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brand eins Thema: Unternehmensberater // 2016

Die Aufräumer

Für die Consulter der großen Strategieberatung konnte der Fall kaum klarer sein: Der Auslandstochter eines großen deutschen Energiekonzerns, bei der die Kosten der IT-Abteilung völlig aus dem Ruder gelaufen waren, würde ein Outsourcing helfen. Also überzeugten die Berater die Konzernleitung, weite Teile des IT-Bereichs an externe Dienstleister zu vergeben, größtenteils nach Indien. 150 Jobs fielen dadurch weg, und schon bald gab es auf der Kostenseite eine spürbare Entlastung. Doch dafür lief vieles schlechter als zuvor: Der Service der neuen Dienstleister ließ zu wünschen übrig, die Fachabteilungen vermissten schmerzlich ihre altbewährten Ansprechpartner. Sie sannen auf Abhilfe – und begannen, eigene kleine IT-Inseln aufzubauen: eine Schatten-IT, ausschließlich für die jeweiligen Zwecke eingerichtet. Am Ende gab es drei IT-Reiche: die Reste der konzerneigenen Abteilung, die externen Dienstleister und die Schatten-IT, deren Fragmente sich über den gesamten Konzern verteilten.

So etwa war die Situation, die Birgit Lichtenstein vorfand, als sie Anfang 2015 ihren Job als Managing Director der konzerneigenen Dienstleistungszentrale der britischen Tochter des Energieriesen RWE im englischen Swindon antrat. Eine übergreifende IT-Architektur existierte nur noch in Teilen, stattdessen gab es Tausende von Insellösungen: selbst gebaute, teils schon veraltete Applikationen, manche doppelt oder sogar dreifach entwickelt, die samt und sonders gepflegt und gewartet werden mussten. Außerdem bastelten die über viele Satelliten verteilten Schatten-ITler weiter munter an individuell zugeschnittenen Anwendungen für ihre jeweilige Abteilung. „Es gab niemanden, der dieses System kontrollierte“, erinnert sich Lichtenstein. „Keiner wusste, ob und wie all diese Anwendungen miteinander verbunden waren.“

Der Wildwuchs führte besonders bei den Abrechnungssystemen zu massiven Problemen: Eine Zeit lang konnten keine Rechnungen ausgestellt werden; mehrere Hunderttausend Kunden suchten sich einen anderen Stromversorger. Zudem war es in weiten Bereichen nicht gelungen, die schon aus Sicherheitsgründen notwendige Umrüstung vom veralteten Betriebssystem Windows XP auf Windows 7 durchzuführen. Lichtenstein wusste nach wenigen Tagen, dass dringend etwas geschehen musste. Sie war auf einer Großbaustelle gelandet oder, etwas dramatischer formuliert, auf einer Ölbohrplattform, die an einigen Stellen bereits in Flammen stand.

Es braucht Einblick für den Überblick

In dieser Situation rief sie Harald Freitag an, den Gründer, Geschäftsführer und Partner der Unternehmensberatung Axxcon aus Schwalbach bei Frankfurt am Main. In Beraterkreisen steht Axxcon in dem Ruf, so etwas wie der Red Adair der Branche zu sein, der legendäre texanische Spezialist für die Bekämpfung von Großbränden. Ein Vergleich, gegen den sich Freitag nicht explizit zur Wehr setzt. „Der Einsatz bei Bränden ist durchaus unser Metier“, sagt er. „Wir löschen allerdings nicht mit Powerpoint, sondern mit Manpower.“

