse unserer Kunden. Darauf reagieren wir als Strategieberatung und unterstützen sie gezielt durch Innovationen wie das ICO: Bei Industrie 4.0 geht es immer um die Frage, wie sich die Fertigung mithilfe von Technologie optimieren lässt. In der Aachener Demofabrik konzentrieren wir uns auf diskrete Fertigung, also auf Industrien, bei denen in einzelnen Montage-Abschnitten gefertigt wird. So wie beispielsweise in der Autoindustrie oder im Maschinenbau.

Entscheidend ist nicht, dass wir unseren Kunden erklären, wie sie ihre spezifischen Produkte fertigen sollen. Entscheidend ist, ihnen zu zeigen, welche Elemente Industrie 4.0 ausmachen. Wir haben eine Datenbank mit konkreten Anwendungen aufgebaut, von denen wir die wichtigsten in unseren Demofabriken präsentieren. In Aachen zeigen wir zum Beispiel den Weg, den eine bestimmte Komponente durch die Fertigung nimmt. Wir können sie jederzeit identifizieren und wissen immer, wo sie sich gerade befindet. Das funktioniert entweder über einen zentralen Rechner, ein iPhone oder iPad. Darüber hinaus lässt sich auch feststellen, wie lange ein Werkstück in den einzelnen Bearbeitungsstufen verweilt. Das hilft natürlich sehr bei der Verbesserung der Prozesse.

Wir stellen unseren Kunden aber auch ganz neue Möglichkeiten vor: etwa wie sich die Produktion dezentral steuern lässt. Bislang mussten Produktionsfachleute den gesamten Fertigungsprozess so planen, dass sich sämtliche Werkstücke zu jeder Zeit am rechten Ort befanden. Allerdings führen bei der- art kunstvoll arrangierten Plänen selbst kleine Verzögerungen zum Chaos – wenn nur ein Teil fehlt, gerät die gesamte Produktion ins Stocken. Mit diesem Problem hat die Fertigung von jeher zu kämpfen. Und genau da hilft jetzt die IT: Die einzelnen Komponenten suchen sich selbst den besten Weg durch die Fertigung – sie erkennen, welche Maschine gerade freie Kapazität hat, und wandern eigenständig dort hin.

Wir stellen aber auch Assistenzsysteme vor. Zum Beispiel Bildschirme, die dem Mitarbeiter zeigen, wie er welche Komponenten in welcher Reihenfolge montieren muss. Das hilft, im Verlaufsprozess Fehler zu vermeiden, und reduziert die Montagezeit. Im Bereich Augmented Reality zeigen wir, wie Datenbrillen Mitarbeiter unterstützen, wenn es zum Beispiel um die Instandhaltung von Maschinen geht.

In der Regel machen wir mit unseren Kunden zwei Runden durch unsere Fabrik. In der ersten arbeiten wir nach dem herkömmlichen Verfahren. Wir geben unseren Besuchern beispielsweise eine Liste in die Hand und sagen: ‚Sie machen jetzt einen Kommissioniergang. Suchen Sie doch anhand des Plans einmal die unterschiedlichen Komponenten zusammen.‘ In der zweiten Runde machen wir dasselbe, dann allerdings mithilfe von Industrie-4.0-Technologie: Der Kunde zieht eine sprechende Weste an, die ihm sagt, wo er was holen muss. Dann vergleichen wir die Leistungsparameter: Wie hoch war die Qualität der Arbeit? Wie genau hat die Kommissionierung geklappt? Wie viele Fehler gab es in Runde eins, wie viele in Runde zwei? Wie schnell war die erste Runde, wie schnell die zweite? So versuchen wir, den Anwendungsfall erfahrbar zu machen und zu zeigen, wie neue Technologien einsetzbar sind.

Konkret zu zeigen, welche Möglichkeiten sich dadurch eröffnen, ist eine grundlegend neue Art und Weise, wie wir Kunden vom Wert dessen überzeugen, was wir als Berater empfehlen. Mit Powerpoint kommt man hier nicht weiter: Augmented Reality, Robotics und 3D-Druck sind Dinge, die wir für unsere Kunden anfassbar machen. Natürlich diskutieren wir anschließend, welche Technologien für sie geeignet sind – das ist dann klassische Beratungsarbeit. Und die wird viel leichter, wenn alle wissen, worüber sie sprechen.

