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brand eins Thema Consulting // 2017

Im Team mit Kopf, Herz und Hand

Karsten Höppner, CEO von Q_PERIOR

„Den Wandel, den wir gerade erleben, hätte ich mir noch vor fünf Jahren nicht vorstellen können. Das traditionelle Consultingmodell ist schon länger durcheinandergeraten, aber jetzt braut sich auf der Personalseite in unserem Geschäft ein ziemlicher Sturm zusammen.

Die Vertreter der Generation Y sind nicht mehr bereit, sich auf langfristige Pläne einzulassen, und sie haben erst recht keine Lust auf jahrelanges Schuften, um es irgendwann zum Partner zu bringen. Das alte Karrieremodell ist für sie uninteressant.

Daneben herrscht totale Knappheit an gut ausgebildeten Leuten, insbesondere in Deutschland. Also nicht nur, dass sie sich nicht locken lassen, es gibt einfach zu wenige. Diese wenigen werden jetzt außerdem von einer neuen Art von Unternehmen umworben. Und als wäre all das nicht genug, hat freies Arbeiten enorm an Attraktivität gewonnen.

Warum bin ich früher als junger Mensch in die Beratung gegangen? Ich habe dort spannende Projekte vorgefunden, ein Netzwerk kluger Gleichgesinnter, ich hatte Zugang zu Wissen, wurde gut bezahlt, und die Firma hat mir Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt. Heute finde ich Projekte über Plattformen, vernetze mich über Xing, LinkedIn oder Facebook, verdiene gut, aber entscheide selbst, wie viel ich arbeiten möchte, und meine privaten Arbeitsmittel sind besser als alles, was mir seinerzeit die Firma gestellt hat. Welchen Grund also kann es geben, mich heute als Berater anstellen zu lassen?

Diese Frage treibt auch uns um – und wir müssen darauf Antworten finden. Denn wir brauchen fest angestellte Mitarbeiter, die das Unternehmen voranbringen und sich mit unseren Zielen verbunden fühlen. Sie sind unser Rückgrat. Und um sie zu bekommen, müssen wir ihnen eben Dinge bieten, die sie als Freiberufler nicht haben.

Das bedeutet für uns, die wir an der Schnittstelle von Business- und IT-Beratung arbeiten, etwa den Zugang zu Innovationen ermöglichen. Bei uns kann man testen, lernen, experimentieren – alles Dinge, die sich Freiberufler eher nicht leisten können. Auch wesentliche Kompetenzen wie Führung oder die Fähigkeit zu integrieren lernt man nur inhouse, in Zusammenarbeit mit anderen.

Klar ist: Wir haben viel zu tun und müssen in überzeugende Argumente investieren. Wir brauchen etwa noch viel mehr ,Remote-Arbeit‘, die Leute wollen nicht mehr so viel reisen. Also müssen wir daran arbeiten, dass Kunden sich mit uns auf neue Beratungsformen einlassen und das auch bezahlen. Bei Karrieren müssen wir schneller werden, wir brauchen Aufstiegszyklen von einem, maximal zwei Jahren. Wir müssen externe und ehemalige Mitarbeiter viel enger in unsere Projektarbeit und unsere Netzwerke einbinden – HR-Maßnahmen dürfen nicht mehr nur interne Goodies sein.

Das Wichtigste aber sind die Teams. Wir brauchen heute neben lokalen auch Nearshore- und Offshore-Ressourcen. Nearshore sind Kollegen aus osteuropäischen Ländern, in unseren Projektteams sitzen heute aber auch Berater aus Indien und China. Und zwar nicht mehr wie früher, als wir hierzulande Konzepte gemacht haben, die dann im Ausland programmiert wurden. Nein, gemischte Teams bedeuten für uns künftig indische und deutsche Kollegen – in Strategie und Programmierung.

Für unsere Kunden hat das Vorteile: Wir bieten ihnen lokale Kompetenz, kombiniert mit Skalierbarkeit und guten Preisen, die wir durch die asiatischen Ressourcen erzielen. Damit das funktioniert, müssen unsere Berater lernen, mit Kulturunterschieden umzugehen. Das muss man trainieren und ausbilden, daran arbeiten wir. Denn am Ende erwächst daraus ein entscheidender Wettbewerbsvorteil: Wenn es uns gelingt, derart heterogene Teams zusammenzustellen, können wir Dinge schaffen, die bislang noch keiner gepackt hat.“

André Fortange, Managing Director Deutschland, Schweiz und Österreich bei CEB

„Auch wenn es schmerzt: In Sachen unserer eigenen Digitalisierung sind wir Beratungen noch immer nicht besonders gut aufgestellt. Das Thema ist in aller Munde, aber wenn man hinter die Kulissen schaut, entdeckt man in den meisten Häusern noch erschreckend viele weiße Flecken, uns eingeschlossen. Der Schuster trägt eben selbst die schlechtesten Schuhe.

