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brand eins Thema: Unternehmensberater // 2016

Paarungszeit

Ja, er kennt sie durchaus, diese Momente, in denen er ein wenig sehnsüchtig an die alten Zeiten zurückdenkt – an damals, als er noch das hatte, was man in Führungskreisen Letztverantwortung nennt. Oder schlichter ausgedrückt: als er selbst noch der Chef war und entschied, wo es langging im Unternehmen. Bis vor rund zwei Jahren war Volker Rothenpieler Vorsitzender des Vorstands der Putz & Partner Unternehmensberatung AG in Hamburg. Jetzt ist er einer von 30 obersten Führungskräften im dänischen Rambøll-Konzern und hat noch zwei Entscheidungsebenen über sich.

Da hilft es, dass Rothenpieler nicht immer Firmenchef war, sondern bei IT-Größen wie IBM und Siebel Systems das Management-Handwerk und die Spielregeln in Konzernen kennengelernt hat. „Natürlich werden auch Entscheidungen getroffen, die mir nicht gefallen“, sagt Rothenpieler heute, „aber wir haben vor zwei Jahren einen gemeinsamen Entschluss gefasst, und da ist es für mich selbstverständlich, loyal dazu zu stehen.“ Außerdem habe er ja auch Vorbildcharakter für seine Mitarbeiter – die neuen wie die alten. Es sei ganz okay, auch mal auf die Holding zu schimpfen, um ein bisschen Dampf abzulassen, aber das dürfe nicht überhandnehmen und die gesamte Stimmung prägen.

Der Entschluss, den Rothenpieler meint und den er nach wie vor für gut und richtig hält, fiel im April 2014. Damals entschieden sich die Consultants von Putz & Partner, das attraktive Kauf- angebot der Rambøll-Gruppe anzunehmen und nach 25 Jahren ihre Eigenständigkeit aufzugeben.

Rambøll mit Hauptsitz in Kopenhagen ist eine der größten Ingenieur- und Beratungsgesellschaften in Nordeuropa. Für die Gruppe arbeiten rund 13 000 Mitarbeiter in 35 Ländern; vor allem in Skandinavien, Großbritannien, Indien und dem Nahen Osten. Das Unternehmen hat seine Stärken bei Ingenieurs- und Planungsdienstleistungen im Bereich Bau- und Städteplanung, Verkehr, Umwelt und Energie. Rambøll-Experten kümmern sich zum Beispiel um die technische Planung des Fehmarn-Belt-Tunnels. Im Consulting setzen sie vor allem auf die Beratung öffentlicher Verwaltungen und Institutionen, etwa beim Thema Nachhaltigkeit. So unterstützt Rambøll die dänische Regierung und die Stadt Kopenhagen dabei, ihre ehrgeizigen Klimaziele zu erreichen.

Mit ihrer speziellen Expertise in der Privatwirtschaft und Umsetzungskompetenz in den Bereichen Verkehr, Logistik und Energie sowie mit Industrie-schwergewichten wie E.on und Vatten- fall als Klienten schienen Putz & Partner die perfekte Ergänzung. Weiterer Pluspunkt: der gute Ruf der Beratung vor Ort. Den Standort Hamburg hatten die Dänen für sich nämlich als besonders attraktiv identifiziert – als wichtigen Brückenkopf für ihr Deutschland- und Europageschäft. Außerdem ist die Stadt, die nachhaltige Lösungen in Energieversorgung, Stadtentwicklung, Verkehr und Klimaschutz sucht, selbst als Beratungskunde hochinteressant.

Vor der Übernahme der rund 100 Putz-&-Partner-Consultants war Rambøll bereits mit vier Büros – unter anderem in Hamburg – und gut 300 Mitarbeitern in Deutschland präsent, davon 160 in der Unternehmens- und Managementberatung.

