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brand eins Thema Consulting // 2017

Verkäufer ohne Verkaufsabsicht

Christian Kink sieht nicht aus wie einer, mit dem ein reicher Geschäftsmann einen Kaufvertrag über ein mindestens 130 000 Euro teures Auto wie den Plug-in-Hybrid-Sportwagen i8 abschließen würde. Seine Berufskleidung ist eher sportlich-leger wie die eines Fitnesstrainers oder eines VIP-Chauffeurs beim Tennisturnier: weißes Polohemd mit BMW-Emblem, ockerfarbene Jeans, Sneakers, weiße Pulsuhr. Die dunklen Haare trägt er kurz, den Bart sehr kurz gestutzt.

Dabei hätte Kink es durchaus drauf, den i8 zu verkaufen, der hinten im Schauraum geparkt ist, ganz in der Nähe der neuen Espressobar. Doch er wird es nicht tun. Denn der Zeit, als er in Schlips und Kragen über Konditionen mit sich feilschen ließ und Verträge schrieb, trauert der 40-jährige Automobilkaufmann nicht hinterher.

Wenn sich in und um Rosenheim jemand für den halb-elektrischen Boliden interessiert, wird er ihm das Auto zeigen und jede noch so spezielle Frage beantworten. Der Kunde wird die Probefahrt mit Kink machen. Und wenn er dann im Autohaus Unterberger so einen Flitzer kauft, wird es Kink sein, der ihm den Wagen übergibt, der ihn in die technischen Besonderheiten einweist und der ein paar Wochen später auf Wunsch etwas macht, das sie bei BMW zweite Auslieferung nennen: eine Art Repetitorium für den Umgang mit einem Fahrzeug, das so viele Finessen und Software-Features hat, dass sich kaum ein Käufer alles merken kann, was er darüber wissen möchte.

Christian Kink, Familienvater und Wahloberbayer mit Wurzeln im Ruhrgebiet, ist bei Unterberger das Genie vom Dienst, genauer: ein „Product Genius“. So steht es rechts auf seinem Baumwollhemd. Wer bei der unbescheidenen Berufsbezeichnung an einen kalifornischen Hersteller von Hipster-IT denkt, liegt richtig: Das Konzept des Kundenberaters, der sich ohne Verkaufsdruck Zeit nimmt, komplexe Technik zu erklären und auch schwierige Fragen zu beantworten, ist inspiriert von der „Genius Bar“, der Expertentheke in den knapp 500 Apple Stores. Allerdings hat BMW die Idee in größerem Stil umgesetzt als der iPhone-Hersteller. Kink hat weltweit bereits 3000 Kollegen und Kolleginnen. 200 davon arbeiten bei einem anderen deutschen BMW-Händler oder in einer Verkaufsniederlassung des Münchner Konzerns.

Das Autohaus wird so modern wie seine Kunden

Das neue Berufsbild bildet den Mittelpunkt eines Projektes, mit dem der Autohersteller seine Handelspartner in aller Welt in eine von Digitaltechnik beherrschte Zukunft schubsen will. Es trägt den Titel „Future Retail“, auch wenn es gar nicht besonders futuristisch wirkt. Es holt viele Kunden lediglich dort ab, wo sie, anders als mancher Händler, längst stehen.

Die teilnehmenden Autohäuser erkennt man an der offenen Innenarchitektur. Die typischen Besprechungsräume mit raumhohen Glaswänden werden von einem Lounge-Mobiliar ersetzt, das eine ungezwungene Atmosphäre erzeugen soll. Jede der Sitzgruppen, die durch hölzerne Raumteiler voneinander getrennt sind, ist auf einen großen Fernseher ausgerichtet, der sich im Beratungsgespräch als LED-Monitor entpuppt. Er ist per Funk mit dem iPad des Kundenberaters gekoppelt. So wird der Point of Sale des Autohauses zum Spiegelbild des Wohnzimmers, in dem sich die Kundschaft längst mittels digital vernetzter Unterhaltungselektronik schlaumacht, bevor sie den Laden betritt. Das nennt sich in BMW-Sprech EPoS, Enhanced Point of Sale. Doch all das, das Sichtbare, ist nur die Fassade.