Wir bei CEB beraten unsere Kunden inzwischen fast pausenlos darin, wie sie sich besser auf die Digitalisierung einstellen können. Wir haben zahllose Studien zu dem Thema verfasst. Doch jetzt müssen wir anfangen, dieses Wissen auch für uns intern anzuwenden, schon aus Gründen der Glaubwürdigkeit. Der Chief Information Officer eines amerikanischen Softwarehauses hat seinen Leuten gesagt: We need to drink our own champagne. Wir würden sagen: Hört auf, Wein zu predigen und Wasser zu trinken.

Selbstverständlich experimentierten wir auch mit neuen Innovations- und Kollaborationsmethoden. Doch viele unserer Mitglieder sind da grundsätzlicher und mutiger. Und wenn ich höre, dass McKinsey im vergangenen Jahr mehr als 300 Kunden-Apps programmiert hat oder Deloitte-Pixel als Crowdsourcing-Lösung für interne Projektteams und Kundenprojekte bereits in mehr als 100 Projekten eingesetzt wurde, betrachte ich das durchaus als Weckruf.

Vielleicht liegt die generelle Zurückhaltung auch an unserer Rolle: Berater schauen sehr genau hin, hören intensiv zu, analysieren, entwickeln Lösungen und geben praktischen Rat. Der Fokus jeder Beratung liegt klar auf dem Kunden und dessen Herausforderungen. Doch jetzt müssen wir lernen, in einen operativen Modus zu kommen und neue Prozesse und Organisationsformen auch im eigenen Haus auszuprobieren. Wissen haben wir auf diesem Feld genug gesammelt.

Die Zahlen für unser Metier sehen noch recht gut aus – oberflächlich. Wer genau hinschaut, erkennt aber schnell, dass die Branche insgesamt nervöser geworden ist. Da werden digitale Hubs gegründet, massenhaft neue Mitarbeiter zu Digitalisierungs-Themen eingestellt, Mitarbeiter-Bewertungsmethoden überdacht und Firmen übernommen.

Auch wir sind just von unserem Wettbewerber Gartner gekauft worden – eine Beratung, deren Geschäftsmodell wie unseres auf Mitgliedschaften beruht. Wir passen inhaltlich sehr gut zusammen und können uns jetzt mit vereinten Kräften an unsere internen Digitalisierungs-Hausaufgaben machen.

Unsere Expertise wird gefragt bleiben, da bin ich sicher. Wir bei CEB sind Wissensanbieter und Kuratoren zu Best Practices, Benchmarks und Tools und erst in zweiter Linie Berater. Jeder vierte Mitarbeiter arbeitet im Research, 80 Prozent dieser Kollegen haben promoviert. Das ist ein enormer Schatz, den wir für andere auch in digitalen Zeiten weiter nutzbar machen wollen.“

Peter Gassmann, Sprecher der Geschäftsführung Deutschland, Österreich, Schweiz von Strategy&, der Strategie-beratung von PwC.

„Die Grenzen zwischen den einzelnen Beratungssparten verschwimmen zusehends. Es kommt kaum noch vor, dass Digitalprojekte nur von Strategieberatern begleitet werden. Stattdessen setzen wir multidisziplinäre Teams ein, die Berater mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten und Erfahrungen vereinen; Strategieexperten ebenso wie Industriespezialisten und IT-Fachleute.

Durch den Zusammenschluss mit PwC steht uns dabei ein Netzwerk mit einer enormen Bandbreite an Spezial- expertise zur Verfügung. So können wir je nach Aufgabe die besten Teams zusammenstellen und die Kunden entsprechend beraten. Dieser Prozess hat sich seit dem Zusammenschluss mit PwC kontinuierlich verbessert.

Selbst wenn es im Kern um eine neue strategische Ausrichtung des Kunden geht, erfolgt heute meist parallel zur Strategieentwicklung die Implementierung – in einem iterativen Prozess, der zwar das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verliert, aber auf dem Weg dorthin immer wieder Anpassungen und Korrekturen erlaubt. Dabei werden oft auch noch die passenden IT-Anwendungen entwickelt. Digitale Prototypen oder App-Entwicklung sind immer häufiger Teil unserer Beratungsleistung.

Wir setzen unser Wissen also zunehmend in Algorithmen um und stellen es unseren Kunden als ,Software as a Service‘ zur Verfügung. In unserem neuen Experience Center haben wir die Möglichkeit, Verfahren und Toolkits zur digitalen Transformation ganz praktisch anzuwenden und gemeinsam mit dem Kunden, aber auch intern weiterzuentwickeln. Das bedeutet natürlich auch, dass unsere Mitarbeiter ihre digitale Expertise permanent weiterentwickeln müssen – und zwar alle.

