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brand eins Thema Consulting // 2017

Prototyp statt PowerPoint

Es war eine Premiere. Wohl nie zuvor hatte die ehemalige Missionskirche in Bromma, einem Stadtbezirk im Stockholmer Westen, derart viele Männer in Anzug und Krawatte beherbergt wie an jenem Juli-Tag des vergangenen Jahres. Hier, in ihrem Firmenhauptquartier, erwarteten die Mitarbeiter der Designagentur Veryday eine hochrangig besetzte Delegation der Unternehmensberatung McKinsey & Company. Ihr bewährtes Arbeits-Outfit – Jeans, T-Shirt und Turnschuhe – hatten sie zu Hause gelassen und sich stattdessen mächtig in Schale geworfen. Die Männer trugen Anzug, frisch gebügeltes Hemd und Krawatte, die Frauen Kostüm mit dezenter Bluse. Denn die „Meckies“ würden garantiert in feinem Zwirn erscheinen. Da wollte man nichts falsch machen, nicht unangenehm auffallen oder das Klischee vom lässig gekleideten Designer bedienen.

Und dann kamen sie, die Meckies. In Jeans und T-Shirt. Nicht ein einziger trug Schlips. „Die waren genauso erstaunt wie wir“, erzählt Niclas Andersson, Chief Business Officer von Veryday. „Aber irgendwie war es auch lustig. Alle hatten sich verkleidet, um nicht dem Stereotyp des Beraters oder des Designers zu entsprechen. Und nun wurde das Klischee doch bedient – nur mit vertauschten Rollen.“

McKinsey hatte die Visite akribisch vorbereitet. Schließlich war das kein Höflichkeitsbesuch. „Auf der Suche nach neuen Partnern haben wir monatelang die europäische Agenturlandschaft gescannt und etwa hundert Designfirmen unter die Lupe genommen“, erzählt Volker Grüntges, Leiter der europäischen Aktivitäten von McKinsey Design, der Kreativ-Plattform des Beratungsunternehmens, die Anfang vergangenen Jahres gegründet wurde.

Veryday überzeugte am meisten: weltweit tätig, mit mehr als 240 Auszeichnungen prämiert und stark sowohl in digitalem als auch klassischem Produktdesign – zwei Disziplinen, die nach den Erwartungen von McKinsey in den nächsten Jahren verschmelzen werden. Die Benutzeroberfläche des Musikstreamingdienstes Spotify trägt ebenso den Design-Stempel der schwedischen Agentur wie „Sladda“, das erste Fahrrad im Ikea-Sortiment. Zum Kundenportfolio zählen Konzerne wie Samsung, Gillette, Pepsi, Novartis, Volvo, Tetra Pak und Bombardier. Für die Berater stand die Wahl daher fest, als sie in Stockholm anreisten. Nur wenige Wochen später war der Deal perfekt. Seit Ende 2016 ist Veryday ein Teil von McKinsey.

Mehr Tempo, bitte!

Nun gehört also auch offiziell zusammen, was auf den ersten Blick so gar nicht zueinander passen mag. Aber der Eindruck täuscht: Beratung und Design rücken in jüngster Vergangenheit immer enger zusammen – und McKinsey befindet sich mit der Übernahme der Agentur in bester Gesellschaft. Die Veryday-Akquisition war nur eine von vielen in einer langen Kette von Verbindungen zwischen Analytikern und Gestaltern. Seit im Consulting nichts mehr ohne Algorithmen und Technologien geht und die Usability, also Nutzerfreundlichkeit, über den Erfolg von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen entscheidet, sind in der Beratung kreative Köpfe gefragt.

Das Übernahmefieber grassiert seit vier, fünf Jahren. Inzwischen haben fast alle namhaften Player zugelangt, manche sogar zwei- oder dreimal. Auch für McKinsey war der Kauf von Veryday bereits der zweite erfolgreiche Einkauf. Anderthalb Jahre zuvor hatte sich der Strategieberater die in San Francisco beheimatete Agentur Lunar gesichert. Insgesamt wurden in den vergangenen vier Jahren 32 namhafte Designagenturen von Branchenfremden gekauft, rechnete die Wagniskapitalfirma Kleiner Perkins Caufield & Byers Anfang 2016 vor. Unter den Käufern finden sich auch Technologiekonzerne wie Facebook, Google und IBM, in jüngster Zeit waren es jedoch vorrangig große Beratungshäuser wie Accenture, Deloitte, McKinsey, Capgemini und EY, die sich Design-Kompetenz an Bord holten.