Liebe auf den ersten Blick

Schon bei den frühen Sondierungsgesprächen sei schnell klar gewesen, dass die beiden potenziellen Partner geradezu ideal zueinander passten, beschreibt Rothenpieler die erste Tuchfühlung mit Rambøll – bis hin zur Eigentümerstruktur: Beide Unternehmen gehörten zum Teil Stiftungen. „Wichtig für uns war auch“, sagt Rothenpieler, „dass unser Wertesystem und unser Verständnis von kundenorientierter Qualität und Nachhaltigkeit zusammenpassten.“

Für beide Seiten bot ein Zusammengehen offensichtlich nur Vorteile. „Wir haben zuvor schon unsere Limits gesehen. Dieses Angebot war die Chance, uns in die Zukunft zu entwickeln“, sagt Rothenpieler. Denn es eröffnet den Hamburger Spezialisten den Zugang zu neuen Märkten, vor allem in Skandinavien, erlaubt ein breiteres Know-how- Angebot in verschiedenen Ländern und Disziplinen für ihre Kunden, bietet internationale Projekte für die Mitarbeiter.

Insgesamt drei Jahre gaben sich die neuen Partner für die Integration der kleineren Hamburger Boutique in die Rambøll-Strukturen. Zwei Drittel davon sind inzwischen verstrichen. Zwar haben nur ganz wenige Consultants das neu formierte Unternehmen verlassen, aber noch immer fremdeln die Hamburger, meist hanseatische Anzugträger mit durchschnittlich 15 Jahren klassischer Beratungserfahrung, ein wenig im Umgang mit den skandinavisch-lässigen, jüngeren und stärker technisch orientierten Dänen. Außerdem fürchten sie, als Juniorpartner nicht mehr ganz so wichtig zu sein.

Es ist das alte Thema, das Merger und Akquisitionen so schwierig macht und einen Großteil sogar komplett scheitern lässt. In der Theorie scheint alles zu stimmen, da ergänzen sich Geschäftsfelder und Kompetenzen perfekt. In der Praxis aber müssen Menschen miteinander arbeiten, die um ihre Positionen und Pfründe kämpfen, die auf dem Papier vielleicht Ansichten und Absichten teilen, im Alltag jedoch haarscharf aneinander vorbei agieren – und sich, wenn es dann hässlich wird, auch gegenseitig ausbremsen.

Gegenliebe ist nicht garantiert

Wer wüsste nicht besser um die Tücken und Fallstricke von Fusionen und Zukäufen als die Berater selbst, ist es doch ein wichtiger Aspekt ihres Metiers, Klienten bei deren Umsetzung zu unterstützen oder – öfter noch – für sie zu retten, was zu retten ist. Aber das bedeutet eben nicht, dass die Consultants in eigener Sache geschickter vorgehen.

Eine der größten Akquisitionen der vergangenen Jahre im Beratungsmarkt war der Kauf von Booz & Company (heute Strategy&) durch PricewaterhouseCoopers (PwC). Die Personalberatung Odgers Berndtson befragte für ihren Consulting-Monitor 2015 Kollegen aus der Branche, für wie gelungen sie den Integrationsprozess der beiden Partner bisher halten. Nur 13 Prozent sehen ihn auf gutem Wege, die große Mehrheit ist unentschieden oder glaubt nicht an einen Erfolg.


Meldungen aus dem Netz scheinen das zu bestätigen. Auf der Internet-Plattform kununu zum Beispiel, auf der Mitarbeiter ihre Firmen bewerten, wird vor allem der enge Zusammenhalt der Strategy&-Consultants untereinander und auch der Erhalt der alten Booz-Kultur gelobt. Das klingt nach Wagenburg. Einer sagt es sogar ganz deutlich: PwC sollte gar nicht erst versuchen, Strategy& zu integrieren.

Permanent auf Brautschau

Trotz der unsicheren Erfolgsaussichten aber ist der Hang – oder Zwang – zu Akquisitionen und Fusionen in der Branche ungebrochen. Die Einkaufswelle rollt, und ganz oben auf den Listen der großen Häuser stehen renommierte oder innovative Spezialisten, die sich auf einzelne Branchen oder Fachgebiete fokussiert haben. Gerade im deutschen Consulting-Markt ist die Auswahl feiner, kleiner Boutiquen groß, schließlich ist hierzulande ausgewiesenes Spezialwissen eines der wichtigsten, wenn nicht gar das entscheidende Kriterium für die Auswahl eines Beraters.