Wir fragen uns heute bei jedem Auftrag, in welchen Bereichen sich wiederholbare Anwendungen im Sinne von ‚copy and paste‘ für den Klienten sinnvoll implementieren lassen und wann Strategieberatung als eigenständiges Modell erfolgreicher ist. Das hat auch Auswirkungen auf unsere Personalagenda. Wir suchen nach wie vor Toptalente, die schnell etwas bewegen wollen – exzellente Studienabschlüsse, Auslands- und erste Berufserfahrung sowie gesellschaftliches Engagement sind uns immer noch wichtig.

Wir suchen aber auch verstärkt Kandidaten mit Start-up-Erfahrung jenseits des MBA. Und wir rekrutieren Interessenten mit fundierter Berufserfahrung in bestimmten Branchen, um mit deren Praxis-Know-how unseren Anspruch ,Strategy through Execution‘ zu realisieren.“

Urs Michael Krämer, CEO Sopra Steria Consulting

„Man muss in der Digitalisierungs-Debatte zwischen Kunden und Beratung unterscheiden. Bei den Kunden passiert sehr viel, die Geschäftsmodelle verändern sich disruptiv. Das trifft manche Branchen mehr als andere, Banken und Versicherungen beispielsweise wird es intensiv treffen.

Und doch muss man klar sagen: Ein Großteil der Budgets, deutlich mehr als 80 Prozent, gehen noch immer in die Finanzierung vorhandener Strukturen und alter IT. Der existierende Apparat muss erhalten werden. Das ist ein großer Spagat und für viele Klienten eine Zerreißprobe: Sie müssen die bestehende Welt kultivieren – und gleichzeitig in eine neue einsteigen.

Das bedeutet andererseits aber auch: Wir müssen uns um unser eigenes Geschäft nicht sorgen. Consulting ist noch immer ein wachsender Markt, das gilt auch für uns selbst, wir können uns nicht beklagen. Und ich glaube nicht, dass sich das bald ändern wird. Die Digitalisierung wird die Nachfrage nach klassischen Beratungsleistungen mittel- und langfristig nicht negativ beeinflussen.

Natürlich strahlt das Thema in unsere Arbeit. Die klassische Team- und Projektstruktur – von Montag bis Freitag in kleiner Gruppe beim Kunden – hat sich längst aufgelöst und wird sich weiter verändern. Wir arbeiten heute gemeinsam mit dem Kunden in gemischten Teams an Zielen, die sich im Laufe des Projektes verändern. Das erfordert neue Methoden, Kompetenzen und Strukturen. Die muss man intern aufbauen, aber dieser Wandel gehört zu unserem Geschäft.

Der Kauf einer Digital- oder Werbeagentur steht derzeit für uns nicht zur Debatte. Ich halte nichts davon, unser Leistungsspektrum an dieser Stelle punktuell zu verstärken.

Wir setzen auf eine andere Strategie, denn wir sind davon überzeugt: Transformation gelingt nur in der Breite. Deshalb muss ich als CEO den Weg vorgeben, die richtigen Führungskräfte an Bord holen und dann jeden einzelnen Mitarbeiter im Haus mitnehmen. Wie das geht? Mit Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation.“

Finja Carolin Kütz, Deutschland-Chefin von Oliver Wyman

„Die Consulting-Branche steht vor großen Veränderungen: Die Digitalisierung zwingt alle Industrien zum Wandel. Geschäftsmodelle werden überdacht, Personalressorts aufgerüstet, IT-Infrastrukturen verbessert. Doch das ist nicht alles. Sehen Sie sich mal um: Der Brexit, der politische Rechtsruck, den man vielerorts beobachten kann, Donald Trump, die Tendenz vieler osteuropäischer Länder, sich von der EU abzuwenden – diese geopolitischen Themen sind von immenser Bedeutung. Jede dieser Entwicklungen hat das Potenzial, die geopolitische Landkarte gänzlich zu verändern. Das stellt nicht nur unsere Kunden vor neue Herausforderungen, sondern auch uns. Denn auch wir arbeiten sehr international und bekommen die Auswirkungen dieser Entwicklungen unmittelbar zu spüren.

Die Themen soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit kommen ebenfalls zunehmend in der Kapitalwelt an. Häufig sprechen uns Kunden oder Bewerber auf unser Non-Profit-Engagement an. Vor zehn Jahren war das noch nicht der Fall.

