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brand eins Thema Consulting // 2017

Finden und binden 2.0

Algorithmen verfassen Stellenausschreibungen, damit die Wortwahl Frauen und die Vertreter von Minderheiten anspricht. Programme entfernen aus Lebensläufen automatisch alle Details, die Arbeitgebern Aufschluss über Geschlecht oder ethnische Herkunft von Bewerbern geben könnten. Unilever bittet Kandidaten in den USA ganz selbstverständlich darum, vor einem persönlichen Gespräch ihr LinkedIn-Profil mit dem System des Konzerns zu synchronisieren und zwölf Spiele auf ihrem Smartphone zu spielen, die Aufschluss über ihre Persönlichkeit geben. Willkommen im Personalwesen 2.0.

Recherchiert, gesammelt und ausgewertet wurden Daten in Personalabteilungen schon lange; Messen, Zählen und Wiegen gehört zum Handwerkszeug des klassischen Personalers. Doch immer wenn es um Zwischenmenschliches ging, um den ersten Eindruck, um Talente oder Potenziale, galten bislang Bauchgefühl und Erfahrungswissen als erste Wahl. Der gute Personaler verließ sich vor allem auf sich selbst.

Vorbei. Die Technologie hat die letzte Bastion erreicht. Inzwischen vergeht keine Woche, ohne dass eine technologische Neuheit vorgestellt wird, die belegt, dass es Algorithmen sehr wohl mit der Intuition aufnehmen können. Nicht selten sind sie ihr sogar überlegen.

Im Windschatten des Silicon Valley ist eine Brutstätte für Start-ups entstanden, die sich auf People Analytics spezialisiert haben, auf Big-Data-Anwendungen im Personalwesen. Das Marktforschungsunternehmen CB Insights zählte Ende 2016 schon mehr als 130 Unternehmen, die solche Programme und Apps entwickeln. Dabei kennen die Jungunternehmer keine Tabus: In einigen kalifornischen Firmen tragen die Mitarbeiter bei der Arbeit schon Sensoren um den Hals, die verraten, wer sich wo wie lange aufhält. Klingt nach Big Brother, soll aber helfen, das Betriebsklima zu verbessern.

Ein wichtiger Treiber für die Entwicklung sind die modernen Nomaden und ihre Arbeitswelt, in der das beständige Kommen und Gehen zum Normalfall geworden ist. Schon 2015 waren in der Belegschaft eines typischen US-Unternehmens nur noch 54 Prozent Festangestellte: 20 Prozent der Arbeit wurde von freien Mitarbeitern erledigt, weitere 26 Prozent von Kollegen, die in der Grauzone zwischen fest und frei angesiedelt waren. In diesem Jahr, prognostiziert Fieldglass, eine Software-Tochter von SAP, soll das Verhältnis sogar bei 41–25–34 liegen. Jeder dritte Amerikaner im arbeitsfähigen Alter, immerhin mehr als 50 Millionen Menschen, gehören heute zur Gruppe der sogenannten unabhängigen Arbeitnehmer, die ständig neue Beschäftigungsverhältnisse eingehen. Viele von ihnen sind „Permalancer“: Selbstständige, die nur für einen Auftraggeber arbeiten – aber ohne die Rechte ihrer angestellten Kollegen.

Die angespannte wirtschaftliche Situation in vielen Branchen wirkt wie ein Katalysator für die neuen Technologien. Je schwieriger die Zeiten, desto größer das Interesse der Unternehmen, gute Mitarbeiter zu finden und zu binden, ohne dass es viel kostet. Der Fachkräftemangel tut sein Weiteres. Es gibt kaum eine Branche, in der Techies nicht händeringend gesucht werden.

Nicht zuletzt befeuern Wissenschaft und Forschung den Trend – sie liefern gute Gründe, den Maschinen auch bei menschlichen Entscheidungen mehr zu vertrauen: Inzwischen belegt eine Reihe von Studien, dass das Bauchgefühl bei Urteilen, die andere betreffen, eher hinderlich zu sein scheint. Etwa bei der Personalauswahl: Führungskräfte entscheiden sich nicht selten für Kandidaten, die ihnen sympathisch sind oder bei denen sie Gemeinsamkeiten entdecken. Auch sehr integre und um Fairness bemühte Menschen sind nicht frei von solchen unbewussten Vorurteilen, den „unconscious bias“.

