Corporate Publishing

brand eins Thema Consulting // 2017

Die Kupplerinnen

Die Beraterinnen Niki Lee (links) und Shari Yocum

Laut verschiedener Studien scheitern mehr als 70 Prozent aller Firmenkäufe. Der Harvard-Business-School-Professor Clayton Christensen ist sogar davon überzeugt, dass sich nur eine von zehn Übernahmen finanziell auszahlt. Als Grund dafür wird immer wieder der Faktor Mensch genannt. Kultur, Kreativität und Motivation, so scheint es, lassen sich eben nicht einfach transferieren. Sie beide sind Expertinnen für „Acqui-Hiring“, jene Sorte von Unternehmen, bei denen es vor allem darum geht, die Belegschaft zu übernehmen. Wie kamen Sie auf die Idee, sich ausgerechnet auf dieses schwierige Gebiet zu spezialisieren?

Niki Lee: Im Grunde handelt es sich dabei um das Herzstück jeder Fusion. Firmen werden aus ganz unterschiedlichen Gründen gekauft: weil sich der Käufer einen neuen Markt erschließen, eine Produktinnovation sichern oder einen Wettbewerber ausschließen will. Doch egal welches Ziel man mit einer Übernahme verfolgt — am Ende entscheidet sich das Gelingen über das Personal.

Shari Yocum: Wir haben uns bei Cisco kennengelernt, wo ich die Personalabteilung leitete. Niki hatte dieselbe Position bei Linksys inne, einem Routerhersteller, den Cisco damals erwerben wollte, um in den Markt für Endverbraucher einzusteigen. Wir trafen also als Käuferin und Zu-Kaufende aufeinander und haben gemeinsam den gesamten Prozess eines Unternehmenskaufs durchgemacht, von der Offerte bis zur Abwicklung nach der Unterschrift. Diese persönliche Erfahrung war eine sehr gute Schule.

Worin genau unterscheidet sich ein Acqui-Hiring-Deal – eine Wortschöpfung aus den Begriffen „Acquisition“ und „Hiring“ – von einer normalen Übernahme?

Yocum: Beim Acqui-Hiring geht es in erster Linie um das Humankapital eines Unternehmens, um die Mitarbeiter. Da werden Start-ups oder Unternehmen erworben, weil sich der Käufer das Know-how eines jungen, motivierten und eingespielten Teams sichern will. Dass solche Deals zunächst vor allem im Tech-Sektor hier im Silicon Valley stattfanden, ist wenig verwunderlich: App-Entwickler und Programmierer sind Mangelware. Und natürlich schauen sich die großen Technologie-Unternehmen auch in kleinen und mittelgroßen Unternehmen nach Talenten und guten Leuten um. Die Liste von kleinen Unternehmen, die sich Firmen wie Cisco, Facebook und Google einverleibt haben, ist lang.

In der Regel dauert es nicht lange, bis ein Acqui-Hiring-Käufer die Dienste oder Produkte eines von ihm erworbenen Start-ups einstellt – schließlich ging es ihm vorrangig darum, sich kostengünstig Talente zu sichern. Ist das für die eingekauften Mitarbeiter nicht frustrierend?

Lee: Das kommt ganz darauf an. Für viele Techies ist der Kauf durch ein Unternehmen wie Google sogar eine Art Ritterschlag. In solchen Fällen ist es ihnen fast egal, wenn ihr altes Produkt nach dem Kauf vom Markt verschwindet. Auch ein Unternehmen wie Facebook kann fast jede Gruppe talentierter Leute übernehmen, wenn es nur eine spannende Aufgabe findet, auf die es sie ohne große Anlaufschwierigkeiten ansetzen kann.

Das mag für die Mitarbeiter gelten – aber sieht das der Gründer genauso? Immerhin geht es um sein Baby.

Niki Lee: Wenn ein Geschäftsmodell skalierbar und gesund ist, überlegt sich ein umworbener Gründer doppelt und dreifach, ob er auf ein Angebot eingeht. Beim Acqui-Hiring geht es aufseiten der Gekauften in der Regel um die Entwicklung von Potenzialen. Natürlich gibt man seine Unabhängigkeit auf, wenn man Teil einer größeren Einheit wird – aber man bekommt im Gegenzug einen weitaus größeren Hebel.

Auch das kennen wir inzwischen aus eigener Erfahrung: Tasman Consulting, das Beratungsunternehmen, mit dem wir uns 2011 selbstständig gemacht haben, wurde vergangenen April von der Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatungsgesellschaft Ernst & Young (EY) gekauft, wo wir seitdem Teil einer neuen Abteilung namens People Advisory Services sind.

Yucom: EY war übrigens nur einer von vier Interessenten, die an uns herangetreten sind. Dass wir uns ausgerechnet ein Haus voller Steuerberater und Wirtschaftsprüfer als neue Heimat aussuchen würden, hätten wir auch nicht gedacht. Aber wir passen in vielen wichtigen Punkten gut zusammen. Wir wollten für den Deal niemanden aus unserem Team über die Klinge springen lassen, und es gab keinen finanziellen Druck, der uns zu dieser Entscheidung gezwungen hätte.