Nahezu im Monatstakt geben die großen Häuser ihre Neuerwerbungen bekannt; mal mit einigen Dutzend neuen Mitarbeitern, mal mit ein paar Hundert. Der Grund für die Kaufwut: Die Consultants sind zugleich Treiber und Getriebene der Entwicklungen in den Märkten und bei ihren Kunden.

Beispiel Digitalisierung: Sie ist das beherrschende Thema quer durch alle Industrien und Dienstleistungssektoren. Sie hat bereits mehrere Branchen völlig verändert, hat bewährte Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt. Weitere werden folgen. Digitalisierung ist ein Querschnittsthema, das die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens betrifft. Es wird künftig nicht mehr ausreichen, vorhandene Prozesse zu optimieren: Sie müssen ganz neu gedacht und gestaltet werden.

Dazu aber brauchen die Berater neue Fähigkeiten. Sie müssen riesige Datenmengen analysieren und interpretieren können, sie müssen wissen, wie man Internet-Plattformen aufbaut, startet und betreibt – und ihre Kunden dabei unterstützen. Frank Riemensperger, Vorsitzender der Ländergruppe Deutschland, Österreich und Schweiz des besonders in digitalen Transformationsprojekten starken Beratungsriesen Accenture, ist überzeugt, dass Physiker in den kommenden Jahren eine Renaissance erleben werden – Experten, die Alltagsbeobachtungen in Algorithmen übersetzen können. „Noch sind in den Beratungen zu viele alte Skills und zu wenige neue vorhanden“, glaubt Riemensperger.

Die digitale Welt entwickelt sich mit rasender Geschwindigkeit. Da bleibt keine Zeit, peu à peu die neuen Experten einzustellen oder selbst heranzuziehen und sukzessive eigene Abteilungen aufzubauen. Deshalb suchen – und finden – die etablierten Firmen das nötige Spezialwissen bevorzugt in innovativen Boutiquen. Gerade die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die nach einigen Jahren der Zurückhaltung ihre Beratungskompetenzen derzeit durch Zukäufe massiv ausbauen, versuchen nach Einschätzung von Branchenexperten an genau dieser Stelle, den Consulting-Markt als innovativer Disruptor neu zu gestalten.

Beispiel Globalisierung: „Als Beratungsunternehmen wird man attraktiver für Kunden und Mitarbeiter, wenn man auch internationale Perspektiven bietet“, sagt Volker Rothenpieler von Rambøll Putz & Partner. Das könnten kleine Beratungsfirmen meist nicht. Weil auf Klientenseite aber inzwischen selbst jeder Mittelständler weltweit aktiv ist, darf der Horizont ihrer Ratgeber nicht an nationalen Grenzen enden. Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Züricher Metaberatung Cardea, hat festgestellt, dass sich Consultants in den Augen ihrer Kunden inzwischen eher Abstriche beim Themenspektrum als bei der Internationalisierung leisten können. Über ein entsprechend weitreichendes Netzwerk aber verfügen oft nur größere Consulting-Firmen. Zudem hat Berater Rothenpieler beobachtet, dass die Unternehmenskundschaft heute tendenziell mit weniger Consulting-Partnern zusammenarbeitet, obwohl die Vielfalt der Aktivitäten innerhalb der Organisationen zunimmt.

Expertise als Mitgift

Ein breites Leistungsspektrum kombiniert mit tiefschürfender Spezial-Expertise? Wenn es gut geht, scheint genau das den großen Firmen mit der Akquisition renommierter Beratungsboutiquen zu gelingen. Diese wiederum profitieren von den Netzwerken der Großen. Deshalb wehren sich die kleinen Fische auch nicht dagegen, von den großen geschluckt zu werden. Es sind durchweg freundliche Übernahmen, die sich finanziell vor allem für die bisherigen Eigentümer lohnen. Denn kaum einer der Spezialisten dürfte zum Schnäppchenpreis zu haben sein. Accenture beispielsweise hat in den vergangenen drei Jahren rund 2,5 Milliarden US-Dollar für seine weltweiten Einkäufe ausgegeben. Im Schnitt 15 Prozent des jährlichen Konzern-Cashflows stehen für weitere Erwerbungen parat.