Selbst ein Konzern wie Google, dessen ehemaliger oberster Personalchef, Laszlo Bock, ein viel beachtetes Buch über Vorurteile und Vielfalt in der Unternehmenswelt geschrieben hat, beißt sich an dem Thema die Zähne aus. Der jüngste Personalbericht des Tech-Unternehmens dokumentiert, dass Google von 2014 bis 2016 rund 265 Millionen Dollar in Initiativen für eine vielfältige Belegschaft investiert hat. Genutzt hat es wenig: Der Anteil schwarzer Mitarbeiter verharrt bei zwei Prozent, die Frauenquote im Tech-Bereich liegt bei 19 Prozent – 2015 war dort nur jeder fünfte Neuling weiblich.

Angesichts solcher Zahlen erstaunt es nicht, dass Lori Nishiura Mackenzie, die an der Universität Stanford das Cayman Institute for Gender Research leitet, dem Thema People Analytics eher positiv gegenübersteht. Denn auch wenn die digitalen Werkzeuge menschengemacht und deshalb in Nuancen subjektiv seien: „Mit der richtigen App oder einem geeigneten Algorithmus können selbst große Organisationen mit mehr als 100 000 Mitarbeitern unbewusste Vorurteile aufzeigen“, sagt sie.

Volker Jacobs, der sich als Unternehmensberater in den vergangenen zwanzig Jahren auf Personalthemen spezialisiert hat und sich 2016 mit seinem Unternehmen TI People in Hamburg und San Francisco selbstständig gemacht hat, geht noch weiter. Unternehmen, die eine digitale HR-Agenda formulieren und konsequent umsetzen, können laut Jacobs ihre Produktivität um neun Prozent steigern. Das war eines der Ergebnisse einer Umfrage, die er unter 57 Konzernen durchgeführt hat, darunter 26 europäische und 31 aus den USA.

Eine digitale Agenda muss seiner Erfahrung nach drei Säulen abdecken: Erstens müssen Apps Einzug in alle Aspekte einer Personalabteilung halten, von der Rekrutierung über Weiterbildung bis zum Sammeln von Feedback. Zweitens braucht der moderne Personalbereich mehr Werkzeuge und Dienste für Workforce Analytics, also die datengetriebene Auswertung, wer was wie und warum erledigt. Drittens sind Module notwendig, die Unternehmen dabei helfen, ihre Arbeit in neuer Art und Weise zu planen und organisieren. Dazu zählen für Jacobs etwa Kollaborations-Plattformen und damit die Möglichkeit, Mitarbeiter nach kleinteiligen Fertigkeiten oder Skills immer wieder neu zu gruppieren, statt sie mit starren Titeln in feste Abteilungen einzubetonieren.

Unternehmen wie Daimler haben aus Beratersicht die Zeichen der Zeit erkannt. Dort will CEO Dieter Zetsche ein Fünftel der Konzernbelegschaft nach dem Prinzip der Schwarmintelligenz organisieren. „Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen autonom vernetzt, und das ist keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache“, erklärte Zetsche vergangenen September.

So viel ist sicher: Der Einzug der Technologie ins Personalwesen lässt sich nicht stoppen. Und er birgt mindestens so viele Chancen wie Gefahren. Jedes Werkzeug ist nur so gut wie derjenige, der es nutzt. Falsch eingesetzt, können die Tools eine Menge Schaden anrichten – oder den Personaler endlich auf Augenhöhe mit seinen Strategiekollegen im Unternehmen bringen.