Wir haben keine Schwierigkeiten, gute Leute an uns zu binden. Das liegt sicher auch daran, dass wir seit jeher anders ticken als viele unserer Wettbewerber. Ich selbst bin inzwischen zwanzig Jahre in unserer Organisation, hatte also genügend Zeit, mir ein gründliches Bild von unserer Firmenkultur zu machen. Hierarchien um der Hierarchie willen sucht man bei uns vergebens. Wir nehmen das Miteinander und die Auseinandersetzung mit Themen sehr ernst. Neulich hat mir ein junger Kollege, der gerade erst von einer anderen Beratung zu uns gewechselt ist, gesagt, er sei beeindruckt, wie offen und frei bei uns Wissen mit Kollegen geteilt würde. Das Kompliment hat mich stolz gemacht. Es spricht für unsere offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit.

Wenn ich am Wochenende einkaufen gehe und im Büro vorbeischaue, weil ich etwas vergessen habe, und dann auf junge Kollegen stoße, gewinnen die bei mir nicht an Ansehen. Ich frage sie eher, warum sie ihre Freizeit bei uns verbringen oder woran es liegt, dass sie am Wochenende arbeiten müssen.

Aus meiner Sicht wird häufig übersehen, dass der Umbruch, den wir alle gerade erleben, nicht primär eine technologische Transformation ist, sondern vielmehr eine personelle. Wir alle müssen lernen, uns besser in Netzwerken zu bewegen und neu aufzustellen. Unsere Organisationsstruktur ist schon immer sehr kooperativ und eher lateral, das hilft uns, agil auf Veränderungen zu reagieren.

Die Zeiten einheitlicher und linearer Organisationsstrukturen sind vorbei. Es gibt nicht nur oben und unten, viele Prozesse laufen nebeneinander ab. Mehr interpersonelle Feinfühligkeit – das ist etwas, was ich mir in der deutschen Unternehmenslandschaft und in unseren eigenen Reihen wünsche.“

Matthias Meifert, Gründer und Partner von HRpepper

„Wir haben im vergangenen Jahr zu einem Treffen geladen, um über Beratung 4.0 zu reden. Wir wissen schließlich auch nicht alles, haben Spaß an Co-Creation und machen uns Gedanken über die Zukunft unserer Branche. Deshalb saßen wir mit den Geschäftsführern von Kienbaum, KPMG, von Rundstedt, Heitger, HKP, Promerit, HR Pioneers und Vertretern des BDU zusammen und haben uns beraten.

Die meisten aus unserer Runde sehen schon deutliche Veränderungen auf uns zukommen. Wirtschaftsprüfer zum Beispiel befürchten nicht zu Unrecht, dass künstlich intelligente Buchhaltungssysteme ihnen einen Teil ihres Stammgeschäftes wegnehmen werden. Wenn die IBM prognostiziert, dass es spätestens in 10 Jahren keine Callcenter mehr geben wird, weil Maschinen diese Arbeit viel besser erledigen können, dann werden intelligente Maschinen auch so manche Routineaufgabe von Beratern und Anwälten ersetzen, weil sie aus riesigen Datenmengen die fundierteren Konzepte aufsetzen können.

Sobald die Social-Collaboration-Systeme immer mehr Raum greifen, wird so manches obsolet. Die Kunden brauchen beispielsweise nicht mehr so viele Workshops, und wir können auch das Ideen- und Innovationsmanagement anders denken, wenn wir die Menschen in Echtzeit vernetzen. Die Fachberatung von früher – ich komme mit der geballten Expertise, erkläre sie und dann wird sie umgesetzt – werden wir jedenfalls immer seltener brauchen.

Früher hat man Managern einen Zettel gegeben und sie gebeten aufzuschreiben, was sie den ganzen Tag über tun. Heute ist es – soweit der Datenschutz es zulässt – ein Knopfdruck, und wir messen mühelos alle E-Mail-Ströme in einem Unternehmen und lesen daraus ab, wer was im Haus macht und welche Position jemand innehat. Wir können also sehr viele bis dahin nicht sichtbaren Prozesse sichtbar machen. Damit wird Beratung nicht obsolet, aber doch sehr anders.

Die Expertisen werden fluider. Wir werden mehr Mischformen haben, Lösungen, die wir mit dem Kunden entwickeln. Damit stehen auch unsere Vergütungsmodelle perspektivisch auf dem Prüfstand. Derzeit ist das ja ein reines Body-Leasing – wir verkaufen Zeit gegen Geld. Künftig wird es ganz andere Bezahlmodelle geben, dann wird Beratung ergebnisorientiert entlohnt werden. Wir erarbeiten zurzeit in einem Joint Venture zum Beispiel eine Lösung für einen Kunden, die so gut ist, dass andere im Markt vermutlich auch zugreifen werden. Da wird unser Honorar dann in einer prozentualen Verteilung der Gewinne bestehen.

