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brand eins Thema Consulting // 2017

Widersprecher dringend gesucht

Adam Grant plädiert für mehr Ideen und Widerspruch und weniger Korpsgeist.

Professor Grant, die Digitalisierung zerstört bewährte Geschäftsmodelle und zwingt Unternehmen, ihre Organisationen und Prozesse immer schneller zu verändern. In diesem Umfeld sind Berater Treiber und Getriebene zugleich. Der Wandel trifft auch ihre Stukturen und Kulturen – und die Consultants scheinen neue Ideen so dringend zu brauchen wie jede andere Industrie. Haben Sie einen Tipp – wie und wo können die Berater neues Denken generieren?

Die beste Antwort darauf hatte schon vor vielen Jahren Steve Jobs: „Du darfst einfach nicht die gleichen Erfahrungen gemacht haben wie alle anderen.“ Genau damit aber kämpfen nach meiner Beobachtung viele Unternehmensberatungen. Sie stellen junge Leute von den ewig gleichen Business Schools mit den immer gleichen Abschlüssen ein, schicken sie durch standardisierte Trainings, um die innere Konsistenz des Unternehmens zu stärken, und beurteilen sie nach den stets gleichen, veralteten Maßstäben. Wenn Beratungen wirklich innovativ werden wollen, müssen sie sich ganz schnell von diesem Zwang zur Konformität befreien.

Sie empfehlen Unternehmen, nach den schwarzen Schafen und Ketzern in den eigenen Reihen zu suchen, um mit deren Hilfe auf originelle Ideen zu kommen. Wäre das auch eine Option für die Consulting-Häuser?

Ja, aber ich fürchte, die Abweichler werden dort sehr früh aussortiert. Ich höre immer wieder von Beratern, dass es nur einen sicheren Karrierepfad in ihrer Branche gibt: Mach einen Superjob und stell die Firma nicht infrage. Wirklich originäre Denker kommen als Kandidaten gar nicht in Betracht, denn Nonkonformisten könnten die Normen und Best Practices der Firma verletzen. Dabei machen Best Practices Unternehmen nicht zu den Besten ihrer Branche, sondern höchstens zum guten Durchschnitt.

Also fehlen den Beratungen die kreativen Störenfriede?

Absolut. Consulting-Firmen brauchen unbedingt mehr „Widersprecher“. Sie sind diejenigen, die die gewohnten Praktiken im Haus infrage stellen und damit auf mehr Kreativität und Veränderungen bei Dienstleistungen und Geschäftsmodell drängen. Außerdem sind sie die Personen, die den Mut haben, Klienten auch unangenehme Wahrheiten zu sagen.

Gibt es eine Art Leitkultur, die typisch ist für Consulting-Firmen?

Unternehmenskulturen unterscheiden sich selbst in ein und derselben Branche meist stark voneinander. Auch bei Beratungen habe ich keine einheitliche oder, wie Sie es nennen, Leitkultur entdeckt. Ich habe Teams und Firmen erlebt, die eine starke Geber-Kultur pflegen: Dort ist es die Norm, Kollegen bedingungslos zu unterstützen. Wissen wird untereinander geteilt, Neuankömmlinge werden regelmäßig von Mentoren begleitet, alle bieten einander frühzeitig Hilfe an und stehen auch auf Dauer dazu. Genauso bin ich aber auf Consulting-Firmen gestoßen, in denen das Gegenteil gelebt wurde: ausgesprochene Nehmer-Kulturen mit geradezu mörderischer Konkurrenz untereinander.

Die Mitarbeiter dort blockieren sich gegenseitig. Jeder versucht, interessante Projekte für sich an Land zu ziehen und die Kärrnerarbeit anderen zuzuschieben, wichtige Informationen zu horten oder zurückzuhalten. Die meisten Teams finden sich irgendwo dazwischen, mit einer der jeweiligen Situation angepassten Kultur. Gerade in Beratungsunternehmen haben die effektivsten Teams starke Geber-Qualitäten mit der Tendenz, sehr schnell darauf zu reagieren und sich zu verändern, wenn sich Einzelne wie Nehmer verhalten.