Geld spielt beim Acqui-Hiring eher eine Nebenrolle?

Lee: Viele Start-ups entscheiden sich aus finanziellen Motiven für den Verkauf, doch tatsächlich ist Geld nicht der wichtigste Motor für einen Deal. Insbesondere nicht auf der Käufer-Seite – dort geht es explizit um die Leute.

Man kann Menschen mit vielen Mitteln dazu bringen, einen Vertrag zu unterzeichnen. Aber wenn man will, dass sie sich emotional verpflichten und gedanklich einlassen, gehört dazu mehr als bloße Finanzmathematik. Wenn die Mitarbeiter des gekauften Unternehmens in die innere Kündigung gehen, weil sie sich in ihrem neuen Zuhause nicht gut aufgehoben fühlen, hilft das dem Käufer wenig. Die harten Faktoren sind in unserem Geschäft die Pflicht. Aber die Kür – das sind Gefühle, Kultur und Gemeinschaftssinn.

Yucom: Wir hatten mal einen Fall, in dem sich der CEO eines Unternehmens, das eine Offerte auf dem Tisch hatte, total gegen den Deal sperrte. Selbst sein Team begriff nicht, warum er so stur war. Dann stellte sich heraus, dass er einen Sohn mit Down-Syndrom hatte. Also fragte ich ihn, was wir tun könnten, um ihm beim Thema Krankenversicherung und der optimalen Betreuung seines Kindes zu helfen. Ich bin überzeugt: Am Ende glückte der Deal vor allem deshalb.

Was genau ist Ihre Rolle bei Übernahmen? An welchem Punkt werden Sie von wem eingeschaltet?

Yucom: Bei Übernahmen unterscheidet man drei Phasen: Pre-Merger-, Merger- und Post-Merger-Phase. Wir werden meist schon in der Pre-Merger-Phase vom Käufer dazugeholt, während beide Firmen noch den Letter of Intent, die Absichtserklärung, aufsetzen, oder wenn der Due-Diligence-Prozess begonnen hat, also die gründliche finanzielle und juristische Prüfung, die der Kaufpreisfindung dient.

Lee: Unsere Aufgabe ist es, den Prozess des Kennenlernens zu professionalisieren. Denn man sollte schon in dieser ersten Phase auch über Erwartungen, Gefühle und weiche Faktoren sprechen – nicht erst wenn ein Kaufpreis feststeht. Wir versuchen auch, den richtigen Zeitpunkt zu identifizieren, an dem das Onboarding, also die Eingliederung wichtiger Mitarbeiter in die neue Organisation beginnt.

Das ist alles andere als typisch. Viele herkömmliche Fusionen beginnen damit, dass sich zwei Rechtsabteilungen gegenübersitzen und über Kleingedrucktes verhandeln. Häufig verhärten sich schon in dieser Phase die Fronten. Dadurch schrumpft vor allem bei den Mitarbeitern der umworbenen Unternehmen die Motivation und die Zuversicht.

Für Acqui-Hiring-Deals ist das eine Katastrophe. Alle Beteiligten sollten sich immer wieder klarmachen, dass es bei solchen Übernahmen nicht um das Produkt geht oder die Software, sondern um die Menschen. Man muss den Neuen etwas Spannendes geben, an dem sie arbeiten können, und ihnen darlegen, dass sie ihre Fähigkeiten in Zukunft für etwas noch Besseres einsetzen können.

Das klingt fast wie eine Partnerschaftsvermittlung.

Lee: So ähnlich ist es auch. Unser Geschäft lebt von Psychologie und Einfühlungsvermögen. Deshalb haben wir unsere Firma mit einem fast ausschließlich weiblichen Team gegründet. Bei Frauen findet man sehr viel häufiger eine Begabung für Empathie und leise Zwischentöne, das ist jedenfalls unser Eindruck. Und genau darauf kommt es an: In unserem Geschäft muss man sich permanent auf andere einstellen und tausend Dinge im Auge behalten, darf aber nie die Ruhe verlieren. Das hat fast etwas Mütterliches: Selbst wenn es an allen Ecken brennt, müssen Sie es schaffen, für jedes Kind auf eine ihm angemessene Art und Weise da zu sein.

Yucom: Kommunikation – intern und mit der anderen Seite – ist das A und O. Unser Ziel ist es, sowohl dem Interessenten als auch dem Umworbenen dabei zu helfen, sich über die eigenen Erwartungen klar zu werden.

Wenn eine Firma mit 40 oder 50 Mitarbeitern in einem erheblich größeren Unternehmen aufgeht, ist das für die wenigsten Leute eine gute Erfahrung. Viele aus dem Start-up-Team sind bewusst nicht in ein Großunternehmen gegangen. Und jetzt landen sie genau da, wo sie nie hinwollten. Ihr Unbehagen lässt sich auf einen Satz verkürzen: Du bist nur noch eine Nummer. Wo reiche ich eine Spesenrechnung ein? Wo und wie buche ich eine Geschäftsreise? Wer bearbeitet meinen Urlaubsantrag? Das mögen Kleinigkeiten sein, doch wenn man sich bei jedem Detail durchfragen muss, kann der Frust in kürzester Zeit wachsen.