Die traditionell eher konservative Beraterbranche verstärkt sich mit kreativen Köpfen. Man könnte auch sagen: Zwei Unternehmenswelten, wie sie unterschiedlicher kaum sein könnten, prallen aufeinander. Hier die Consultants, die mit Marktdaten, Tabellen und Analysen anrücken und ihre Ratschläge in nüchterne Konzepte packen. Dort die Designer, die Ideen nach dem Prinzip „fail fast“ gern einfach ausprobieren und langfristige Strategiepläne für ein Relikt aus dem analogen Paläolithikum halten. Was soll aus dieser Gemengelage werden? Und warum werden die Bündnisse überhaupt geschlossen?

Die Antwort klingt trivial und steht doch für einen tief greifenden Kulturwandel. „PowerPoint reicht nicht mehr aus.“ PowerPoint, das von der Beraterzunft seit Generationen so geschätzte Präsentationsprogramm, steht heute sinnbildlich für die alte, in die Jahre gekommene Schule der klassischen Unternehmensberatung. „Da hat der Stratege den Vorständen kluge Konzepte zu Papier gebracht“, beschreibt Nikolay Kolev, Geschäftsführer der Digital-Sparte von Deloitte, wenig schmeichelhaft die gängige Praxis der eigenen Zunft. „Anschließend wurde jemand zur Umsetzung geholt und am Ende vielleicht noch eine Agentur, die das Ganze aufgehübscht hat.“ So oder ähnlich sei es „noch vorgestern“ gewesen, „und damit meine ich vor zwei oder drei Jahren. Da war es für Unternehmen noch völlig normal, Beratungsleistungen auf diese Weise einzukaufen.“

Heute könne man sich lange Reviews und Rückkopplungsprozesse nicht mehr leisten, sagt Kolev. Nicht in Zeiten der sich rasant beschleunigenden Digitalisierung, nicht angesichts drohender Disruption, die immer mehr Branchen befällt und bis dato erfolgreiche Geschäftsmodelle in ihren Grundfesten erschüttert. Heute müssen sich Unternehmensvorstände fragen: Was verkaufen wir eigentlich in ein paar Jahren? Was ist unser Markt? Und wer sind unsere Wettbewerber?

„Die Klienten fordern mehr Tempo“, sagt Niclas Andersson von der 1969 gegründeten Agentur Veryday. Die Langfrist-Strategie sei nicht mehr angesagt. „In fünf Jahren ist das Unternehmen vielleicht nicht mehr am Markt. Oder es findet sich in einem ganz anderen Markt wieder.“ Benchmark-Analysen und Best-Practice-Cases helfen in so unsicheren Zeiten wenig. Und der Versuch vieler Berater, ihre Klienten auf ihrem angestammten Terrain zu noch größerer Effizienz zu peitschen, führt lediglich zu Pyrrhussiegen.

Tatsächlich sei von den Consutants ein schwieriger Spagat gefordert, findet Kolev: „Wir müssen unter zeitlichem Hochdruck das Kerngeschäft unserer Klienten digital transformieren und ihnen gleichzeitig neue Geschäftsmodelle erschließen. Das können Strategieberater alter Schule im Alleingang aber nicht leisten, denn sie haben nie operativ gearbeitet.“ Den Mitarbeitern der drei Kreativagenturen, die Deloitte in den vergangenen Jahren gekauft hat, dürfte operatives Arbeiten dagegen nicht gänzlich fremd sein.

Auch deshalb sind technologieaffine Kreative heute gefragt. Kein Wunder: Immer häufiger ist die Rede von Beraterteams, die von ihren Klienten wieder nach Hause geschickt wurden, weil sie für mehr als auskömmliche Honorare nur bleierne Marktanalysen präsentiert hatten. Viele Firmen verfügen heute selbst über fundiertes Beraterwissen und haben längst auch Kreativ-Labs eingerichtet. Bei den Strategieberatern finden die Mitarbeiter dieser Labore für ihre Ideen nur selten gute Sparringspartner – bei den Designagenturen hingegen werden sie häufiger fündig.