Unitive: neutrale Suche

Als promovierte Informatikerin, die erst für die Spionagebehörde NSA arbeitete und sich anschließend mit einem Sicherheits-Start-up selbstständig machte, erfuhr Laura Mather aus erster Hand, wie wenige Frauen in ihrem Metier arbeiten: „Mit jedem Karriereschritt wurde die Luft dünner. Mir wurde klar, dass ich Technologie entwickeln sollte, um mehr Vielfalt am Arbeitsplatz zu schaffen“, erklärt die Gründerin von Unitive. Seit Mitte vergangenen Jahres bietet Mather einen Webdienst an, mit dem Personalabteilungen neueste wissenschaftliche Forschungsergebnisse auf ihr Tagesgeschäft anwenden können, um möglichst unvoreingenommene Einstellungsentscheidungen zu treffen: „Wir wollen eine Brücke zwischen der Diversity-Forschung und der Arbeitswelt schlagen.“

Zunächst lässt Unitive den zuständigen Manager die Qualitäten definieren, die für den zu besetzenden Job wichtig sind. Das anschließende Regelwerk legt fest, wie die Stelle ausgeschrieben wird und wie Kandidaten aussortiert und interviewt werden. „Ohne diesen Rahmen verfällt man schnell in alte Muster. Man sucht Dinge, die einem vertraut sind, die mit den Qualifikationen aber nichts zu tun haben“, sagt die Informatikerin. „Kenne ich die Uni meines Gegenübers? Finden wir dieselben Sportmannschaften gut?“

Mathers Software bietet sogenannte Blind Reviews: Sie entfernt Vor- und Nachnamen aus Lebensläufen, weil deren Nennung zu Diskriminierung führen kann; im Lebenslauf das Alter anzugeben oder ein Foto beizufügen ist in Amerika ohnehin undenkbar. „Studien belegen: Wenn ich Joe heiße, komme ich weiter als mit den Namen José oder Josey“, sagt Mather. Künftig will Unitive auch Hochschulen aus Lebensläufen streichen, weil sie statistisch keine Prognose für eine berufliche Eignung oder Leistung erlauben.

Selbst die Jahreszahlen für einzelne Tätigkeiten stehen auf der Abschussliste. „Ob ich von 2013 bis 2015 oder von 2014 bis 2016 an iOS-Apps gearbeitet habe, ist irrelevant. Die Information benachteiligt Frauen, die eine Auszeit genommen haben, sagt aber nichts über ihre Fähigkeiten aus“, erklärt Mather, die sich bei allen Prinzipien und Funktionen ihrer Software auf wissenschaftliche Studien bezieht.

Unitive bewertet die bereinigten Lebensläufe ausschließlich nach zuvor definierten Fertigkeiten sowie den Unternehmenswerten und erstellt daraus eine Rangliste. Im Schnitt sieht sich ein Manager jeden Lebenslauf nur sieben bis zehn Sekunden an, sagt Mather. „Wenn ich dabei die Mustererkennung verhindere, in die sich alle Menschen flüchten wollen, sorge ich für eine fairere Auswahl.“ Klar strukturierte Interviews sollen dafür sorgen, dass Personaler jedem Bewerber dieselben Fragen in der derselben Reihenfolge stellen. Die Antworten werden im Team diskutiert, sodass wenig Spielraum für persönlich gefärbte Urteile bleibt.

Das Start-up wächst rasant. Schon kurz nach dem Start hatte Unitive mehr als 200 Unternehmenskunden, von einzelnen Abteilungen bei Fortune-100-Firmen bis hin zu kleinen Gründungen. „Die meisten Firmen erkennen erst jetzt, dass beim Einstellungsprozess viel zu wenig standardisiert und viel zu viel dem Zufall überlassen wird“, sagt Mather.

HireVue: Videohäppchen inklusive Analyse

Das Bewerbungsgespräch per Video-Mitschnitt gehört für die Telekom-Firma Vodafone inzwischen zum Standard: „Man könnte es als Super-Skype bezeichnen. Es ist so effizient und verlässlich, dass ich mir meinen Job ohne Video-Interviews nicht mehr vorstellen kann. Es setzt einen neuen Standard für HR“, sagt Catalina Schveninger, die in London für Vodafones weltweites Resourcing zuständig ist.

Das Unternehmen benutzt seit 2013 die Technologie des Marktführers HireVue aus Utah, bei dem sich Kandidaten dabei filmen, wie sie eine Liste von acht bis zehn Fragen beantworten. Die Videos werden nach Fragen sortiert und nach Vokabular, Umgangston, Mimik und Gestik ausgewertet. Daraus erstellt die Software eine Rangliste der Kandidaten. So können sich Personaler 20 oder mehr Antworten zu derselben Frage hintereinander anschauen, statt jedes Mal aufs Neue 15 Minuten lange Interviews abzuspielen. Die Endauswahl leiten sie dann an die örtlichen Manager weiter.