Im Kern ist Future Retail ein Change-Management-Projekt, das tief in die interne Betriebsorganisation der Vertragshändler eingreift und deshalb Beharrungskräfte in der Belegschaft und bei den Inhabern überwinden muss. Es hat ein Ziel, das niemand mit der Peitsche erreicht, und so schmierte BMW seinen Händlern Zuckerbrote: kostenloses Training und Coaching für alle beteiligten Mitarbeiter durch Berater des Consulting-Unternehmens Ernst & Young (EY).

Am Anfang stand im Münchner Vierzylinder-Hochhaus die Erkenntnis, dass die Nachfrage nach den Autos zwar gut war, es in den Autohäusern aber immer leerer wurde. „Früher sind die Kunden vier- oder fünfmal ins Autohaus gegangen, bevor sie ihre Kaufentscheidung getroffen haben“, sagt Nelson Taapken, einer der für das Projekt zuständigen Partner bei EY People Advisory Services in Eschborn. „Diese Interaktionen sind deutlich nach unten gegangen.“ Laut seiner Klientin Joanna Schumacher, Projektleiterin für den Start von Future Retail in der deutschen Handelsorganisation von BMW, schaut der statistische Durchschnittskäufer heute nur noch 1,4-mal im Autohaus vorbei. Anders gesagt: Sehr viele betreten den Laden nur ein einziges Mal – um einen Kauf- oder Leasingvertrag abzuschließen.

Die Kunden von heute sparen sich sogar die Probefahrt, vielleicht weil sie ohnehin auf die Marke fixiert sind oder das Modell schon mal als Mietwagen gefahren haben. Damit belegt der Trend zwar die enorme Akzeptanz des Car Configurators, also der virtuellen Vorverkaufseinrichtung auf der BMW-Website.

Für einen Hersteller, der am besten an den Sonderausstattungen verdient, ist dieser Erfolg jedoch ein Alarmzeichen. Denn wer keine Chance hat, mit dem Käufer ins Gespräch zu kommen, muss darauf hoffen, dass jeder Interessent ganz allein die Extras im Netz findet – und toll findet –, die ein guter Berater ihm ans Herz legen würde. Ganz abgesehen davon, dass den Mitarbeitern die Gelegenheit genommen wird, auf der menschlich-emotionalen Ebene zu punkten. Was aber auch bei internetaffinen Verbrauchern notwendig wäre und einer durchaus ebenbürtigen Konkurrenz in Stuttgart oder Ingolstadt.

Das Genie verkauft nicht – es kennt sich aus

Deshalb trennt BMW die Produktberatung jetzt personell vom eigentlichen Verkauf. Durch seinen informellen Aufzug und seinen Habitus signalisiert ein Product Genius, dass er einen anderen Job hat als seine Kollegen, die dem klassischen Verkäufer-Dresscode unterworfen sind. Seine Hauptaufgabe ist es, die Hemmschwelle zu senken und Neugierigen die Angst zu nehmen, zu früh in ein Verkaufsgespräch gezogen zu werden. Projektleiterin Schumacher beschreibt den neuen Mitarbeiter als einen „Botschafter der Kundenorientierung“, der ohne Verkaufsdruck auf einer neuen Kommunikationsebene spricht. „Der Kunde merkt: Das Genie weiß, wovon er redet, und fragt nicht gleich, wie viel einer verdient.“

Genau dieser entspannte Umgang gefällt Kink an seiner neuen Tätigkeit. Die typischen Fragen, mit denen Autoverkäufer jeden Interessenten taxieren, um bloß keine Minute mit dem falschen zu vertun, muss er nicht stellen. Mit Fingerspitzengefühl zu ertasten, wo die preisliche Schmerzgrenze liegt, reicht völlig: „Ich möchte dem Kunden keinen Flugzeugträger anbieten, wenn er sich nur eine Jolle leisten kann.“

Der potenzielle Käufer eines Einsers oder Minis soll sich bei ihm aber genauso gut beraten fühlen wie der eines X5 oder 740i. „Der Job hat sich verändert“, sagt Kink. „Als Verkäufer hat man heute weniger Zeit für den einzelnen Kunden. Die Margen sind gesunken, damit auch die Provisionen, und im Gegenzug steigen die Erwartungen in Sachen Stückzahl.“ Tatsächlich soll die Arbeitsteilung zwei Ziele erreichen: Sie soll die Verkäufer von lästigen Kundenfragen entlasten, damit sie sich auf ihre Kernaufgabe konzentrieren können. Gleichzeitig soll sie aber auch verhindern, dass beim Kunden das peinliche Gefühl aufkommt, seine Fragerei strapaziere die Geduld des Verkäufers.