Ich sehe in unserem Geschäft verschiedene Strömungen. Da gibt es Kollegen, die neugierig und offen sind, die wollen besser werden und sich unentwegt neu erfinden. Andere, vor allem große Beratungshäuser, hadern derzeit mit ihren klassischen Modellen im Innenverhältnis. Sie stehen mit ihrer Partner-Hierarchie vor enormen kulturellen Herausforderungen. Wieder andere sind entspannt und erleben gerade einen Aufschwung, schließlich herrscht derzeit Goldgräberstimmung für neue oder vermeintlich neue Produkte. Vor ein paar Jahren hieß der Renner Transformation, derzeit verkauft sich alles mit dem Label ,agil‘ einfach super.

Und auch das darf man inmitten des Wandels nicht vergessen: Es gibt noch immer viel Nachfrage nach klassischer Unternehmensberatung.

Wir selbst bewegen uns irgendwo in der Mitte, mit dem Selbstverständnis eines Lotsen. Wir versuchen mit unseren Klienten, aus dem schier unüberschaubaren Angebot an Möglichkeiten die für sie richtigen und passenden Lösungen zu identifizieren.

Da ist mir für die Zukunft nicht bange: Solange Menschen mit Menschen in Organisationen arbeiten, haben wir als menschenorientierte Beratung immer ordentlich zu tun.“

Giso Weyand, Gründer von Team Giso Weyand – Die Berater-Berater

„Berater fordern von Unternehmen, strategisch immer am Puls der Zeit zu sein. Einem Puls, der immer schneller schlägt. Doch die Berater selbst haben seit 50 Jahren kaum etwas verändert. Das Geschäftsmodell ist immer noch dasselbe: Sie verkaufen Zeit gegen Geld, werden also letztlich fast immer nach Aufwand, nicht jedoch nach Ergebnis bezahlt. Wachstum wird ausschließlich gesteuert über mehr Umsatz und mehr Mitarbeiter, den Leverage-Effekt.

Ich glaube, Berater haben große Chancen, wenn sie ihre eigene Strategie zeitgemäßer gestalten und …

… ihr Geschäftsmodell ,Zeit gegen Geld‘ hinterfragen und sich stattdessen nach Wert bezahlen lassen (Value Based Selling).

… alte Wachstumsmodelle aufgeben. Nützliche Berater werden mit weniger Mitarbeitern mehr Ertrag machen.

… die Idee aufgeben, gute Experten sein zu wollen. Experten sind austauschbar, ebenso wie Wissen. Wichtiger wird es, zum echten Trusted Advisor zu werden, einem vertrauten Partner und Problemlöser. Das ist ein Haltungsthema, kein Wissensthema.

… aufhören, den Kunden wie einen König zu behandeln. Der Kunde ist Partner, beide Seiten brauchen einen Anspruch an den gemeinsamen Prozess. Berater, die fleißig Kundenwünsche erfüllen, gehören der Vergangenheit an.“

Michael Ensser, Managing Partner Deutschland, Egon Zehnder

„Wir stehen, wie viele unserer Klienten, am Anfang einer digitalen Lernreise. Das traditionelle Geschäftsmodell der Beratung basierte unter anderem auf einer Asymmetrie – auf der Vermarktung des Wissens- und Erfahrungsvorsprungs der Consultants vor ihren Klienten. Das verändert sich durch die Digitalisierung massiv. Soziale und professionelle Netzwerke schaffen neue Kommunikationswege, auch für Topmanager. Hinzu kommt, dass digitale Geschäftsmodell-Logiken auch die Entscheidungsstrukturen und Kulturen bei unseren Klienten stark verändern.

Die neuen Strukturen erfordern ganz neue Fähigkeiten von Topmanagern. Es zählt weniger die Erfahrung, die eine Führungskraft in bisherigen Funktionen und Branchen gesammelt hat, als vielmehr ihr Vermögen, sich sehr schnell und flexibel auf Neues einzulassen und damit umzugehen. Viel wichtiger als die Bewertung vergangener Erfolge wird ein qualifizierter Blick in die Zukunft. Es geht nicht mehr allein um die Kompetenzen von Managern, sondern um ihr Potenzial.

Ein etabliertes Instrument wie das Management Appraisal, mit dem wir die Kompetenzen von Führungskräften bewerten, ergibt keinen Sinn mehr, wenn es den Blick auf das Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten nicht einschließt. Darum setzen wir inzwischen zusätzlich zu unseren Interviews beispielsweise auf psychometrische Verfahren und suchen bei Führungskräften nach Charakterzügen wie Neugier und ganzheitlichem Denken, die auf Veränderungsbereitschaft hinweisen.