Die Frage ist, nach welchen Kriterien mögliche Übernahmekandidaten gewählt werden. Und wie die Unternehmen sicherstellen, dass ihre Investitionen sich auch auszahlen, dass sich nach anfänglicher Hochstimmung nicht doch Ernüchterung oder Frust breitmachen.

„Wir sind nicht an Volumen interessiert, sondern an Expertise“, beschreibt Karl Braun, Chief Markets Officer und Mitglied des Vorstands der KPMG AG den Ansatz seines Hauses. Bei jeder Übernahme habe die Verstärkung oder Erweiterung der im Haus schon vorhandenen Kompetenzen oberste Priorität. Die Wirtschaftsprüfer haben allein in Deutschland in den vergangenen vier Jahren zum Aufbau ihres Beratungsgeschäftes ein halbes Dutzend hoch spezialisierter Consulting-Boutiquen gekauft, die sich wie Stratley (Chemie) und CTG (Energie) auf bestimmte Branchen fokussiert haben oder wie BrainNet (Supply Chain Management und Procurement) und p3 Consulting + Software (Cyber Security) fundiertes funktionales Wissen vorweisen können.

„Wir schauen uns zunächst auf Kundenseite die Bedürfnisse jeder einzelnen Branche an, untersuchen, welche Kompetenzen jetzt oder künftig dort gebraucht werden, vergleichen, was wir davon schon bieten – und wo wir etwas ergänzen können. Danach sehen wir uns nach entsprechenden Spezialisten um, die mit ihren Kompetenzen zu unserer Expertise beitragen können“, so Braun. „Mit diesem zielgerichteten Aufbau von Expertenwissen reagieren wir schneller auf die vom Markt geforderte Dynamik.“

Nicht viel anders als die Prüfgesellschaften, bei denen ein gewisser Nachholbedarf auf der Beratungsseite insgesamt zu vermuten ist, agieren die etablierten Consultants. Dort geben vor allem die absehbaren oder schon erfolgten Umwälzungen durch die Digitalisierung den Anstoß zu den ausgedehnten Shopping-Touren. Die IT-Berater von Accenture etwa scannen regelmäßig die Start-ups der Digitalszene auf interessante Zukunftskompetenzen. „Wir verstehen die daraus resultierenden Zukäufe als Katalysatoren für neue Geschäftsbereiche und Beratungsthemen im eigenen Haus“, sagt Accenture-Chef Riemensperger. Dabei achte das Haus auf tiefe und neuartige Expertise, die intern weiter ausgebaut werden könne.

Das ist allerdings nicht das einzige Kaufkriterium für Accenture. Vor jeder Akquisition steht eine sehr intensive Due Diligence. „Wir schauen uns ganz genau das jeweilige Geschäftsmodell und die Leute an, die dort arbeiten“, so Riemensperger, „und zwar nicht nur die Eigentümer, sondern mindestens auch die erste und zweite Führungsebene.“ Eine gemeinsame Basis müsse schon erkennbar sein. Nicht interessiert sei man dagegen an Unternehmen, deren Tätigkeit sich mit dem im Konzern schon vorhandenen Bestandsgeschäft zu stark überlappe. Das berge zu viel Konfliktpotenzial und schüre womöglich Konkurrenzen zwischen den alten und dann neuen Kollegen. Und auch zu groß dürfen die Brocken nicht sein, die Accenture schluckt, meint Riemensperger: „Wir haben bisher noch nie eine Firma gekauft, die mehr als zwei, drei Prozent unseres Umsatzes ausmachte.“

Ideal ist es, wenn man sich schon vor der Fusion unverbindlich bei der gemeinsamen Arbeit beschnuppern kann. So lernten sich Berater von KPMG und Kollegen des Supply-Chain-Experten BrainNet bei gemeinsamen Projekten kennen und schätzen. 2012 übernahm die WP-Gesellschaft die 300 BrainNet-Mitarbeiter dann. Christian Rast, Gründungspartner und bis zur Fusion CEO des Spezialisten, war sich mit seinen elf Partnern in der BrainNet-Führung schnell einig, die KPMG-Offerte anzunehmen. Man habe auch andere Angebote geprüft, etwa von etablierten Consulting-Firmen. „Aber bei KPMG waren wir uns nach der Zusammenarbeit in einem Projekt sicher, dass die Kulturen gut zueinander passen und wir die gleichen Ziele verfolgen“, sagt Rast.