Und was ist mit dem oft sehr eigenen Korpsgeist, den viele Consulting-Firmen pflegen? Nicht selten ist der sogar Teil ihrer Marke.

Noch einmal: Ich entdecke diese Art von Korpsgeist immer wieder in Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auf der Basis von kultureller Passgenauigkeit einstellen, befördern und deren Leistung honorieren. Und ja, es ist leider die Lieblingspraxis von Beratungsfirmen. Aber sie ist gefährlich, weil sie Gruppendenken hervorbringt.

Auf kulturelle Ähnlichkeit zu setzen bedeutet, Mitarbeiter zu fördern, die denken wie man selbst. Bei Publikumsgesellschaften zeigt sich immer wieder, dass jene mit der uniformen Kultur Probleme mit Innovationen und Veränderungen haben. Besser ist es, dem Beispiel von IDEO zu folgen, der Firma, die die Maus für Apple erfunden hat. Sie achtet nicht auf die Passgenauigkeit neuer Mitarbeiter, sondern auf deren mögliche neue Beiträge zur eigenen Kultur. Man sollte sich also fragen, was in der eigenen Kultur fehlt, und dann gezielt die Leute einstellen und fördern, die sie bereichern.

Wie könnten Beratungshäuser die innovativen Querdenker und Nonkonformisten finden, die frischen Wind und neue Ideen in ihre Organisation bringen?

Da gibt es zwei schlichte Ansatzpunkte. Erstens: Die Personalverantwortlichen sollten Lebensläufe von hinten lesen. Am Ende der Curricula finden sich die einzigartigen Interessen, besonderen Hobbys und unkonventionellen Erfahrungen. Sie sind das beste Indiz für Neugier und Offenheit. Zweitens: Sie sollten nach Menschen mit vielen Ideen suchen. Eines der untrüglichsten Kennzeichen für originelle Denker ist die schiere Fülle ihrer Ideen. Die sind nicht alle gut, aber allein aus der Menge und Vielfalt ergibt sich die Wahrscheinlichkeit, dass ein paar echte Preziosen dabei sind. Wer für das Recruiting verantwortlich ist, sollte einen interessanten Kandidaten zudem am Ende eines Job-Interviews fragen: „Wenn Sie unseren Einstellungsprozess überarbeiten sollten, was würden Sie anders machen?“

Und dann? Wie können die besten und innovativsten Ideen im Unternehmen generiert werden?

Wir sollten Mitarbeiter bitten, darüber nachzudenken, wie und womit das eigene Unternehmen aus dem Markt geworfen werden könnte. Ich habe einmal bei einem Pharmaunternehmen erlebt, welche erstaunlichen Einfälle die Angestellten dazu hatten. Und dann sollten sich alle zusammensetzen und überlegen, wie man die Bedrohungen durch die Konkurrenz abwenden und diese Chancen selbst nutzen könnte. Menschen sind im Angriff nämlich viel kreativer als in der Verteidigung.

Spielen Sie damit auf einen Advocatus Diaboli im Unternehmen an?

Oh, ich weiß – Führungskräfte lieben dieses Spiel mit dem Feind in den eigenen Reihen. Dabei weist seit Langem alles darauf hin, dass es nicht wirklich viel bringt. Weil allen Beteiligten klar ist, dass hier jemand nur eine Rolle übernimmt. Weil das Spiel letztlich nicht ernst genommen wird. Und weil der designierte Advokat des Teufels sich meist auch gar nicht traut, tatsächlich zu provozieren.

Um wirkliche Vielfalt in der Kultur zu erreichen, muss die Führung die Mitarbeiter finden, die kontrovers denken, und sie zum offenen Mitreden einladen.

Wie schaffen Organisationen die Balance zwischen kreativem Dissens und kulturellem Zusammenhalt?

Das ist und bleibt eine permanente Herausforderung. Hilfreich kann es sein, sich anzuschauen, wie in der eigenen Organisation Ideen und Innovationen generiert werden. Es ist mittlerweile durch zahlreiche Untersuchungen belegt, dass etwa gemeinsames Brainstorming nicht zu den erhofften Resultaten führt – weil sich die Leute gegenseitig blockieren, weil viele fürchten, sich mit besonders ausgefallenen Vorschlägen zu blamieren, oder weil statt divergentem Denken Konformität entsteht, wenn eine Idee zu schnell zu viele Fans hat.