Vodafone setzt HireVue bisher in 17 Ländern ein, um jährlich 25 000 Bewerber zu überprüfen, sagt Schveninger. Bis Jahresende soll das System in allen 26 Ländergesellschaften genutzt werden und 75 000 Bewerber verarbeiten. „Wir haben uns anfangs auf die Jobs mit dem höchsten Volumen konzentriert, also Kundenberater in Ladengeschäften und Callcentern. Jetzt wollen wir HireVue auch für Spezialisten wie IT- und Marketing-Manager verwenden und um potenzielle Führungskräfte zu identifizieren.“ Schon jetzt sieht das Unternehmen deutliche Vorteile in dem System. „Wir können bis zu einem Drittel mehr Kandidaten sichten, dabei weniger Recruiter einsetzen und innerhalb einer Woche die Endauswahl an die Filialleiter schicken.“

HireVue ist nicht das einzige Unternehmen, das Video-Interviews on Demand anbietet, aber am längsten im Geschäft. „Als wir 2004 anfingen, schickten wir den Bewerbern eine kostenlose Webcam nach Hause. Das war kein tragfähiges Geschäftsmodell“, erinnert sich Gründer Mark Newman. Im ersten Jahr seines Bestehens wickelte HireVue gerade 100 Interviews ab, doch der Siegeszug des Webs und vor allem des Smartphones haben das Start-up zum weltweiten Dienstleister gemacht. 2011 organisierte die Firma 13 000 Bewerbungsgespräche, in diesem Jahr sollen es rund fünf Millionen werden. Gegenwärtig zählt HireVue zu seinen Kunden 600 Firmen in 180 Ländern, die in 23 Sprachen arbeiten, darunter rund 100 in Europa. Das Unternehmen hat insgesamt mehr als 50 Millionen Antworten gesammelt, die seine Informatiker in Bild und Ton auswerten, um den Kunden ein ständig wachsendes Portfolio an Diensten anzubieten.

HireVue arbeitet unter anderem daran, für jeden Arbeitsplatz den statistisch am besten geeigneten Fragenkatalog zu entwickeln, in den sich auch praktische Aufgaben wie Programmieren oder Finanzmathematik einbauen lassen. „In der Regel kann man mit acht gezielten Fragen besser vorhersagen, ob jemand für eine Stelle geeignet ist, als mit 100 unpräzisen, die vom Zufall oder den Vorurteilen des Interviewers abhängen“, sagt Mark Newman.

Die Bewerber können ihr Video nach Lust und Laune zu Hause oder anderswo drehen. Nach jeder Frage bleiben 30 Sekunden Vorbereitungszeit, bis die Antwort gefilmt wird. Ein zweiter Versuch ist allerdings nicht erlaubt. Selbst Newman ist erstaunt, wie oft die Bewerbung mit dem Handy gefilmt wird: Weltweit machen das 40 Prozent aller Kandidaten. In Japan liegt der Wert bei 90 Prozent, in den USA bei 25, in Deutschland bei 12,5 Prozent.

Ein zunehmender Teil der HireVue-Kunden, die 500 oder mehr Einstellungen pro Jahr vornehmen, nutzt auch die Analyse-Dienste. Sie geben an, wie groß der Wortschatz eines Bewerbers ist und was sein Tonfall oder die Körpersprache im statistischen Vergleich verraten. Mark Newman ist überzeugt: „Vorurteile werden sich nie ganz ausrotten lassen. Aber eine Standardisierung in Zusammenarbeit mit moderner Technologie erhöht die Chancengleichheit.“

Knack: Alles nur ein Spiel

Herunterladen, Spiel auf dem iPhone starten, zehn Minuten daddeln – so findet der Versicherungskonzern AXA Kandidaten für seinen Kundendienst oder rekrutiert Hochschulabsolventen. „Wir führen auch Bewerbungsgespräche, aber wir akzeptieren nur noch Kandidaten, die bereit sind, ein Spiel auf dem Handy zu spielen“, sagt AXA-Personalvorstand Rino Piazzolla. Seit 2014 ist sein Arbeitgeber Kunde des kalifornischen Start-ups Knack (to have a knack for something: ein Händchen für etwas haben), das sich darauf spezialisiert hat, den herkömmlichen Bewerbungsprozess mit kurzen, unterhaltsamen Mobil-Spielen zu ergänzen, wenn nicht sogar komplett abzulösen.