Unser Vorteil bleibt die profunde Kenntnis von Persönlichkeiten, Erfahrungshintergründen und Motivation. Denn mehr denn je gilt heute: Jede Veränderung steht und fällt mit der richtigen Führung – der Persönlichkeit des CEO, den Visionen und Fähigkeiten des Führungsteams, der Agilität einer Organisation und einer Kultur. Das ist unser Feld.

Es bedeutet nicht, dass wir eine Strategieberatung werden, aber wir begleiten – über klassische Besetzungsverfahren hinaus – erfolgskritische Veränderungsprozesse zusammen mit den Führungsverantwortlichen eines Unternehmens. Unser Auftrag wird sich ändern: Ich sehe unsere künftige Rolle vor allem als Leadership Advisor. Dabei bleibt die Besetzung von Spitzenpositionen selbstverständlich ein wesentlicher Teil unserer Profession.“

Jörg Meurer, Managing Partner der Strategieberatung KEYLENS

„Im Grunde ist es wie mit Marken: Wenn man sich intensiv mit ihnen beschäftigt, landet man bei der Sinnfrage. Wofür steht ein Unternehmen, ein Produkt? Was ist seine Daseinsberechtigung? Ich bin überzeugt, dass es genau solche grundsätzlichen Fragen sind, die sich Beratungen stellen müssen, wenn sie in einem künftig immer transparenter werdenden Markt bestehen wollen. Was ist das Anliegen einer Strategieberatung im Jahr 2017?

Selbstverständlich darf es nicht bei den Fragen bleiben. Man muss auch bereit sein, sich mit vielleicht harten Antworten auseinanderzusetzen – selbst wenn es ans Eingemachte geht. Es ist doch so: Wenn der Vertriebschef eines Energiedienstleisters bei mir sitzt und nicht weiß, wie er seine Organisation, die seit Jahrzehnten aus ihrer ganz eigenen Bestandslogik wunderbar funktioniert hat, agiler aufstellen soll, weil das Thema Smart Home seine Branche aufrollt, dann wäre es doch vermessen, ihn mit Pauschal-Antworten abzuspeisen. Die Zeiten, in denen Hoheitswissen reichte, um horrende Tagessätze zu verlangen, sind eindeutig vorbei. Unsere Kunden schätzen es, wenn wir es uns zutrauen, uns gemeinsam mit ihnen vor ein weißes Blatt Papier zu setzen. Wir verstehen uns da als Manufaktur, die Kunden eine Richtung gibt und sie dann in Bewegung bringt.

Wir Berater stehen vor großen Veränderungsaufgaben: bei unseren Kunden und bei uns selbst. Natürlich ist es für ein Managementteam auf Kundenseite nicht einfach, das Mega-Thema Digitalisierung neben dem Tagesgeschäft anzugehen. Wenn Sie sich dem als Berater stellen wollen, brauchen Sie Menschen, die eine natürliche Seniorität haben und imstande sind, ganzheitlich an Dinge heranzugehen.

Erfolgreiche Berater von morgen haben andere, viel schwerer zu findende Profile als heute. Wir suchen bewusst nach Bewerbern, die keinen Blueprint-Lebenslauf haben. Uns interessieren die Ecken und Kanten von Menschen, ihre Geschichte, ihr persönliches Anliegen.

Gewiss müssen Consultants noch immer ausgeprägte analytische Skills mitbringen, Beratungen werden immer Schnelldenker brauchen. Aber je partnerschaftlicher die Beziehung zwischen Kunde und Berater wird, desto wichtiger werden die zwischenmenschlichen Fähigkeiten – auf beiden Seiten. Transformation braucht Transformierer!

Beratung ist eine Dienstleistung, auch das sollte man sich immer wieder klarmachen. Der Kunde sollte im Zentrum stehen, und das verändert sich radikal. Insofern begrüße ich all die Veränderungen, die auf uns zukommen: Sie werden die Spreu vom Weizen trennen und vielleicht wieder ein positives Bild unserer Branche entstehen lassen.

Auch wir haben uns umgebaut. Wir verstehen uns heute als Plattform für radikal andere Beratungsansätze mit Menschen, die in der Lage und willens sind, dieses Versprechen einzulösen.

Dass es uns wirklich ernst ist, wollen wir auch mit unserem Honorarmodell zeigen. Wenn der Kunde dazu bereit ist, rechnen wir keine Tage mehr ab, sondern wollen am Erfolg gemessen werden.