Es bringt meist schon viel, wenn die Mitglieder eines Innovationsteams ihre Ideen getrennt voneinander aufschreiben – Brainwriting statt Brainstorming. Dann werden alle Vorschläge gesammelt und gemeinsam diskutiert. So fördert man in einer frühen Phase kreativen Dissens und kann später die geballte Klugheit aller nutzen, wenn es darum geht, die besten Ideen auszuwählen und gemeinsam voranzutreiben.

Funktioniert das denn, wenn ohnehin alle schon so konditioniert sind, dass sie das Gleiche denken?

Sehr kohäsive Unternehmenskulturen neigen in der Tat dazu, nach und nach immer homogener zu werden. Es ist nicht leicht, das aufzubrechen. Eines der besten Beispiele dafür habe ich ausgerechnet bei einem Hedgefonds entdeckt. Die haben seit der Finanzkrise allgemein nicht den besten Ruf, aber bei Bridgewater Associates, einem der größten Fonds weltweit, gilt der Glaubenssatz, dass man den Markt nur schlagen kann, wenn man anders denkt. Und deshalb ist eines der Kernprinzipien des Unternehmens, dass jeder Mitarbeiter verpflichtet ist, eine kritische Meinung oder vom Mainstream abweichende Ansichten öffentlich zu äußern.

Ein Kollege aus dem Mittelmanagement kritisierte eines Tages den Auftritt und die Performance von Bridgewater-Gründer Ray Dalio während eines Meetings und schickte dem obersten Chef eine enstprechende E-Mail. In vielen Firmen wäre der Mann sofort gefeuert worden. Dalio antwortete stattdessen höflich auf die Mail und bat zudem mehrere andere Teilnehmer der Konferenz um ihr ehrliches Feedback.

Der gesamte Dialog wurde dann innerhalb des Unternehmens veröffentlicht, damit alle daraus lernen konnten. Diese Haltung sorgte dafür, dass Dalio danach viele gute Ideen zu hören bekam.

Bedeutet nicht jede tief greifende Änderung der Unternehmenskultur auch ein Risiko? Die gelebten Normen und Werte ebenso wie deren Dauerhaftigkeit und Verlässlichkeit haben schließlich großen Einfluss darauf, ob sich Mitarbeiter in ihrem Unternehmen zu Hause fühlen und dort letztlich gute Arbeit leisten.

Das stimmt, jeder Kulturwandel ist hart. Bei Start-ups im Silicon Valley zeigte sich zum Beispiel, dass die, die ihre Kultur-Blaupause änderten, eher scheiterten als die, die das nicht taten – selbst wenn die Kulturveränderer von einem unproduktiven Modell zu einem besseren wechselten.

Nach meiner Erfahrung klappt es am besten, wenn ein Wandel nicht verordnet wird, sondern die Mitarbeiter möglichst intensiv eingebunden werden, etwa durch einen internen Innovationswettbewerb. Die Unternehmensführung ruft zu Vorschlägen für neue kulturelle Werte auf und erfragt zugleich Normen und Verhaltensweisen, die diese Werte reflektieren und verstärken würden. Anschließend können alle über die Vorschläge abstimmen. Die vielversprechendsten Ideen werden weiter bearbeitet und schließlich von einem eigens dafür zusammengestellten Team in die Praxis umgesetzt.

Was würden Sie Consultants noch raten, um fit für die Zukunft zu werden?

Ein wesentlicher Knackpunkt ist die Bewertung von Leistung: Zu viele Beratungen machen noch immer den Fehler, Zusammenarbeit zu postulieren, aber nur die individuelle Leistung zu messen. Für die Zukunft ist es nach meiner Einschätzung wichtig, Systeme zu entwickeln, die gleichermaßen sowohl die persönlichen Fortschritte des Beraters als auch seinen Beitrag zum Erfolg des gesamten Teams honorieren. //

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