Drei Spiele hat das Unternehmen bisher veröffentlicht: „Dashi Dash“, in dem eine wachsende Zahl von Kunden in einem Restaurant bedient werden muss, „Bomba Blitz“, bei dem sich eine Armee von Angreifern mit Wasserballons abwehren lässt, und „Meta Maze“, in dem zwei Roboter mit Bausteinen verbunden werden sollen.

Aus den Klicks ziehen die Unternehmen Rückschlüsse auf die Kreativität, Belastbarkeit, gedankliche Flexibilität und das Einfühlungsvermögen der Spieler. „Ich habe nach meinem Studium in den anschließenden Bewerbungsgesprächen am eigenen Leib erfahren, dass ein normales Interview die tatsächlichen Fähigkeiten und Begabungen nicht abklopft“, sagt Knack-Gründer Guy Halfteck. „Es gibt einen besseren Weg, um seine Talente schnell und direkt zu demonstrieren: Spiele.“ Also hat er sein ursprünglich Talent Sciences genanntes Start-up in den vergangenen Jahren kontinuierlich in eine datensammelnde Spielhölle verwandelt, zu deren Kunden heute Firmen wie Citigroup, General Electric, Boston Consulting Group oder eben AXA gehören.

Der Versicherungskonzern ist mit den Ergebnissen der Spiele hochzufrieden. „Die Statistik zeigt uns, dass Knack unsere Rekrutierungseffizienz und Produktivität erheblich gesteigert hat“, sagt Rino Piazzolla. Bewerber, die mithilfe des Spiels ausgewählt wurden, hätten andere Neulinge über einen Zwölf-Monats-Zeitraum hinweg leistungsmäßig abgehängt. Obendrein sei die Fluktuationsrate gesunken.

Ein wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist, dass die Spiele den Lebenslauf eines Kandidaten ignorieren. „Es ist vollkommen egal, ob jemand eine Elite-Uni besucht hat“, sagt Firmengründer Halfteck, der selbst Spieltheorie studiert hat. Und AXA-Vorstand Piazzolla beobachtet, dass diese Unvoreingenommenheit mittlerweile sogar im Konzern Spuren hinterlassen hat. „Wir legen inzwischen weniger Wert auf den akademischen Hintergrund und betonen mehr das Potenzial des Einzelnen, etwas zu leisten.“

Weil der Download von Knack kostenlos ist, konnte das Unternehmen bis heute schon mehr als eine Million potenzieller Arbeitnehmer aus 110 Ländern auf seiner Gaming-Plattform versammeln, die Runde für Runde ein immer detaillierteres Bild ihrer Fähigkeiten anlegen. Und immer wenn ein Kunde Stellen ausschreibt, kann Knack mögliche Kandidaten zu einem neuen Spiel einladen, was laut Halfteck mit deutlich weniger Streuverlust einhergeht, als würde man Jobs auf einer der großen Plattformen posten. Wer in den Apps Kellner spielt oder mit Ballons wirft, muss nicht einmal dieselbe Sprache sprechen wie der Recruiter, weshalb Knack in Deutschland unter anderem auch dafür eingesetzt wird, die Qualifikation von Flüchtlingen zu testen, die im heimischen Arbeitsmarkt Fuß fassen wollen.

Nicht mehr lange, dann sollen Spiele auch für das Leadership-Training angehender Führungskräfte eingesetzt werden. Rino Piazzolla sieht darin den idealen Weg zur Selbstfindung und zum kontinuierlichen Lernen: „Die Spiele helfen dabei, im stillen Kämmerlein herauszufinden, wo tote Winkel und Mängel liegen, sodass man sich nicht von anderen sagen lassen muss, worin man nicht gut genug ist.“

Culture Amp: Instant-Umfragen

Was tun, wenn sich die Belegschaft eines Start-ups innerhalb von zwei Jahren fast verdreifacht, das Führungsteam wechselt und die Mitarbeiter nicht mehr wissen, wo es langgeht und ob ihre individuelle Karriere noch zu den Plänen der Firma passt? Das war kurz gesagt die Situation von SendGrid in Colorado, einer Firma mit 330 Angestellten, die eine E-Mail-Marketing-Plattform für Kunden wie Spotify und Uber anbietet.