Markus Berger-de León, Partner und Leiter des Berliner Digital Labs von McKinsey

Ich bin überzeugt, dass in den nächsten Jahren jede Company zu einer Tech-Company werden muss, unabhängig von der Branche. Der Bäcker an der Ecke mag wie eine Ausnahme erscheinen, aber auch er muss eine Lieferkette managen oder eines Tages per App Bestellungen abwickeln, wenn seine Kunden die Brötchen bei ihm nicht mehr selbst holen wollen.

Mit den McKinsey Digital Labs bieten wir unseren Klienten die Kompetenzen, die sie brauchen, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein: einen sehr starken Technikfokus und eine strikte Ausrichtung auf die Wünsche ihrer Kunden. Wir arbeiten konsequent nach Design-Thinking-Prinzipien: Wir sind agil aufgestellt, testen und lernen permanent. Im Grunde arbeiten wir wie ein Start-up. Natürlich ist es eine Herausforderung, solche Projekte dann in einen Konzern zu integrieren. Aber wir sind jetzt seit einem Jahr am Start, und das Feedback, das wir von unseren Klienten bekommen, ist sehr gut.

Anders als manche Wettbewerber gründen wir für unsere Klienten keine Ableger, die dann unabhängig von der eigentlichen Beratung existieren sollen. Unser Ziel ist vielmehr, neue Denkansätze und Methoden mit bewährten Methoden zu verbinden, damit das gesamte Unternehmen des Klienten davon profitiert.

Wir sind hier im Digital Lab Berlin mittlerweile rund 30 Leute, alle Labs zusammen beschäftigen weltweit 800 Kollegen – zusätzlich zu den 3000 Data- Analytics-Experten, die McKinsey ohne- hin beschäftigt. Und wir werden noch enorm wachsen – die Bedürfnisse der Klienten sind riesig.

Die Digital Labs kommen immer dann zum Einsatz, wenn McKinsey einen Klienten in Fragen der Digitalisierung unterstützt. Je nach Aufgabenstellung kommen bis zu zwei Drittel des Teams vom Lab, rund ein Drittel sind klassische Berater.

Wenn es um strategische Fragen geht, übernehmen natürlich die klassischen Kollegen die Führung. Die Lab-Spezialisten verstärken dann vor allem als Software-Architektur-, App- oder Produkt-Designer oder Agile-Coaches das Team. Sie sorgen dafür, dass noch während des Strategieprozesses möglichst schnell erste Prototypen entstehen. Menschen diskutieren ganz anders, wenn sie statt einer Powerpoint-Präsentation ein erstes Produkt oder Umsetzungsbeispiel sehen können.

Danach bauen wir den Prototyp mit den Mitarbeitern des Klienten zum kompletten Produkt aus und können so den Aufbau digitaler Kompetenzen beim Klienten sicherstellen.

Spannend ist für uns in den Teams, dass wir ständig voneinander lernen. Unsere Digital-Lab-Leute sehen, wie Strategie ,gemacht‘ wird, und bekommen mit, wie wichtig auch Finanz- oder Organisationsfragen sind. Und die Strategen lernen eine neue Herangehensweise an Probleme, die iterativ ist und in Produkten denkt. So entwickeln wir uns als gesamte Firma weiter und eignen uns neue Fähigkeiten an.

Das müssen wir auch, denn der Fokus der Themen wird sich verschieben: Noch sind wir vor allem damit beschäftigt, die Klienten beim Aufbau digitaler Strukturen zu unterstützen und die neuen Arbeitsweisen, die sie erfordern, erlebbar zu machen und zu vermitteln. Sobald diese Phase vorbei ist, wird es noch mehr darum gehen, wie eine Organisation schneller und immer innovativer wird.