Die Mitarbeiter wurden erst einen Tag vor der offiziellen Bekanntgabe des Deals informiert. Rast, heute Chief Solutions Officer bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft, hält den Überraschungseffekt für richtig: „Eine solche Entscheidung ist kein basisdemokratischer Prozess.“ Ab Tag eins der Übernahme stellte er klar: Er sei jetzt Partner bei KPMG. „Als Führungsverantwort- liche haben wir damit unmissverständlich deutlich gemacht, dass wir vorbehaltlos hinter der Entscheidung stehen.“

Die klare Haltung und ein damit verbundenes eindeutiges Erwartungsmanagement seitens der Unternehmensspitze, wie Rast es nennt, seien essenziell für ein gelingendes Merger. Denn wer nach einer Übernahme hoffe, dass alles bleibt, wie es ist, könne ja nur enttäuscht werden. „Man muss sich auch integrieren lassen wollen“, weiß Rast.

Rund 70 Prozent der übernommenen BrainNet-Mitarbeiter sind heute, nach gut dreieinhalb Jahren unter dem KMPG-Dach, noch dabei. Das sei angesichts der üblichen hohen Fluktuation in der Consulting-Branche eine gute Quote, finden sowohl KPMG-Stratege Karl Braun als auch sein Kollege Rast.

Augen auf und durch

Natürlich müsse auch eine große Organisation die vielen Übernahmen kleinerer Unternehmen verdauen können, damit der erhoffte Mehrwert für alle Beteiligten tatsächlich generiert wird, betont Braun. Und erklärt, der Weg dahin sei bei KPMG geradlinig und laute „vollständige Integration“.

Im ersten Jahr gibt es noch eine Art Schutzzaun, hinter dem sich die Neuen allmählich an die Strukturen und Prozesse im Konzern gewöhnen können. Nach spätestens zwei Jahren Übergangsfrist ist selbst der alte Unternehmensname verschwunden. „Die anfängliche künstliche Verkapselung hinter dem sogenannten Ringfence haben wir bei BrainNet aber aus freien Stücken schnell aufgegeben“, sagt Christian Rast. Nach erfolgreicher Integration erwies sie sich in der Zusammenarbeit eher als Hindernis denn als Schutzwall.


Die selbstbewussten BrainNet-Spezialisten wollten sich im Konzern nicht verstecken. Im Procurement-Management, ihrem anderen Beratungsschwerpunkt, hatten sie zum Beispiel eine besondere Form der Arbeitsvorbereitung entwickelt, die inzwischen im Sinne einer Best Practice im ganzen Unternehmen angewandt wird.

Auch Accenture-Chef Riemensperger ist überzeugt davon, dass die Übernahme der kleinen Spezialisten besser gelingt als viele andere Merger, weil sie aus einer Position der Stärke des kleineren Partners erfolgt: „Mit unserem Kauf erkennen wir ja den Wert eines übernommenen Unternehmens an. Die hohe Einschätzung ihres Know-hows macht Führung und Mitarbeiter stolz.“

Accenture verfolgt bei der Integration eine weniger stringente Linie. Zwar ist Eingliederung auch hier das primäre Ziel, wird aber von Fall zu Fall auch mal anders gehandhabt. Beispiel Fjord: 2013 kaufte Accenture die sehr erfolgreiche und renommierte Digital-Design-Beratung. Unter dem Dach von Accenture Interactive soll sie Mitbegründer und Chief Client Officer Mark Curtis nun weiter als eigenständige Marke zu einer der führenden Design-Agenturen weltweit ausbauen. Accenture-Mitarbeiter mit entsprechender Expertise wurden zu Fjord transferiert statt umgekehrt. Und Curtis ist einer der anerkannten Vordenker der Digitalisierung im Konzern.