Die Transformationen, mit denen Unternehmen heute kämpfen, sind ohnehin nichts, wo man mit einem sechs oder acht Wochen währenden Projekt wirklich etwas verändern kann.“

Stephan Thiel, Head of Data and Analytics Services, BCG

„Das Tempo der Transformation in unserer Branche hat definitiv angezogen. Wir haben zur richtigen Zeit schon vor einigen Jahren damit begonnen, unseren Bereich Digital & Analytics konsequent aufzubauen. Seitdem haben wir weltweit mehrere Hundert Mitarbeiter in diesem Bereich eingestellt – und das nur bei BCG selbst, IT-Töchter wie Platinion ausgenommen. Natürlich beeinflusst das auch unsere Unternehmenskultur.

Ein Teil der neuen Kollegen kommt aus der Informationstechnologie. Es sind Wirtschaftsinformatiker, aber auch Ingenieure, Statistiker und Softwareentwickler. Die Kollegen, die wir von großen US-Plattformen abwerben, erkennt man schon an ihrem Äußeren, weil sie nicht plötzlich Lederschuhe statt Sneakers tragen.

Allein mit Excel-Tabellen oder mit PowerPoint-Präsentationen geht schon lange nichts mehr. Die Kunden erwarten zu Recht, dass wir mit riesigen Datenmengen umgehen können. Das verlangt Fähigkeiten, die sich ein Strategieberater nicht mal eben in einem Crash-Kurs aneignen kann. Deswegen haben wir begonnen, unsere Teams ganz neu zusammenzusetzen. Bei den meisten Projekten ist jetzt ein Kollege mit an Bord, der sich mit Big Data und Advanced Analytics auskennt. Das verändert auch Status und Auftreten: Heute begegnen sich Berater und Analytics-Spezialisten auf Augenhöhe, weil jeder auf den anderen angewiesen ist.

Für mich führt die Digitalisierung zu einer weiteren Professionalisierung unserer Branche. Gute Beratung war schon immer analytisch fundiert, doch durch Nutzung von Big Data und die modernen Möglichkeiten der Analyse ist diese Basis noch stärker. Dass wir darüber auch zu moderneren Prozessen und mehr Teamarbeit kommen, ist nur von Vorteil.

Leute wie mich gibt es in den Beratungsstrukturen der Zukunft immer seltener. Ich habe zwar in Informationsmanagement promoviert, bin aber studierter Agrarökonom. In das Thema Analytics bin ich wie die meisten meiner Generation über Projekte gerutscht. Inzwischen gibt es in diesem Bereich schon die ersten Hochschulabschlüsse – die Absolventen, die wir bisher kennengelernt haben, sind beeindruckend. Ich bin gespannt, wie diese Entwicklung unsere Branche beeinflussen wird.“

Eberhard Weiblen, Vorsitzender der Geschäftsführung, Porsche Consulting

„Es reicht heute nicht mehr, Ordnung auf dem Shopfloor eines Unternehmens zu schaffen. Vielmehr haben wir die Zielsetzung unserer Beratungsleistungen neu justiert. In der Vergangenheit haben wir uns fast ausschließlich damit beschäftigt, bestehende Prozesse und Strukturen bei den Kunden zu optimieren. Das hieß erst ,Lean Transformation‘, später ,Operative Exzellenz‘. Heute unterstützen wir Klienten dabei, ganze Geschäftsprozesse neu zu gestalten und alte Systeme abzulösen. Für produzierende Unternehmen ist das derzeit wichtigste Zukunftsthema die Vernetzung und Digitalisierung ihrer gesamten Herstellungsprozesse, die Verschmelzung von Maschinen und IT; Stichworte Industrie 4.0 und Internet of Things. Die ersten Technologien dafür sind inzwischen einsatzfähig. Und die Autoindustrie nimmt dabei eine Vorreiterrolle ein. Als Berater können wir bei Porsche und im Volkswagen-Konzern auf Methoden und Werkzeuge zurückgreifen, die bereits erprobt und wirksam sind. Unser Testlabor ist gleich nebenan.

Digitalisierung und hohes Innovationstempo bedeuten für die Unternehmen einschneidende Veränderungen. Unsere Berater können die Menschen dafür begeistern. Freilich: Nicht jeder, der fachlich kompetent ist, kann andere mitreißen. Deshalb suchen wir Frauen und Männer aus der Industrie oder anderen Consultinghäusern mit einigen Jahren Berufserfahrung, die bei unseren Klienten mit Kopf, Herz und Hand agieren. Kurz: Berater, die strategisch denken und pragmatisch handeln können. Ich denke, dass unsere Unternehmenskultur, die von der Porsche-DNA geprägt ist, uns dabei hilft, genau diese Mitarbeiter zu finden.