Wann wissen Sie, ob zwei Firmen zusammenpassen?

Yucom: Nach mehr als 150 Deals, die wir gemeinsam betreut haben, wissen wir das inzwischen recht schnell, meist schon beim ersten Treffen. Wie reden die Teams miteinander, welche Fragen stellen sie? Das Paradebeispiel ist die Reiseregelung: Wer darf bei Auslandsreisen Business Class fliegen? Nur ab dem Vice-President-Titel aufwärts oder alle? So banal es klingt, aber wenn es zwischen Käufer und Gekauftem schon bei diesem Detail zu Reibungen kommt, wird es schwierig.

Wozu braucht man in dem Prozess überhaupt eine Beratung? Sind das nicht die klassischen Aufgaben der Personalabteilung?

Lee: Sicher, aber bei einem Acqui-Hiring-Deal gibt es auch davon zwei, und beide haben die Interessen ihrer eigenen Kollegen im Auge. Wir sind Vermittler, wir versuchen Interessen auszugleichen. Und je besser wir unsere Arbeit machen, desto schneller kann ein Deal die angepeilten Zahlen erreichen.

In der letzten Phase geht es um das Aufräumen nach der Integration. Darum, die Personalpolitik der gekauften Firma geordnet zu beenden, also zum Beispiel die Regelungen zu Vergütungen und Nebenleistungen an die des neuen Eigentümers anzupassen oder Weiterbildungen und Umschulungen in die Wege zu leiten. Wir beschäftigen uns mit allen Details einer Übernahme, außer mit dem Tagesgeschäft der verbundenen Firmen.

Welcher Zeitraum ist der riskanteste bei einem Acqui-Hire?

Lee: Die ersten 90 Tage. Wobei es immer darauf ankommt, wie schnell der Käufer etwas in der anderen Firma ändert. Sobald sich etwas ändert, fangen die Mitarbeiter an, darüber nachzudenken. Man hat sie zwar erst einmal davon überzeugt, eine grundsätzliche, positive Entscheidung zu treffen. Doch dann kommt die schwierige Periode, in der sie abwägen, ob sie wirklich richtig gehandelt haben. Dabei darf man sie nicht allein lassen, Man muss ausführlich beschreiben, was als Nächstes passiert, sonst bröckelt der Deal.

Yucom: Ganz wichtig sind die Rechtsklauseln. Weil es bei Acqui-Hires meist um Personen und nicht um Produkte geht, lassen sich Konkurrenzausschluss-Klauseln oft nicht oder nur mit vielen Tricks vertraglich einbauen. Einige US-Bundesstaaten und auch andere Länder erkennen Wettbewerbsverbote in Arbeitsverträgen ohnehin gar nicht oder nur sehr eingeschränkt an. Wir ziehen dann andere Optionen in Betracht, beispielsweise einen sogenannten Garden Leave, bei dem ein Mitarbeiter nicht mehr zur Arbeit erscheinen muss, aber weiterhin auf der Gehaltsliste steht und damit den üblichen Verpflichtungen unterliegt, etwa denen zur Verschwiegenheit. So sichern wir, dass er in der Pre-Merger-Phase nicht noch schnell zur Konkurrenz geht. Eine weitere Variante sind individuell ausgehandelte Konditionen, um die wichtigsten Leute in die neue Organisation zu bekommen.

Sie sind im vergangenen Jahr selbst Gegenstand eines Acqui-Hires geworden. Was war das für eine Erfahrung, Objekt des eigenen Geschäftsfeldes zu werden?

Niki Lee: Erstaunlicherweise hakte es – und das hätten wir beide nicht erwartet – kurzzeitig an der Frage der Titel. Wenn man eine Weile in seinem eigenen kleinen Laden gearbeitet hat, vergisst man, wie wichtig Statussymbole und Hierarchien in großen Unternehmen sind. Nun war unsere zehnköpfige Truppe plötzlich Teil einer weltweiten Organisation mit 250 000 Mitarbeitern.

Früher waren wir beide Geschäftsführer, aber wie sollten wir uns dort nennen? Am Ende entschieden wir uns für den Titel „Principal“, unsere Mitarbeiter sind „M&A-Berater“. Sind solche Formalitäten es wirklich wert, dass man sich über sie den Kopf zerbricht? Vermutlich nicht. Aber auch das ist eine Erkenntnis, die wir aus unserer jahrelangen Tätigkeit gewonnen haben: Man sollte nie die Macht der kleinen Dinge unterschätzen. //

Mehr aus diesem Heft

 

Fehler machen, Mensch bleiben

Wenn niemand weiß, wo es langgeht, haben Ratgeber Hochkonjunktur. Kein Wunder, dass uns das anbrechende digitale Zeitalter eine Flut von Versicherungsliteratur beschert.

Lesen

 

Im Hintergrund rauscht die Freiheit

Berater sollen ständig schuften. Weil ihre Firma sonst beim Kunden keine Chance hat. Heißt es. Stimmt aber gar nicht. Haben die Consultants von Explusmore gelernt.

Lesen

Idea
Read