Design ist ein Innovationstreiber

Veryday fand sich vor der Übernahme durch McKinsey immer häufiger in Konkurrenzsituationen mit großen Beratungshäusern. „Wir bekamen viele Anfragen, die genauso gut an BCG, Deloitte oder McKinsey hätten gehen können“, erzählt Niclas Andersson. Der Spielraum für einzelne, projektbezogene Kooperationen zwischen Beratungs- und Designfirmen schwand zusehends. Da war es nur konsequent, sich irgendwann zu entscheiden und für klare Verhältnisse zu sorgen. Rückblickend scheint das Zusammengehen mit den Beratern für den Veryday-Manager nur eine längst überfällige Reaktion auf die Erwartungen der Klienten zu sein. „Da wird Expertise in Innovation gefordert – und in Design. Beides ist nicht voneinander zu trennen.“

Allein ums gute Aussehen geht es bei der Gestaltung schon lange nicht mehr. Design entscheidet heute über die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen, Design ist Innovationstreiber und, so Olof Schybergson, Chef der seit knapp vier Jahren zu Accenture gehörenden Agentur Fjord, „bei der Digitalisierung derart essenziell, dass es keinen Sinn ergibt, die nötige Kompetenz nur von Fall zu Fall anzufordern, weil man glaubt, sie gerade zu benötigen“.

Angesichts einer schier unendlichen Produktvielfalt spielt Design eine immer größere Rolle bei der Kaufentscheidung. Design definiert Prozesse, sorgt für Sicherheit und Bequemlichkeit und trennt bei den digitalen Dienstleistungen die Spreu vom Weizen. Services wie Amazon oder Spotify haben in puncto Bedienung und Benutzerfreundlichkeit neue Maßstäbe gesetzt. Doch die Masse der digitalen Angebote ist nicht einfach und intuitiv zu bedienen. Beides befeuert die Fusionen von Analytikern und Agenturen.

Die Branche müsse sich dringend neu positionieren, meint Andy Main, CEO von Deloitte Digital. Was Berater brauchten, sei eine kräftige Dosis kreatives Denken, sagt er. Auch Volker Grüntges von McKinsey verspricht sich sehr viel von der Kombination aus Strategie und Design: „Design wird für den Wachstumserfolg von Unternehmen immer wichtiger – und damit auch für uns als Berater.“

Die Karten in der Branche werden derzeit neu gemischt. Wer künftig zu den Leadern gehören wolle, müsse sich einen Kompetenz-Cocktail mixen, der Industrie-Expertise, Technologie-Know-how und Kreativität vereint, sagt Volkmar Varnhagen, CEO von Capgemini Consulting in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Capgemini kaufte im Februar vergangenen Jahres die in New York und London beheimatete Innovations- und Designagentur Fahrenheit 212. Auch hier war die Einsicht gereift: Anders als früher sind die Klienten heute nicht mehr bereit, für ihre unterschiedlichen Bedürfnisse mehrere Unternehmen zu beauftragen. Sie verlangen Strategie-, Technologie- und Innovationsberatung aus einem Guss. Oder wie es Varnhagen formuliert: „Die Zeiten der PowerPoint-Schlachten sind angezählt. Es gilt, mit Prototypen bereits in der Angebotsphase aufzutrumpfen.“

Wo früher Sorgfalt und Tiefe angesagt war, geht es jetzt also um Testballons und Tempo – das lässt sich derzeit bei allen großen Beratungen beobachten. Gemeinsam mit den Fjord-Designern sei man jetzt „in der Lage, aus dem Kundenbedürfnis heraus schon in der ersten Woche einen Prototyp zu entwickeln“, vermeldet Rainer Balensiefer, Managing Director von Accenture Interactive.

Noch besser ist es, man rückt gleich zum Pitch mit einem Prototyp an. Das kann ein Anschauungsmodell eines neuen Produktes sein, ein sogenanntes Mock-up, aber auch die Idee für eine schlaue Smartphone-App. Mit den Designfirmen haben sich die Strategieberater dafür nicht nur Ideengeber an Bord geholt, sondern vor allem eine Fähigkeit, die „bislang nicht unbedingt zu ihren Stärken gehörte“, wie es Veryday-Business-Chef Niclas Andersson diplomatisch formuliert: die Expertise, die Bedürfnisse der Endkunden zu ergründen.

Für Consultants war der Kunde in der Vergangenheit vor allem als Datenaggregat relevant – er war eine statistische Größe. Nun sind sein Erlebnis und sein Bedürfnis ins Zentrum der Unternehmensstrategie gerückt. Will der Kunde ein eigenes Auto, oder will er sich nur von A nach B bewegen? Findet er es lästig, sich für einen Kredit zur Bank zu bemühen oder ein U-Bahn-Ticket am Automaten zu lösen? Und will er alles gern vom Smartphone aus organisieren, beantragen oder kaufen?