Es ist ein probates Mittel, die Integration durch die Einbindung der früheren Chefs oder Unternehmensgründer zu forcieren. „Wir machen es sogar zur Bedingung, dass sie die ersten zwei bis drei Jahre dabeibleiben und für uns arbeiten“, sagt Riemensperger. „Sonst kaufen wir nicht. Denn der Chef hält das Unternehmen zusammen.“

Karl Braun bei KPMG denkt ähnlich. Wie Christian Rast hat Hans-Peter Fischer, früher Vorstand der auf Cybersecurity spezialisierten p3 Consulting + Software AG, heute im Konzern eine Führungsposition inne. Fischer ist Partner und führt ein auf Netzsicherheit spezialisiertes Team von mehr als 100 Mitarbeitern, in das die 37 p3-Consultants integriert wurden.

Trotzdem sind natürlich die Freiheiten in einer Boutique größer und die Prozesse und Strukturen dort weniger starr als im Konzern. Wo in einem kleinen, vielleicht noch jungen Unternehmen vieles auf Zuruf geschieht und entschieden wird, gilt es in großen Häusern Regelwerke und Hierarchien zu beachten. Damit kommt nicht jeder der übernommenen Mitarbeiter gut zurecht. Bei Accenture gehen jährlich zehn bis zwölf Prozent der Neuen. Das bewege sich im Rahmen der üblichen Fluktuation im Konzern, findet Riemensperger und hält den damit verbundenen Wissensabfluss für nicht weiter problematisch.

Aber erlaubt nicht die Digitalisierung und die damit verbundene Arbeit in selbst organisierten Netzwerken immer mehr Beratern, ihr Spezialwissen als Freelancer anzubieten und sich ganz aus Unternehmensstrukturen zu verabschieden? Immerhin können sich laut Consulting-Monitor 2015 gut 40 Prozent der Berater eine derartige Arbeit in je nach Projekt immer neu formierten Teams vorstellen.

Weder KPMG-Manager Karl Braun noch Frank Riemensperger von Accenture glauben an eine ernsthafte Konkurrenz durch die Freien. Zu komplex und aufwendig seien gerade Digitalisierungsprojekte. „Für viele Firmen ist das eine Operation am offenen Herzen“, sagt Riemensperger. Da verlasse man sich nicht auf ein zufällig zusammengewürfeltes Team von vielleicht zwar renommierten, aber nicht aufeinander eingespielten Spezialisten, sondern suche sich die Leute mit der besten Expertise und gemeinsamen Erfahrung.

Auch bei Rambøll brauchten die früheren Putz-&-Partner-Berater eine Weile, um sich an die neuen Strukturen zu gewöhnen. Es gibt im Konzern Marketteams, Industryteams mit Branchenfokus sowie Serviceteams mit funktionalem Schwerpunkt – und diverse Überschneidungen dazwischen. Regelmäßige Videokonferenzen sollen helfen, einander besser kennenzulernen und zu verstehen, wer wer ist und wer wo etwas zu sagen hat. Alle vier Wochen gibt es unter den Beratern Absprachen, welche Kunden angesprochen werden sollen und von wem. Und selbst alte Personalertricks wie die gemeinsame Weihnachtsfeier werden angewandt, um Berührungsängste zwischen den neuen Partnern abzubauen. Am meisten aber verbinden Projekte, wie Rambøll-Partner Volker Rothenpieler weiß. Kaum etwas habe den inneren Zusammenhalt so stark gefördert wie ein Beratungsprojekt zur Wirtschaftsförderung in München, bei dem alte und neue Rambøll-Consultants zusammenarbeiteten.

Schade, dass manche dieser kleinen Erfolge durch äußere Zwänge wieder zunichte gemacht werden. Hinderlich für das Zusammenwachsen sei zum Beispiel, dass das schon vor dem Deal existierende Hamburger Beratungsbüro von Rambøll und die nun als Rambøll Putz & Partner firmierende Neuerwerbung in zwei unterschiedlichen Gebäuden residieren, gebunden von langfristigen Mietverträgen.

Als ob die beiden tatsächlich nur ein kurzer Spaziergang durch die Hamburger Innenstadt trennen würde. //

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