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brand eins Thema: Unternehmensberater // 2016

Martin Reeves

Wer braucht eigentlich noch Strategie?

Martin Reeves ist Partner der Boston Consulting Group und Leiter des BCG Henderson Institute in New York, das sich der Weiterentwicklung strategischer Ansätze verschrieben hat. Der 55 Jahre alte Strategie- und Pharmaexperte ist Autor zahlreicher Fachpublikationen. Sein jüngstes Buch „Your Strategy Needs A Strategy“ ist im Juni 2015 beim Verlag Harvard Business Review Press erschienen.

Digitale Transformation und Industrie 4.0 sind die Themen, die Consultants derzeit beschäftigen. Von Strategie spricht dagegen kaum noch jemand. Hat sie ihren Stellenwert eingebüßt, Herr Reeves?

Nein, das hat sie nicht. Ich bin sogar davon überzeugt, dass Strategie wichtiger ist denn je. Auch wenn sich natürlich sehr viele Beratungsprojekte mit den von Ihnen genannten Themen beschäftigen. Aber wenn sie nicht in die richtige Unternehmensausrichtung eingebunden sind, werden weder digitale Transformationsprozesse noch andere Vorhaben auf Dauer erfolgreiche Ergebnisse zeigen.

Aus der Praxis hört man anderes: Strategie scheint Führungskräften angesichts disruptiver Entwicklungen auf ihren Märkten ein untergeordnetes Anliegen zu sein.

Das ist ein gefährliches Missverständnis. Gerade weil die Welt so viel komplexer geworden ist, brauchen Unternehmen eine geeignete Strategie. Ich fürchte allerdings, viele Vorstände verwechseln Strategie und Plan: Sie analysieren ihre Situation, setzen sich ein Ziel und entwickeln ein Konzept, das sie Schritt für Schritt in die richtige Richtung führen soll. So haben es viele Manager an der Uni gelernt und später auch in der Praxis erlebt. Das ist aber ein sehr eingeschränktes Verständnis.

Eine Strategie ist deutlich mehr als ein Plan – sie ist komplex, kann aus unterschiedlichen Ansätzen und Methoden bestehen. Richtig kombiniert und angewandt, hilft sie Unternehmen gerade in turbulenten Zeiten enorm weiter.

Vielleicht kapitulieren Manager ja vor der schieren Menge – ein Problem, an dem Ihre Branche nicht ganz unschuldig ist: Seit den Sechzigerjahren, als mit der Ansoff-Matrix einer der ersten methodischen Ansätze vorgestellt wurde, scheint jedes Jahr ein neuer dazuzukommen. Verständlich, dass sich Vorstände lieber mit konkreteren Themen beschäftigen.

Die Methodenvielfalt ist in der Tat sehr gewachsen. In den vergangenen 50 Jahren haben Wissenschaftler, Berater und Unternehmen mehr als 80 verschiedene Ansätze und Managementkonzepte für unterschiedliche strategische Rahmenbedingungen entwickelt. Auf die Ansoff-Matrix folgten Benchmarking, Six Sigma, Change-Management, Tipping Point, Open Innovation, Blue Ocean oder Shared Value – um nur ein paar zu nennen.

Aber das belegt vor allem eindrücklich, wie wichtig das Thema ist: Denn alle sind entstanden, weil Führungskräfte das richtige Rüstzeug brauchen, um erfolgreich zu arbeiten. Strategie ist ja kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck: Die Modelle sollen helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, und zwar bezogen auf die jeweilige Situation, in der sich ein Unternehmen befindet.

Natürlich ist das viel, aber die Zahl allein sagt wenig. Schwieriger scheint mir, dass viele Ansätze als Allheilmittel betrachtet und angepriesen werden. Eine Lösung, die für alle Firmen einer Industrie passt, werden Sie aber vergeblich suchen. Die in der Praxis häufig gestellte Frage „Soll ich nach Größe streben, um etwa Skaleneffekte zu erzielen – oder lieber möglichst schnell und agil sein?“ lässt sich nun einmal nicht pauschal beantworten.

Das war früher übrigens nicht anders. Diese Art von Entscheidung kann dem Führungsteam keiner abnehmen, sie ist seine ureigene Aufgabe und keine Frage von Managementmoden.

Aber anders als noch vor wenigen Jahren profilieren sich auch Berater nur noch selten öffentlich als Strategen. Vielleicht auch, weil sich mit anderen Beratungsleistungen bessere Geschäfte machen lassen?