Es gibt gute Argumente für das Zukunftsprojekt. Und doch müssen bei Future Retail nur mittlere und große Standorte mitmachen, für kleine – etwa Filialbetriebe regionaler Händler in der Provinz – ist die Teilnahme optional. Für das Autohaus Unterberger war sie zwar Pflicht. Aber während etwa die größte deutsche BMW-Niederlassung in Hamburg neben ihren 26 Verkäufern heute sechs Produktgenies beschäftigt, ist Christian Kink in Rosenheim das einzige.

Bevor er 2015 seine Rolle wechselte und in die Genius-Uniform schlüpfte, war er einer von vier Verkäufern. Weil die Geschäftsführung erst einmal abwarten wollte, wie sich die Dinge entwickeln, besetzte sie seine alte Stelle nicht sofort nach. Inzwischen arbeiten die Verkäufer wieder zu viert. Der neue Kollege hat in seinem ersten Jahr sogar die meisten Fahrzeuge verkauft. „Er hat mich als Werkzeug genau so benutzt, wie es gedacht ist“, freut sich Kink. „So muss das laufen.“ Auch für ihn persönlich ist die neue Funktion ein Glück. Gemessen an seiner Erwartungsskala von eins bis zehn liege das, was ihm die neue Tätigkeit gebracht habe, bei zwölf. „Der Kunde tritt mir gegenüber ganz anders auf, auch in der Wertschätzung und in der Dankbarkeit im Nachhinein. Das habe ich als Verkäufer nie erleben dürfen.“

Nun ist die Arbeitszufriedenheit eines einzelnen Autohaus-Mitarbeiters sicherlich ein eher schwaches Indiz für die Richtigkeit des Konzeptes. EY-Partner Nelson Taapken verweist deshalb auf das positive Feedback der Händlerschaft, die vor allem auf die Zahlen schaut: „Es wird weniger über Rabatte gesprochen, und bei den Sonderausstattungen gibt es einen signifikanten Anstieg“, sagt er. Dadurch trage sich die neue Position langfristig selbst.

Auch Joanna Schumacher, die ihren Vertragshändlern anfangs mühsam beibiegen musste, dass BMW von ihnen nicht nur einen Umbau nach strikten Corporate-Design-Vorgaben erwarte, sondern auch mehr Personaleinsatz, ist vom bisher Erreichten sehr angetan. Die Managerin sitzt im Münchner Norden in einem recht öden Besprechungsraum – hinter sich den Motivationsspruch „Do more of what makes you happy“, der einen seltsamen Kontrast zu dem gesichtslosen Hinterhof-Büroklotz bildet, in dem ihr Team einquartiert ist.

Schumacher schwärmt von Händlern die ihr Soll freiwillig übererfüllen. „Uns freut am meisten“, erzählt sie, „dass Unternehmer, die laut Vertrag nur an einem Standort einen Product Genius benötigen, das Modell mit der Zeit auch in ihren kleineren Filialen einführen.“ Ihr Lieblingsbeispiel ist ein Händler aus Oberfranken, der seine drei Außenstellen komplett eingebunden hat, als sich zeigte, dass die Neuerung sowohl bei den Kunden als auch bei den Verkäufern ankam.

Mit einem so schnellen Erfolg des Future-Retail-Konzeptes hat wohl niemand gerechnet. Tatsächlich galt die deutsche Händlerschaft mit ihren vielen alteingesessenen Familienbetrieben, die seit mehreren Generationen der Marke verbunden sind, BMW-intern eher als schwierig. Die langjährigen Partner sind selbstbewusst und recht sperrig, wenn es um Anordnungen geht – sie müssen mit guten Argumenten überzeugt werden. Erst recht von einer solchen Idee, deren Gelingen schwer einzuschätzen ist, die aber trotzdem von den Händlern mit spürbaren Investitionen finanziert werden soll. Kein Wunder, dass die Neuerung kein Selbstläufer zu werden schien und der Konzern deshalb entschied, Frankreich zum Pilotmarkt zu erklären. Erst als der Plan dort aufging und die Resonanz im Nachbarland positiv war, folgte 2014 der internationale Start, bei dem auch der Heimatmarkt dabei sein sollte.