Fragen wie diese sind das tägliche Brot von Designern. Sie begeben sich auf die Spur des rätselhaften Wesens, für das sie denken, schaffen und entwickeln sollen. Was will der Kunde, und was könnte er wollen – heute, morgen, übermorgen? Was treibt ihn um? Was ärgert ihn? Das will der Kreative wissen. Er analysiert nicht, er beobachtet. Im Supermarkt. Im Baumarkt. Am Schalter. Am Automaten.

Als es um neue U-Bahn-Waggons für eine Linie der Stockholmer Metro ging, begleitete Veryday den Schienenfahrzeughersteller Bombardier in einen Pitch. „Immer wieder setzten sich unsere Leute in die Abteile, beobachteten das Verhalten der Fahrgäste und fragten sie, welche Verbesserungen sie sich wünschten. Ob es etwa eine gute Idee wäre, wenn man sein Handy in der Bahn aufladen könnte“, erzählt Niclas Andersson. Bombardier hat die Ausschreibung gewonnen. Jetzt sind unter anderem zum Beispiel die Haltestangen in den neuen Waggons knallgelb lackiert. Die Veryday-Researcher hatten herausgefunden, dass die Farbe für Sehbehinderte am besten zu erkennen ist. Für die Feldarbeit hatte sich die Agentur Soziologen, Betriebswirte und Psychologen ins Team geholt.

Auch andernorts zeigen die Kreativspritzen offenbar Wirkung. Das müssen sie auch, wie Nikolay Kolev von Deloitte Digital klarstellt. „Wenn sich kein Erfolg eingestellt hätte, wären die drei Agenturen, die wir weltweit gekauft haben, heute sicher nicht mehr bei uns“, sagt er.

Doch im Verbund mit ihnen gelang es Deloitte Digital kürzlich, der Deutschen Börse ein völlig neues Marktsegment zu erschließen. Gemeinsam mit dem Hamburger Fintech-Unternehmen Naga Group haben die Börsianer ein Joint Venture gegründet, das ihnen ermöglicht, eine Plattform für den Handel mit virtuellen Computerspiel-Gegenständen zu eröffnen. Für Spieler von „Fifa“ oder „World of Warcraft“ gab es bisher keinen sicheren, legalen und transparenten Marktplatz, auf dem sie ihre virtuellen Schätze verkaufen konnten, wenn sie des Spiels überdrüssig waren.

Der Bedarf dafür ist riesig: Der weltweite Markt für sogenannte Ingame-Items wird auf mehr als 46 Milliarden US-Dollar pro Jahr geschätzt. „Im klassischen Beratungsmuster wäre das eine Totgeburt gewesen“, ist Kolev überzeugt. „Unsere Strategiekollegen hätten sich den Markt angeschaut, vielleicht einen Businessplan geschrieben und die Sache abgegeben. Aber wer baut die Plattform auf? Wer geht zu den Gamern und vertestet sie?“ Der Deloitte-Mann mag sich gar nicht vorstellen, wie viele externe Agenturen, Implementierer und Technologieberater man hätte einsetzen müssen. Und wie lange alles gedauert hätte. „Jetzt haben wir diese Kompetenzen alle an Bord.“

Bei Capgemini Consulting entwirft man derzeit mit Designern von Fahrenheit 212 im Auftrag einer großen Bank Produkte und Geschäftsmodelle der Zukunft. „Möglicherweise wird der Kunde einen Kredit schon bald vollständig über eine App abwickeln können, ohne dass er die Bank auch nur einmal betritt – von der Beantragung über das Rating bis zur Zusage“, sagt Volkmar Varnhagen. Und Autofahrer könnten zu ihrem bereits bestellten Fahrzeug beim Hersteller schon bald einen Allradantrieb für den Winterurlaub hinzubuchen oder vor einer langen Fahrt Assistenzsysteme freischalten, ebenfalls per App.