Darya Nassehi, Geschäftsführer der TMG Consultants GmbH

Wir fokussieren uns mit unseren Beratungsleistungen auf drei große Themenbereiche: Innovation, Effizienz und Umsetzung. Statt des klassischen Projektmanagements im herkömmlichen Sinn bieten wir eine besondere Form des Realisierungsmanagements, wir nennen das Programm-Management für strategische Initiativen. Dahinter steht eine Dienstleistung, die eine hohe Kenntnis der Produktionsprozesse erfordert und einen entsprechend hohen operativen Mehrwert für den Kunden bietet. Dies zeigt sich auch in der Honorierung dieser Leistungen durch den Kunden.

In Summe sind wir eine Beratung, die speziell im Bereich Operations sehr aktiv ist. Im Moment versuchen einige der großen Beratungshäuser, vor allem angloamerikanisch geprägte, in dieses Feld einzudringen, indem sie kleine Spezialisten einkaufen und Aufträge über den Preis holen. Bereits mehrfach haben wir es erlebt, dass sich ein ,Großer‘ mit auffallend niedrigen Tagessätzen in ein solches Projekt eingekauft und es quersubventioniert hat. Am Ende geht das vermutlich zulasten des Kunden.

Große Beratungshäuser verfügen naturgemäß über weitaus mehr Referenzen als wir. Aber sie haben aufgrund ihres Geschäftsmodells auch eine deutlich höhere Fluktuation. Oft sind die Berater gar nicht mehr an Bord, die diese Projekte durchgeführt haben. Auf deren Erfahrung kann ein Kunde also nicht mehr zurückgreifen. Da trennt sich dann sehr schnell die Spreu vom Weizen. Die TMG hat in den vergangenen Jahren im Automotive-Sektor mehr als 600 Projekte gestemmt. Und von den Teams, die mit diesen Aufgaben betraut waren, sind die meisten Kollegen noch immer bei uns.

Das Durchschnittsalter in unserem Haus liegt bei etwa 42 Jahren. Die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit ist durch unser jüngstes Wachstum etwas gesunken, von zehn Jahren auf jetzt sechs bis sieben. Damit liegen wir noch immer deutlich über dem Branchendurchschnitt. Wir bieten unseren Beratern aber auch ein interessantes Gesamtpaket, sodass wir kaum jemanden an Wettbewerber verlieren – nur manchmal an Kunden: Wenn ein Klient mit einer Technologie-Geschäftsführerposition winkt, ziehen wir den Kürzeren.

Das Up-or-out-Prinzip ist nicht unser Geschäftsmodell. Und unsere Kunden honorieren das. Der Kunde verlangt von seinem Berater heute zu Recht eine kumulierte Erfahrung. Er will jemanden haben, der sein Unternehmen gut kennt und mit dem er kompetent auf Augenhöhe diskutieren und sich austauschen kann. Etwa 80 Prozent unserer Berater sind Ingenieure, der Rest Wirtschaftsingenieure oder Betriebswirte mit einer zusätzlichen technischen Ausbildung.

Das klassische Karrieremodell der Beratung, das auch wir jahrelang praktiziert haben, ist für den Führungsnachwuchs nicht besonders motivierend. Der Mitarbeiter sieht über sich einen langen Kamin. Sein direkter Vorgesetzter ist vielleicht vier, fünf Jahre älter, ein Partner darüber auch nur marginal älter. Da fragt sich ein jüngerer Kollege schon, wie er in einer solchen Hierarchie Karriere machen kann.

Bei uns ist der berufliche Aufstieg nicht abhängig von der Größe eines Verantwortungsbereiches oder der Zahl der zugeordneten Mitarbeiter. Organisatorisch bieten wir hier attraktive Alternativen. Seit Kurzem zum Beispiel auch in Form eines Inkubators. Hier können Kollegen – vollkommen hierarchiefrei – ein beratungsrelevantes Thema ausarbeiten und zur Marktreife bringen.

Aus unserer Sicht ist das eine ausgesprochen attraktive Alternative, um sich fachlich weiterzuentwickeln und sich intern zu positionieren. Gleiches gilt für die organisatorische Lösung, dass ein Berater zusätzlich zu dem Competence Center (CC), in dem er disziplinarisch geführt wird, Mitglied in einem zweiten CC sein kann, um zusätzliche fachliche Kompetenzen zu erwerben. Karriere kann man bei uns also auch über die fachliche Qualifikation machen.

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