Technisches Wissen trifft Service-Kompetenz

Die Berater von Ernst & Young waren von Anfang an dabei. Zusammen mit BMW erarbeiteten sie das konkrete Anforderungsprofil für den Product Genius und den Ablauf der Beratung in den Autohäusern. „Am Anfang sind Dutzende unserer Beraterkollegen zu den Händlern ausgeschwärmt. Sie haben ihnen das Konzept detailliert vorgestellt, begonnen, sie zu sensibilisieren, und mögliche Widerstände ausgelotet“, erzählt Nelson Taapken. Dabei wurde nicht nur herausgearbeitet, was ein Produktgenie können und wissen muss, sondern auch, wie man die neue Funktion am besten in den Verkaufsprozess einbindet und wie ein Vergütungsmodell aussehen kann, damit kein Futterneid bei den Verkäufern aufkommt. Wer den Erstkontakt zum Kunden hat, könnte sonst ausschließlich seinen Lieblingskollegen die lukrativsten Kunden zuschanzen.

BMW hat den gesamten Einsatz der EY-Berater in den Autohäusern bezahlt, will aber niemanden durch Einmischung in Personalangelegenheiten verärgern. Deshalb ist die Funktion des Product Genius zwar eindeutig definiert, die Vielfalt an Persönlichkeiten, die die neue Rolle übernommen haben, aber sehr groß. Laut Nelson Taapken gab es im Konzern zunächst sogar Vorbehalte gegenüber der Umschulung von Autoverkäufern – offenbar zweifelten die Münchner an deren Fähigkeit zum Umparken im Kopf.

BMWs Vorzeige-Genie Christian Kink, der sich als technikbegeisterter Kaufmann in die Materie hineinkniete, ist weder vom Alter noch vom Werdegang her repräsentativ, im Gegenteil. Die Kursteilnehmer aus anderen Häusern, die Kink bei den betriebsübergreifenden Schulungen traf, waren zwischen Anfang 20 und 50 Jahre alt. Einige kamen aus der Werkstatt, andere wie er aus dem Vertrieb, nicht wenige aber waren Seiteneinsteiger. Recht beliebt sind bei den Autohändlern Mitarbeiter mit Erfahrungen aus Service-Berufen in der Hotellerie, Gastronomie oder Touristik. Sie müssen zwar mehr Auto-Wissen büffeln als etwa ein Kfz-Mechatroniker, haben dafür aber bessere Softskills für den Umgang mit Kunden. Zwei Wochen dauert das eigentliche Genius-Training. Hinzu kommen produktspezifische Fortbildungen, etwa für die Minis, Elektroautos oder neue Modellgenerationen wie zuletzt beim Fünfer.

Auch wenn sich das Produktgenie inzwischen bewährt: Mit dem neuen Verkäufertyp ist das Thema Future Retail noch lange nicht abgehakt. EY-Berater besuchen die Händler in regelmäßigen Abständen, um zu eruieren, ob die Rolle für den Betrieb – und als Karrieremodell für den Mitarbeiter – dauerhaft funktioniert. „Es ist ein Coaching-Ansatz“, sagt Nelson Taapken. Das heißt: Die Entwicklung dauert an. Schließlich schreitet auch die Digitalisierung immer weiter voran, sowohl bei den Einkaufsgewohnheiten der Konsumenten als auch unter der Haube der vierrädrigen Computer, die unter der Bezeichnung ConnectedDrive inzwischen das Markenzeichen der Münchner sind.

Vielleicht fährt der BMW-Fahrer der Zukunft, der ein Problem mit seinem Wagen hat, erst einmal nicht in die Werkstatt. Sondern ruft stattdessen eine IT-Hotline an oder sein persönliches Genie, weil er nur jemanden braucht, der sich mit der Software auskennt. Das ist bei Apple schließlich nicht anders. //

Weil die deutschen Händler als

schwierig gelten, wurde das Konzept zuerst in Frankreich getestet.

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