„Wir hatten Probleme beim Engagement unserer Mitarbeiter und ihrer Bindung ans Unternehmen, aber uns fehlten Daten, um darauf zu reagieren“, sagt Ealga ni Aodha, die bei SendGrid für Organizational Development verantwortlich ist. „Wir mussten wissen, wo wir intern und im Vergleich zum Rest der Tech-Branche standen.“

Bis Mitte 2014 gab SendGrid seine internen Stimmungsbarometer bei einer Beratung in Auftrag, die dem Management ihre Ergebnisse als Pdf vorlegte, ohne die Daten weiter zu analysieren. Heute ist der Consulter Kunde bei dem Webdienst Culture Amp. Der australische HR-Tech-Spezialist liefert Web-Umfragen und deren Analyse rund um die Bereiche Betriebsklima und Unternehmenskultur. Abgefragt werden Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement, die Zufriedenheit der Belegschaft mit der Vielfalt am Arbeitsplatz, aber auch Rundum-Bewertungen und Kündigungsgründe.

Die Ergebnisse können sich sehen lassen, sagt Aodha: „Nachdem unser CEO gewechselt hat und der neue Chef Mitarbeiter-Engagement zur Priorität machte, haben wir von Culture Amp Daten bekommen, um unsere strategischen Initiativen zu planen. Innerhalb von sechs Monaten stieg die Zufriedenheit der Leute um elf Prozent.“ Heute rangiere das Unternehmen beim Betriebsklima nicht mehr unter dem Branchendurchschnitt, sondern zehn Prozent darüber.

Die Technologie hinter den Umfragen ist verblüffend einfach: Culture Amp übersetzt einen individuell erstellten Fragenkatalog in ein simples Browserformular, das auf dem Desktop oder Smartphone beantwortet werden kann. „Unser Ziel ist ein Fragebogen, der so einfach und angenehm zu bearbeiten ist wie der eines Onlinehändlers: 50 Fragen, für die man weniger als zehn Minuten Zeit braucht. Plus ein Feld für Kommentare“, erklärt David Ostberg, der bei Culture Amp den Bereich Data & Insights Strategy verantwortet.

Einfache Onlineformulare haben mehrere Vorteile, erklärt Ostberg, der mittlerweile rund 800 Unternehmen weltweit bedient, darunter Box und Airbnb. Einerseits sind die Mitarbeiter geneigt, wenig aufwendige Umfragen eher zu beantworten, sodass die Beteiligung im Schnitt bei mehr als 85 Prozent liegt – bei SendGrid seien es sogar 98 Prozent gewesen. Zum anderen können Abteilungsleiter oder die Unternehmensführung die eingehenden Daten fast in Echtzeit verfolgen und deshalb Ausreißer wie eine extrem frustrierte Abteilung oder Filiale sehr schnell erkennen.

Nach rund sechs Jahren im Geschäft, in denen Culture Amp Daten aus Tausenden Umfragen und Millionen Antworten gebündelt hat, kann das Unternehmen zu fast jedem Aspekt der Unternehmenskultur statistisch relevante Fragen empfehlen. „Wir geben keine Handlungsanweisungen, können aber klipp und klar sagen, welche fünf Fragen gestellt werden müssen, um einen verlässlichen Einblick ins Betriebsklima zu bekommen“, sagt Ostberg.

Die gesammelten anonymisierten Ergebnisse werden als Benchmark für die jeweilige Industrie veröffentlicht. Für SendGrid ist das die Kategorie „New Tech“, in die Umfragen unter mehr als 60 000 Mitarbeitern aus rund 150 Firmen einfließen. Damit können Unternehmen ihre eigenen Erhebungen in einen größeren Kontext stellen und vergleichen. Zudem empfiehlt es sich, die Umfrageergebnisse intern offenzulegen, nicht zuletzt, weil man über die folgenden Kommentare noch mehr über die Stimmungslage der jeweiligen Autoren und des gesamten Unternehmens erfährt.