Vorsicht vor Excel-Mentalitäten

Accenture hat seine neu gewonnene Design-Kompetenz gleich einem seiner Klienten implantiert. Gemeinsam mit den Fjord-Designern installierten die Berater bei der Commerzbank eine Inhouse Designagentur namens Neugelb, eine Art digitales Entwicklungslabor. Personell ausgestattet mit Commerzbank-Mitarbeitern und zu Projektbeginn auch mit Fjord-Designern, soll Neugelb Innovation und Digitalisierung im Privatkundengeschäft beflügeln. Auf der Agenda steht unter anderem eine Banking-App für Smartphones und Tablets, mit der Überweisungen innnerhalb von nur zehn Sekunden abgewickelt oder Konten innerhalb von sieben Minuten komplett digital eröffnet werden können – so schnell wie bislang bei keiner anderen Bank.

Die Erfolgsmeldungen mehren sich. Doch das ist kein Grund zur Euphorie: Eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Strategieberatern und Designern ist noch lange kein Selbstläufer. Völlig verschiedene Arbeitsweisen, Denkschulen, Traditionen, Egos und Unternehmenskulturen stoßen dabei aufeinander. Das beginnt schon bei der Treue der Beschäftigten zu ihrem Arbeitgeber: Viele Veryday-Designer arbeiten seit 20 Jahren für ihre Firma – bei McKinsey herrscht aus Prinzip ein ständiges Kommen und Gehen.

„Einige hier fragen sich mit Sorge, was wohl aus unserer Firmenkultur wird“, gibt Niclas Andersson zu. „Können wir etwas davon in die gemeinsame Arbeit einbringen? Oder wird alles geschluckt?“ Immerhin: Bislang habe keiner der etwa 100 Mitarbeiter die Agentur verlassen.

Schon ein Blick auf die Größenverhältnisse macht klar, wer bei den Übernahmen der jüngsten Zeit der Koch ist und wer der Kellner – auch wenn in den offiziellen Verlautbarungen gern euphemistisch von „joining the forces“ die Rede ist. Birgit Mager, Professorin für Service Design an der Technischen Hochschule Köln befürchtet, die Akquisitionen könnten „einen Teil der Kreativität der aufgekauften Agenturen ersticken – vor allem, wenn die Kultur des Beratungsunternehmens stark geprägt ist durch tradierte PowerPoint- und Excel-Mentalitäten“.

Keinesfalls dürfe man den Aufwand und die Kompetenz unterschätzen, die für eine erfolgreiche Integration der Designfirmen nötig seien. Design sei nicht der magische Wisch, mit dem man schnell etwas hinzaubert – und der Kauf einer Agentur noch längst kein Garant für den dringend notwendigen nachhaltigen Kulturwandel bei einem Beratungsunternehmen. „Man hat durch die Akquisition relativ schnell eine schlagkräftige Truppe beisammen, die man auf Projekte ansetzen kann“, meint Mager. „Aber all die anderen Dinge, etwa die kritische Überprüfung hierarchischer Strukturen oder das Aufbrechen des Silodenkens in den Beratungsfirmen, sind damit noch lange nicht geschafft.“

Einstweilen lassen die Consultants ihren Design-Töchtern eine gewisse Teilautonomie. „Wir integrieren Fahrenheit 212 bewusst nicht vollständig in unser System“, erklärt Volkmar Varnhagen von Capgemini Consulting. „Die besten Ergebnisse erzielen wir, wenn sich die jeweiligen Kompetenzen frei entfalten können.“ Deshalb werden die kreativen Köpfe auch nicht mit ihren Kollegen von der Beraterzunft in gemeinsame Büros gesteckt, sondern beziehen neue, schicke Studios oder dürfen in ihrem vertrauten Umfeld bleiben.

Offene Türen bei den Designern

In der ehemaligen Missionskirche zum Beispiel, so wie Veryday. Von einer kleinen Balustrade aus, früher der Standort des Chors und der Orgel, fällt der Blick auf die von Sonnenlicht umspielten Arbeitsplätze der Designer. Auch bei gemeinsamen Projekten arbeiten sie oft tagelang getrennt von ihren Beraterkollegen, „mit regelmäßigem Austausch, meist alle paar Tage“, erklärt McKinsey-Seniorpartner Volker Grüntges. „Es ist uns wichtig, den Designern weiterhin klassische Studioarbeit zu ermöglichen.“

Besonders in den ersten Monaten nach der Akquisition sei der Aufwand für die reibungslose Zusammenarbeit der gemischten Teams vergleichsweise hoch gewesen, sagt er. Nötig sei „viel Verständnis für die jeweils andere Arbeitsweise“. Reden kann da helfen, weiß Niclas Andersson. Er will deshalb die Kommunikation zwischen den Teams in Gang bringen. „In manchen Fällen wird das relativ problemlos vonstatten gehen, in anderen vermutlich nur unter Schmerzen.“