Natürlich zeigen die veränderten Anforderungen unserer Kunden auch Wirkung bei unseren internen Strukturen. Wir mischen unsere Teams sehr gezielt – junge und ältere oder besser: erfahrene Mitarbeiter, Experten mit ganz unterschiedlichem Hintergrund, Maschinenbauer ebenso wie IT-Spezialisten. Dabei lernen nicht nur jüngere Consultants von den erfahrenen – es läuft auch umgekehrt. Vor allem die Digital Natives, die mit Computer und Smartphone aufgewachsen sind und sich in sozialen Netzwerken austauschen, fordern diese Offenheit auch im beruflichen Umfeld. Der Community-Gedanke ist bei unseren jüngeren Mitarbeitern stark ausgeprägt. Für manchen Älteren mag das noch ungewohnt sein.“

Marina Klein, Leiterin Human Resources Deutschland, Österreich, Schweiz, Accenture

„Wir erleben gerade, wie die Digitalisierung unser Geschäft massiv befeuert. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, weltweit führender Dienstleister bei digitalen Services zu werden – nicht nur durch neue Angebote an Kunden, sondern auch durch unsere eigene digitale Transformation und die Entwicklung neuer Fähigkeiten. Deshalb haben wir uns vor gut drei Jahren neu aufgestellt und neben den Bereichen Strategy, Consulting, Technology und Operations eine eigene Unternehmenssparte Digital geschaffen. Inzwischen arbeiten rund zehn Prozent unserer knapp 400 000 Mitarbeiter weltweit in diesem Bereich. Wir erwirtschaften 40 Prozent unseres globalen Umsatzes mit digitalen Services wie Cloud, Mobility und Security.

Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt. Darum geht es letztlich: die bestmögliche Lösung für den jeweiligen Kunden maßzuschneidern. Denn die erwarten heute von Beratung nicht mehr nur Konzepte für bessere Prozesse oder Produkte, sondern auch die Umsetzung in die Praxis auf Basis einer echten Partnerschaft. Dazu gehören neben innovativen Arbeitsmethoden wie Design Thinking auch ganz neue Formen der Zusammenarbeit. Mit Siemens haben wir zum Beispiel das Joint Venture Omnetric gegründet, das Lösungen für Smart Grids entwickelt. Weitere Kooperationen mit Industrieunternehmen sollen folgen, denn die Kombination aus intelligenten physischen Produkten und digitalen Services wird neue Marktchancen für alle Beteiligten eröffnen.

Natürlich führen diese vielfältigen neuen Aufgaben dazu, dass wir intensiv nach neuen Mitarbeitern suchen, am besten mit Querschnittsqualifikationen. Das heißt konkret: Das Verständnis für wirtschaftliche und unternehmerische Fragen muss gepaart sein mit einer Affinität für die IT. Ein Berater sollte in der Lage sein, sowohl mit Kunden als auch mit Programmierern über die Umsetzung von Prozessen zu sprechen. Er muss ein guter Analyst sein, aufgeschlossen, kreativ und kommunikativ. Gibt es diese Kandidaten? Ja. Gibt es genug davon? Nein! Wichtig ist deshalb, den Bewerbern den Einstieg so leicht wie möglich zu machen.

Das funktioniert heute insbesondere über soziale Netzwerke. Name, Adresse, Lebenslauf und ein Klick – damit hat man sich bei uns beworben. Wir garantieren jedem Bewerber, dass wir sie oder ihn innerhalb von 48 Stunden zurückrufen. Denn der persönliche Kontakt gibt oft den Ausschlag.

Unser Ziel ist es, auch bei der Entwicklung unserer Mitarbeiter möglichst viel Individualität zuzulassen. Wir haben mittlerweile fünf Generationen im Unternehmen, die alle unterschiedliche Ansprüche und Bedürfnisse haben. Um dem gerecht zu werden, braucht es eine entsprechende Führungskultur und die dazu passenden Instrumente. Deshalb haben wir uns Ende 2015 vom bisherigen Bewertungsverfahren für unsere Mitarbeiter verabschiedet und das damit verbundene internationale Leistungs-Ranking aufgegeben, von dem Beförderungen, Gehälter und Boni abhingen.

Auch in dem neuen System namens Performance Achievement zählt die Leistung. Es ist jedoch weniger formalisiert und zielt auf direktes und kontinuierliches Feedback ab. Außerdem gibt es den Mitarbeitern mehr Freiraum, ihre Stärken einzubringen und nimmt zugleich jede Führungskraft in die Pflicht, sie kontinuierlich dabei zu unterstützen.

Unser Ziel ist es, unsere talentierten Mitarbeiter durch dieses einfache, direkt wirksame und individuell steuerbare Leistungssystem möglichst lange im Unternehmen zu halten und persönlich voranzubringen. Davon profitieren letztendlich beide – Mitarbeiter und Unternehmen.“ //

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