Humanyze: Fitbit für die Karriere

Die Personalmanager einer großen US-Bank bekamen die Probleme eines ihrer Callcenter nicht in den Griff. Die drei wichtigsten Kennziffern ließen sich nicht verbessern: die durchschnittliche Dauer eines Anrufs, die Zahl der Kundenkontakte pro Mitarbeiter und die enorm hohe Fluktuationsrate – die Angestellten warfen nach durchschnittlich zehn Monaten das Handtuch. Am Ende ihrer Lateins angekommen, riefen die Finanzleute das 2011 gegründete Start-up Humanyze zu Hilfe.

Die Diagnose von Ben Waber und Taemie Kim, den beiden Unternehmensgründern, die zuvor am renommierten MIT Media Lab über den menschlichen Faktor in People Analytics promoviert hatten, war eindeutig: Die Schichtplanung in der Bank verhinderte, dass Angestellte aus den jeweils 20-köpfigen Teams gemeinsam in die Pause gehen konnten. Die Mitarbeiter trafen in der Kantine und in den Pausenräumen stets nur Fremde. Das führte zu Frust und Vereinsamung, es drückte die Produktivität und verringerte die Bindung. Als die Bank eine andere Pausenregelung einführte, stieg die Zahl der erledigten Telefonate innerhalb weniger Monate um ein Viertel, die Fluktuationsrate halbierte sich. Kosten für den Wandel: null.

Doch um zu dem Ergebnis zu gelangen, war erheblicher digitaler Spürsinn erforderlich. Humanyze ist darauf spezialisiert, die soziale Interaktion in einem Unternehmen zu messen. Dazu statteten die Jungunternehmer 300 der rund 1000 Callcenter-Angestellten mit einem kleinen weißen Paket mit Sensor aus, das wie ein Mitarbeiterausweis um den Hals getragen wird. Der Humanyze-Badge zeichnet auf, wer sich wo in einem Gebäude aufhält und wer mit wem wie oft und wie lange spricht, in welchem Tonfall und mit welchem Puls. Ergänzt werden die Messungen durch die Auswertung von Metadaten des Kommunikationsverkehrs: Länge und Frequenz sowie Absender und Empfänger von E-Mails, Telefonaten, Kalendereinträgen und Instant Messages.

Die Unternehmensführung sieht von den detaillierten Interaktions-Logbüchern nur die aggregierten und anonymisierten Daten. Aber auch die liefern einen enormen Fundus an Informationen. Sie geben beispielsweise darüber Aufschluss, wie die Pausen genutzt werden oder ob es irgendwo unerkannte Experten gibt, bei denen sich viele Mitarbeiter Rat holen. Konkrete Namen werden nicht genannt. Es gehe vielmehr darum herauszufinden, wie Bereiche und Abteilungen strukturiert werden können, damit alle Mitarbeiter bestmöglich integriert sind und das Wissen ungehindert fließt.

„Viele Unternehmen verstehen erst jetzt, dass man die zwischenmenschliche Dynamik am Arbeitsplatz messen und dadurch Produktivität, Zufriedenheit und Kündigungsrate beeinflussen kann“, sagt Ben Waber, der über das Thema auch ein Buch verfasst hat. Bisher nutzt allerdings nur ein Teil seiner Kunden – die übrigens allesamt ungenannt bleiben wollen – die Sensoren, landesweit gibt es derzeit rund 10 000 lebende HR-Messstationen. Für die Mehrheit wertet Humanyze lediglich die elektronische Kommunikation aus.

Waber ist sich jedoch sicher, dass die Zahl der Sensorenträger wachsen wird, nicht zuletzt, weil Fitness-Tracker den Menschen die Scheu vor dem Thema nehmen. Deshalb nennt er seine Geräte auch „Fitbit für die Karriere“. Bis es so weit ist und zum Schutz derer, die sich der Moderne verschließen, muss ein einfacher Trick helfen. Damit Nutzer und Gegner äußerlich nicht zu identifizieren sind, tragen die Verweigerer ein leeres Gehäuse um den Hals. Denn das Tragen eines Sensors am Arbeitsplatz kann nicht einmal im Tech-Wunderland Silicon Valley vorgeschrieben werden. Noch nicht. //

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