Kollegen anderer Beratungshäuser waren die Probleme bei der RWE-Tochter auch aufgefallen – es waren schließlich so einige im Haus. Das Outsourcing war von einem namhaften Strategieberater angeschoben worden, zu anderen Change-Vorhaben hatte man ebenfalls den Rat von Consultern eingeholt. „Es gab durchaus Analysen, die sich mit der veralteten IT-Landschaft und dem Applikations-Wildwuchs befassten“, sagt Birgit Lichtenstein. „Das Problem war den Beratern bewusst. Doch es mangelte an Eintauchtiefe.“ In das Gestrüpp der vielen Applikationen mochten sich die Berater nicht begeben – oder konnten es nicht. Lichtenstein: „Es hieß dann: Da gibt es etliche Applikationen, die man nicht mehr braucht – darüber müsste man sich mal Gedanken machen.“

Harald Freitag ist diese Situation durchaus vertraut. Der klassische Strategieberater, sagt er, deute in die Richtung, in der er eine Mine vermutet, und sage: Achtung, Mine! „Wir dagegen gehen mit unseren Kunden mitten durchs Minenfeld.“ Bei seiner Klientel, börsennotierte Konzerne und Mittelständler, stößt Freitag auf so manche Hinterlassenschaft anderer Häuser: Angedachtes, Angefangenes, Konzepte, Strategie-Entwürfe. Vor allem in den Konzernen sind die großen Strategieberatungen fast pausenlos unterwegs. Kein Restrukturierungsvorhaben kommt ohne externe Expertise aus.

Einer der großen Beratungs-Vollsortimenter ist fast immer an Bord, hinzu kommen IT-Consulter, Outsourcing-Spezialisten und Rechtsberater. Kürzlich leitete Freitag bei einem Konzern ein Effizienzprogramm mit mehr als 200 Einzelprojekten. „Die meisten waren von und mit Beratern angestoßen worden.“

Ohne gemeinsames Ziel denkt jeder nur an sich

Ordnung in die Flut der Konzepte und beratergetriebenen Change-Initiativen zu bringen – das zählt zu den besonderen Kompetenzen der 2008 gegründeten Axxcon. „Multiprojekt-Management“ nennt Freitag die Integration der vielen Beraterprojekte, ihre Bündelung, ihr Feintuning und vor allem ihre Umsetzung. „Wir verifizieren vorliegende Konzepte und erproben sie auf ihre Praktikabilität“, erklärt Axxcon-Partner Michael Möller. „Funktioniert eine Idee in der Praxis? Und funktionieren auch mehrere Konzepte im Zusammenspiel?“ Es komme vor, dass sich die Wirkungen verschiedener Initiativen konterkarieren. Manchmal gibt es nicht mal eine gemeinsame Idee, weil Vorstandsbereiche, Niederlassungen und Abteilungen ihre Beratungsaufträge unabhängig vergeben haben und sich niemand um die Koordination gekümmert hat.

Die Mehrzahl von Axxcons Multiprojekt-Mandaten ergibt sich aus dem Beratungsalltag. „Oft kriegen wir mit, dass an anderer Stelle im Unternehmen weitere Transformationsprojekte laufen“, erklärt Harald Freitag. „Die versuchen wir dann einzusammeln.“

Nur in seltenen Fällen wird Axxcon von vornherein gebeten, andere Berater zu koordinieren oder Monitoring- und Con-trolling-Aufgaben zu übernehmen wie bei dem Outsourcing- Projekt der britischen RWE-Tochter. „Die Auslagerung eines Teils der Informationstechnologie war nicht grundsätzlich falsch“, sagt Birgit Lichtenstein: „Die Kosten unserer IT hielten einfach keinem Benchmarking stand.“ Nur endete der Auftrag für die Berater eben schon da, wo das Monitoring des Projektes hätte beginnen müssen.