Keine Frage, unsere Branche hat sich verändert, um eine Reihe neuer, stark wachsender Geschäftsfelder zu bedienen. Ich mag da nicht für alle reden – bei BCG macht Strategie jedenfalls noch immer einen wesentlichen Teil der Arbeit und auch des Umsatzes aus. Weil es sich für die Klienten rechnet – nachweisbar: Unsere Untersuchungen zeigen, dass die Aktienrendite von Firmen, die den passenden Ansatz für sich gefunden haben, im Schnitt zwischen vier und acht Prozent höher liegt als bei anderen Unternehmen.

Viele haben vermutlich nicht die Kapazität, sich intensiv damit zu befassen. Kein Wunder, in Zeiten, in denen man unentwegt damit rechnen muss, dass neue Wettbewerber im angestammten Business wildern und innovative Geschäftsmodelle die eigene Position gefährden.

Sie haben recht, die Entwicklung der richtigen Strategie war vermutlich nie so schwer wie heute. Aber sie war auch nie so dringend nötig. Und die Komplexität lässt sich durchaus reduzieren.

Für den Anfang sind drei Fragen zum Umfeld entscheidend: Lassen sich künftige Entwicklungen gut einschätzen? Kann ich die herrschenden Bedingungen allein oder mit anderen aktiv gestalten? Und: Kann ich in meinem Umfeld überhaupt überleben? Planbarkeit, Gestaltbarkeit und Existenzrisiko – mehr Faktoren sind es im Grunde nicht, um die es bei der Wahl der passenden Strategie geht.

Nehmen Sie als Beispiel die Öl- und die Softwareindustrie. Ein Ölkonzern agiert auf einem weitgehend überraschungsfreien Markt, den er selbst kaum gestalten kann. Natürlich gibt es in seinem Business zum Teil erhebliche Schwankungen. Aber das meiste ist für die Strategen ziemlich gut planbar. Sie kennen die Versorgungslage, haben die geopolitischen Entwicklungen im Blick, sie wissen, wo neue Ölfelder erschlossen werden, und kennen die Einflüsse von wirtschaftlichen Entwicklungen auf Angebot und Nachfrage.

Die Strategie-Abteilung im Software-Business steht vor ganz anderen Herausforderungen: Sie muss dauernd mit neuen Konkurrenzprodukten rechnen, die dem eigenen Haus gefährlich werden können. Und weil die Einstiegshürden erheblich niedriger sind, drängen – anders als im Öl – auch ständig neue Wettbewerber in den Markt und verändern dessen Spielregeln.

Die Bedeutung der unterschiedlichen Strategien ist evident.

Ja, aber die richtige Wahl setzt voraus, dass die Grundannahmen stimmen – und das tun sie längst nicht immer. Viele Führungskräfte überschätzen die Planbarkeit genauso wie ihre Fähigkeit, das Umfeld zu ihren Gunsten zu verändern.

Wir haben das in unterschiedlichen Studien untersucht: Fast die Hälfte der Topmanager ist überzeugt, dass sie die Entwicklung auf ihren Märkten einschätzen und durch geeignete Pläne im Griff haben wird. Und rund 80 Prozent halten ihren Gestaltungsspielraum für größer als die Einflüsse, die sie nicht steuern können. Entsprechend oft entscheiden sie sich für Strategiestile, die nur für vorhersagbare und beeinflussbare Rahmenbedingungen gut funktionieren.

Das ist nicht Ihr Ernst: Vier von fünf CEOs wählen in diesen turbulenten Zeiten Strategien, die nicht auf schnelldrehende und komplexe Umfelder abzielen?

So ist es – und das sogar, obwohl drei von vier Executives angeben, dass die Rahmenbedingungen für die Ausrichtung ihrer Strategie maßgeblich sind. In der Praxis heißt das, dass sehr viele Unternehmen nicht darauf vorbereitet sind, angemessen auf unvorhersehbare Ereignisse zu reagieren. Und außerdem die Chance vergeben, ihre Industrie und Märkte zu ihrem Vorteil zu gestalten.

Na gut, mit verpassten Chancen kann man im Zweifel leben.

Kommt darauf an. Die Unterschiede bei der Marge des operativen Gewinns zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen in den USA werden immer größer: 1950 lag das oberste Quartil 15 Prozentpunkte über dem unteren. Mittlerweile sind es schon 36 Prozentpunkte.

Und wer sich die Zahlen genauer anschaut, stellt fest: Insgesamt machen die Gewinner immer mehr Gewinn, während die Firmen im unteren Viertel immer größere Verluste schreiben.

Und das bemerkt niemand?

Nun ja, viele Führungskräfte sind sich durchaus im Klaren darüber, dass die Dinge nicht optimal laufen. Einige geben sogar offen zu, dass sie sich nicht ausreichend kompetent fühlen, auf unübersichtliche Verhältnisse adäquat zu reagieren.