Zuversichtlich stimmt ihn, dass die junge Beratergeneration, „die Mittzwanziger, die heute zu McKinsey kommen, allesamt mit iPhone und Mobile Apps aufgewachsen sind. Sie sind aus eigener Erfahrung dafür sensibilisiert, dass Design weit mehr ist als ein Nice-to-have. Und sie wissen, dass sie sich bei ihrer Arbeit nicht nur auf aggregierte Daten und Benchmarks stützen können.“ Andersson macht eine kurze Pause, dann fügt er hinzu: „Und wir Designer wissen, dass wir uns nicht allein darauf verlassen können, dass unsere Leute in der U-Bahn die Fahrgäste beobachten.“

Das ist ein Hinweis darauf, dass die Consultants mit ihren Kaufofferten bei den Designfirmen wohl nicht selten offene Türen eingerannt haben. Denn auch die Kreativagenturen steckten in einer Sackgasse. Ohne ausgewiesene Businesskompetenz wurden sie zwar engagiert, kamen jedoch nur schwer an die Vorstandsebene ihrer Kunden heran. „Kostenstrukturen, Geschäftsmodelle und Datenanalyse stehen traditionell nicht so sehr im Fokus von Designern“, sagt Andersson. Erst die Übernahme durch McKinsey habe Veryday Zugang zu wichtigen großen Klienten verschafft. „Wir spielen jetzt weltweit in der ersten Liga.“

Dass es auch ganz anders gehen kann, beweisen insbesondere kleinere und mittelgroße Designfirmen, die nicht darauf warten, dass sie ein großer Berater kauft, sondern versuchen, die fehlende Businesskompetenz mit Bordmitteln aufzubauen. Die Kölner Agentur Jungmut etwa hat im vergangenen Jahr mit Profis von Bain & Company und Porsche Consulting eine Beratungssparte eingerichtet – an wechselwilligen jungen Strategieberatern herrscht derzeit schließlich kein Mangel. Die Investition in die neue Abteilung zahlt sich bereits aus. „Bei einigen Pitches in jüngster Zeit haben wir namhafte Konkurrenten aus dem Feld schlagen können“, berichtet Agenturchef Tim Hufermann. Vorher habe man immer wieder den Kürzeren gezogen, weil die Agentur keine einschlägige Beratungskompetenz vorweisen konnte.

Aufbauen statt einkaufen

Ähnliche Erfahrungen machen Beratungen, die stark auf Visualisierung setzen. Der Management- und IT-Consultant blueforte aus Hamburg zum Beispiel ist seit einigen Jahren dreigleisig unterwegs – und hat Business-, Big-Data- und Design-Kompetenz parallel entwickelt. Im Vergleich zum Kauf einer kompletten Agentur, den ein Unternehmen mit 35 Mitarbeitern wie blueforte ohnehin kaum stemmen könnte, habe der organische Aufbau den Vorteil, „dass die Kreativen nicht als Fremdkörper wahrgenommen werden“, sagt Arne-Kristian Schulz, Leiter des Bereichs Visuelle Geschäftskommunikation. „So ist es viel leichter, das gesamte Team beim Designthema mitzunehmen.“

In der Premier League der Beraterbranche dürfte das Übernahmefieber wohl noch eine Weile anhalten. Einige namhafte Player sind noch nicht versorgt, und die Zeit wird knapp. „Das Risiko ist groß, dass die Designfirma, mit der man in Projekten jahrelang gut zusammengearbeitet hat, auf einmal vom Markt verschwunden ist“, meint Volkmar Varnhagen von Capgemini Consulting. „Man akquiriert also auch, um sich die Fähigkeiten dauerhaft zu sichern.“

Allzu viel Muße, meint Niclas Andersson, sollten sich die Nachzügler aber nicht mehr lassen: „Es ist so viel gekauft worden in jüngster Zeit. Wer jetzt noch eine Designfirma unserer Größe und Reputation sucht, muss sich beeilen. Es sind nicht mehr viele übrig.“ //

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Im Hintergrund rauscht die Freiheit

Berater sollen ständig schuften. Weil ihre Firma sonst beim Kunden keine Chance hat. Heißt es. Stimmt aber gar nicht. Haben die Consultants von Explusmore gelernt.

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