Oft sind die anderen Berater noch im Haus, wenn Axxcon die losen Enden aufnimmt. Besonders seine langjährigen Kunden, sagt Freitag, „fragen auch schon mal nach, was wir davon halten, wenn ein anderes Beratungshaus bei ihnen ein Change-Projekt anschiebt“. Manchmal ruft der jeweilige Strategieberater auch gleich bei Axxcon an: Das Verhältnis zu den Wettbewerbern beschreibt Freitag als „mitunter sehr enge und gute Koexistenz“. Gerade erst, erzählt er, habe er mit einem Partner einer großen Strategieberatung gesprochen und ihn gefragt, ob er und seine Jungs denn auch an dieses und jenes gedacht hätten. „So können wir vielleicht ein paar Impulse setzen, bevor er seine Konzepte auf den Weg bringt.“ Damit sei beiden Seiten gedient: „Dem Strategieberater, weil ihn der Hinweis nichts kostet, und uns, weil wir es nachher nicht umbiegen müssen.“

Im Prinzip könnten die Axxcon-Mandanten ihre Beratungsprojekte auch selbst koordinieren, beispielsweise mit einer Stabsstelle, die angeschobene Transformationsvorhaben auf Stimmigkeit überprüft und ihre Implementierung überwacht. Allerdings, glaubt Harald Freitag, wäre eine solche interne Schaltzentrale angesichts der dramatisch gestiegenen Veränderungsgeschwindigkeit bald überfordert. Außerdem seien die meisten Unternehmen mit Blick auf ihre personellen Ressourcen „derart hart auf Kante genäht, dass sie bei jeder Form von Diskontinuität in Probleme geraten“. Diese Diskontinuität ist in der Regel hausgemacht, denn Konzern-Vorstandschefs bleiben heute im Schnitt nur etwa fünf bis sechs Jahre im Amt. Wenn dann die Mängel schlecht gesteuerter Beratungsprojekte offensichtlich werden, sind sie meist schon wieder weg.

Eine lückenlose Steuerung und Überwachung der Projektflut sei aber ohnehin eine Illusion, glaubt Michael Möller. Er jedenfalls habe „bisher noch keine Organisation gesehen, bei der die Koordination und Abstimmung von Multiprojekten derart perfekt funktionierte, dass man nur noch hin und wieder auf die Monitore im Cockpit schauen muss“. In den meisten Fällen arbeite man notgedrungen unter unsicheren Bedingungen mit unvollständigen Informationen. „Wenn Sie 200 Change-Projekte vollständig durchdringen wollen, sind Sie morgen tot“, formuliert Harald Freitag salopp. „Oft bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als das Ding in der Luft zu halten und während des Fluges zu justieren.“

In den Unternehmen stünden zudem Loyalitäten, Ressort-Egoismen und abgesteckte Claims einer erfolgreichen internen Multiprojekt-Steuerung entgegen. Wer auf Unstimmigkeiten zwischen mehreren Beratungsprojekten hinweist, gerate schnell zwischen die Fronten konkurrierender Abteilungen oder Platzhirsche. Die Axxcon-Mitarbeiter dagegen fühlen sich niemandem verpflichtet – außer ihrem Auftraggeber. „Auf die interne Politik beim Kunden müssen wir wenig bis gar keine Rücksicht nehmen“, preist Möller das Prinzip Unabhängigkeit. Manchmal gehe man auch nach der „Methode Blues Brothers“ vor – „unterwegs im Auftrag des Herrn!“ Da heiße es dann: „Das wird jetzt so gemacht, weil euer Chef es so will.“

Das eigene Erleben verändert die Perspektive

Die Schwalbacher Beratungsboutique profitiert im Multiprojekt-Management von einer historisch gewachsenen Schwäche des Wettbewerbs. „Es gibt in der Branche keinen Mangel an Konzepten, aber sehr wohl einen Mangel an Umsetzungskompetenz“, glaubt Freitag. „Insbesondere in den großen Strategieberatungen war Umsetzungsstärke lange Zeit nicht zu finden.“ Bei der Implementierung der von ihnen angestoßenen Projekte waren die Berater meist nicht mehr an Bord. Was sich nun aber ändert: Viele Schwergewichte der Branche haben ihre operative Kompetenz inzwischen gestärkt, vor allem durch Zukäufe umsetzungsstarker Spezialfirmen und die Gründung eigener IT-Sparten.