Die Mehrzahl jedoch entscheidet schlicht falsch: Sie legt bei Entscheidungen mehr Wert auf Genauigkeit als auf Schnelligkeit. Und zwar auch, wenn sich ihr Unternehmen in einem schnelldrehenden, schwer planbaren Umfeld bewegt. Da wird selbst dann viel wertvolle Zeit investiert, um im Grunde nutzlose und wenig zielführende Pläne zu erstellen, wenn es deutlich sinnvoller wäre, einen schnelleren, iterativeren und experimentelleren Lösungsansatz zu verwenden.

Wie ginge es besser?

Das macht zum Beispiel die Modekette Zara vor, die mit ihrem adaptiven Ansatz höchst erfolgreich agiert. Das Unternehmen bewegt sich auf einem extrem schwankenden Markt, der unmöglich verlässlich einzuschätzen ist. Wird Schwarz in der nächsten Saison angesagt sein? Wer darauf setzt und falschliegt, muss seine Bestände am Ende verramschen. Zara erfand deshalb 1975 eine damals revolutionäre Lösung: Fast Fashion.

Während die Konkurrenz auf zwei Kollektionen jährlich setzte, entwarfen die Spanier eine Strategie, durch die sie viel schneller auf Kundenwünsche reagieren konnten. Sie entschlackten die Zulieferkette und verkürzten die Distanz zum Kunden: Heute kommt die Ware für Europa nicht mehr aus Fernost, sondern aus der Türkei und Nordafrika. Die nordamerikanische Kundschaft wird mit Textilien aus Mexiko beliefert. Vom Designatelier bis ins Geschäft braucht ein Zara-Kleidungsstück im Schnitt drei Wochen, anderswo sind es rund fünf Monate mehr.

Außerdem produziert das Unternehmen zunächst nur in geringen Mengen. Erst wenn klar ist, welcher Entwurf besonders gut ankommt, wird nachproduziert. Das ist vielleicht nicht so effizient – lohnt sich aber trotzdem: Zara muss am Ende einer Saison für nur 15 bis 20 Prozent seiner Ware den Preis reduzieren. Die Konkurrenz verbilligt regelmäßig mehr als die Hälfte. Und obwohl die Produktionskosten höher sind, ist Zara erfolgreicher: Seine Gewinnmargen sind gut doppelt so hoch wie die der Wettbewerber.

Was Zara kann, könnten andere doch auch. Warum tun sie sich so schwer?

Da spielt Gewohnheit eine große Rolle. Viele Manager übernehmen einfach die über Jahre gewachsenen Planungshorizonte aus der Vergangenheit. Andere haben sich nie vom Rhythmus der Finanzberichterstattung emanzipiert: Die Zyklen in ihrer strategischen Planung liegen nicht zuletzt deshalb fast immer bei einem Jahr, völlig unabhängig von der tatsächlichen Geschwindigkeit und den Veränderungen auf ihren Märkten. Wieder andere lassen sich verleiten, nur quartalsweise zu denken. Auch das ist für strategische Weichenstellungen keine gute Lösung.

Solange die Geschäfte gut laufen, ist ein „weiter so“ vielleicht pragmatisch. Darauf ist jeder eingestellt, die Prozesse funktionieren. Eine neue Strategie erfordert mehr Kraft und Wandlungsfähigkeit, als viele haben.

Sie haben recht, ein Richtungswechsel durch die Implementierung einer neuen Strategie stellt oft einen Bruch in der bisherigen Unternehmenskultur dar. Vor allem, wenn bislang ein klassischer Ansatz gelebt wurde, der auf Economies of Scale und Economies of Scope, Effizienz und ein eher homogenes Produktangebot ausgerichtet war.

Die entsprechenden Öko-Systeme reagieren empfindlich, wenn plötzlich Schnelligkeit, Lernen und Experimentierfreude gefragt sind. Insofern ist der Wechsel der Strategie durchaus mit Schmerzen und Anpassungsschwierigkeiten verbunden, die für alle im Unternehmen spürbar sind.

Aber ganz im Ernst: Der Aufwand wäre mir lieber als das mögliche Risiko durch das Festhalten an der falschen Strategie.

Wenn Planung immer schneller obsolet wird, wo ist dann eigentlich der Unterschied zwischen Strategie und Zufall?

Der Unterschied ist die Analyse und die darauf basierende Fähigkeit, schnell und richtig auf Veränderungen zu reagieren. Wer auf den Zufall setzt, hat manchmal Glück – aber sehr oft eben auch nicht. Er kann nichts steuern.

Damit bekommt Management etwas Schicksalhaftes. Tatsächlich soll es das Gegenteil sein: eine aktive Aufgabe, die ein Unternehmen langfristig voranbringt und sein Überleben sichert. Ich fürchte, das wird sich auch künftig nicht ändern: Man kommt an den Hausaufgaben einfach nicht vorbei. //

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