Axxcon dagegen ist schon länger als umsetzungsstark bekannt. Für diese Kompetenz stehen rund 40 Partner und Berater, von denen die meisten leitende Posten in namhaften Industrie- und Dienstleistungsunternehmen innehatten, bevor sie zur Beratung kamen. Einer war Geschäftsführer einer Sparte des Energiekonzerns RWE, ein anderer leitete die weltweite Produktion bei Osram. Freitag selbst trug beim britischen IT-Dienstleister Logica – heute CGI – in der Geschäftsführung Personalverantwortung für mehr als 2000 Mitarbeiter. Die meisten haben also selbst schon mal eine Restrukturierung in Angriff genommen, eine Fusion bewältigt, ein Outsourcing in die Wege geleitet oder einen Gewinneinbruch verantwortet. Das bringt sie auf Augenhöhe mit dem Kunden, es verschafft Akzeptanz und Vertrauen – gerade bei den Beratungsmüden, die sonst stöhnen: „Ach Gott, schon wieder so ein Folienmaler!“

So dachten wohl auch die Mitarbeiter der W&W Informatik GmbH, als Michael Möller zu ihnen nach Ludwigsburg kam. Einige Jahre lang hatte man bei dem zentralen IT-Dienstleister des Bauspar- und Versicherungskonzerns Wüstenrot & Württembergische AG ohne Erfolg an einer zuverlässig arbeitenden Automatisierung des Identity-Managements herumgebastelt. Das System sollte sicherstellen, dass die Mitarbeiter der Unternehmensgruppe ausschließlich auf jene Datensätze zugreifen können, die sie für ihre Tätigkeit benötigen, beispielsweise auf eine Auszahlungsvollmacht in bestimmter Höhe in der Schadenabteilung einer Versicherung.

Zunächst existierten lange Listen auf Papier. Dann versuchte sich ein namhaftes IT-Beratungsunternehmen. Doch die IT-Nerds interessierten sich wenig für die fachlichen Abläufe in den Großraumbüros, und so entstand ein System, mit dem die Mitarbeiter von Anfang an nicht klarkamen und das schließlich in aller Stille abgeschaltet wurde. Im Anschluss beharkten sich IT und Fachabteilungen – und keiner wusste mehr, wer über welche Zugriffsrechte verfügte.

In dieser Situation übernahm Michael Möller die Leitung des Projektes. Als langjähriger Partner eines Beratungsunternehmens sowie als früherer Geschäftsführer eines führenden Zahlungsverkehrsdienstleisters brachte er sowohl Erfahrung in der Projektsteuerung als auch profundes IT-Know-how mit. Sein Motto stammt von Henry Ford: „Eine Vision ohne Umsetzung in die Tat ist Halluzination.“ Als er bemerkte, dass IT und Fachbereiche in einer kommunikativen Sackgasse steckten, übernahm er auf Wunsch des Kunden die Gesamtprojektleitung. „Es ist ihm gelungen, beide Seiten immer wieder einzufangen und auf das gemeinsame Ziel einzunorden“, erzählt Ralph Wildermuth, Mitglied der Geschäftsführung der W&W Informatik GmbH. „Er hat sich auf die historisch gewachsenen Strukturen des Unternehmens eingelassen und sich dafür interessiert, wie die Leute arbeiten. Er hat sie immer wieder nach ihren aktuellen Herausforderungen gefragt.“

Möller verabschiedete sich erst, als das unter seiner Federführung entwickelte Identity-Management-Programm die Pilotphase erfolgreich überstanden hatte. Zwei Jahre lang war er vier bis fünf Tage pro Woche vor Ort – in Meetings, in den Abteilungen, an den Arbeitsplätzen der ITler und der Sachbearbeiter. „Anders bekommen Sie ein solches Projekt einfach nicht gestemmt“, sagt er heute. „Sie müssen mit beiden Beinen im Schlamm stehen.“ Auch wenn dieser Schlamm nur aus Daten besteht. //

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