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brand eins Thema Consulting // 2017

Im Hintergrund rauscht die Freiheit

Drei Mann und ein Surfbrett: Björn Jansen, Martin Reichert und Christian Hartung (von links) teilen sich die Geschäftsführung bei der Beratung Explusmore.

Verglichen mit anderen Beratungen herrscht bei uns geradezu Anarchie. – Björn Jansen, 42

Eigentlich geht das gar nicht: dass der Chef einer Fünf-Mann-Beratung für zwei Monate ans andere Ende der Welt abhaut – zum reinen Privatvergnügen! Und dass er beim ersten Meeting nach seiner Rückkehr auch noch für die Kollegen Fotos seiner Reise an die Wand projiziert. Genau genommen ist das normalerweise der beste Weg, für Missstimmung zu sorgen.

Aber nun sitzen sie da, zu fünft in einem schmucklosen angemieteten Besprechungszimmer im zweiten Stock eines Münchner Bürohauses, draußen graut der Februar – und auf den Gesichtern der Anwesenden herrscht eitel Sonnenschein. Tempel in Japan, Kite-Surfen vor der Küste Neukaledoniens. Diese Bar in Sydney sei auch toll gewesen, erzählt Björn Jansen, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Explusmore. Seine Kollegen machen Witze und erzählen von eigenen Reisen, die Stimmung ist prächtig.

„Wir sind alle austauschbar“, meint der Mit-Geschäftsführer Christian Hartung, 43. „Wir sind auch ohne ihn handlungsfähig.“

„Er nimmt uns doch nichts weg“, sagt Martin Reichert, 47, der Dritte im Führungstrio, „Er verringert nur seinen eigenen Bonus.“

„Verglichen mit anderen Beratungen herrscht bei uns geradezu Anarchie“, ergänzt Björn Jansen, 42. „Und dazu gehört eben auch der Freiraum, sich abzusetzen.“

Mehr Lebensqualität statt mehr Geld – das ist ein Gedanke, der in der Beraterwelt noch weitgehend unbekannt ist. Auch die drei Gründer von Explusmore, die sich schon seit zwölf Jahren kennen, mussten sich langsam daran gewöhnen. Explusmore starteten sie Anfang 2016. Eigentlich wollten sie sich auf Strategie-, Organisations- und Prozessberatung konzentrieren, aber zurzeit sind sie meist im IT-Bereich tätig, vor allem bei Banken und Versicherungen.

Früher haben sie alle drei in großen Häusern gearbeitet, mit gutem Gehalt für lange Tage und manchmal auch Nächte. „Aber irgendwann bist du einfach durch mit der klassischen Beratung“, sagt Christian Hartung. Er war früher bei KPMG, bevor er zu einer Restrukturierungsberatung wechselte, wo er Partner werden sollte. „Nur hätte ich dann ausschließlich Vertrieb machen müssen. Und fachliche Arbeit mit den Kunden liegt mir nun mal mehr am Herzen.“ Reichert war bei Bearingpoint und Accenture, später bei einem Outsourcing-Spezialisten. Ihm behagte besonders das Stochern im Nebel nicht: „Kaltakquise am Telefon ist nicht meins.“ Björn Jansen begann bei KPMG und arbeitete später inhouse und freiberuflich, vor allem bei Versicherungen.

Sie alle lernten die Mechanismen der klassischen Beratung kennen und spürten, dass die für sie nicht passen. Deshalb gründeten sie 2009 eine eigene Beratungsfirma, BC-Munich, die sie innerhalb von vier Jahren auf acht Kollegen ausbauten. Dabei orientierten sie sich allerdings noch am alten Modell: Sie hatten klare Urlaubsregelungen, führten Jahresgespräche und zahlten ein hohes Fixum, das Selbstausbeutung geradezu erzwang. Boni wurden nach Auslastung bezahlt. „Wir waren in der Sturm-und-Drang-Phase“, erklärt Hartung, „und haben es wohl auch nicht besser gewusst.“

Ins Nachdenken kamen sie ab 2013, nachdem sie BC-Munich an einen größeren Wettbewerber verkauft hatten und weitere zwei Jahre als Direktoren an Bord blieben. Björn Jansen wollte eigentlich umfangreichere Projekte machen, musste aber stattdessen immer mehr Verwaltungsaufgaben erledigen. „Da war ich dann wieder in der alten Mühle und realisierte endgültig: Mein Leben ist endlich und Zeit die wichtigste Währung. Ich muss sie also klug einsetzen – auch für Dinge, die mir neben der Arbeit wichtig sind.“

Martin Reichert erinnert sich an Reibereien mit dem Mutterhaus, etwa über die Suche von Neukunden. „Die haben uns immer vorgeworfen, dass wir nicht die Welt erobern wollen.“ Dabei hatte Reichert nur festgestellt, dass ein zweistündiger Akquise-Rundruf jeden Freitagmorgen nicht zwangsläufig zu einem größeren Umsatz führte.

Der Weg in die Freiheit

Immerhin hatten sie sich durch den Verkauf ein finanzielles Polster zugelegt, „eine gute Basis“, wie Björn Jansen sagt, „auf der wir mit Explusmore etwas riskieren konnten“. So entwickelten sie ein Konzept, das so einfach wie radikal ist und mit dem Arbeit und Familie ebenso vereinbar sind wie private Leidenschaften, etwa die Musik oder der Betrieb einer Eisdiele. „Wir wollten eine langfristige Lösung, mit der wir alt werden können“, fasst Jansen zusammen. „Es soll uns gut gehen, wir wollen uns nicht totrackern.“

Bei Explusmore darf man viel arbeiten, muss es aber nicht. Ob Geschäftsführer oder Angestellter – jeder erhält ein jährliches Fixum von 60 000 Euro. Erwirtschaften muss man das Doppelte dessen, was laut Jansen einer Auslastung von rund 50 Prozent entspricht. Außerdem erhält jeder in der Firma denselben Bonus – 65 Prozent seines persönlichen Umsatzes. Fest stehen lediglich die Tagessätze, sonst nichts. Björn Jansen nennt Vergleichszahlen: Bei einer konventionellen Beratungsfirma, sagt er, läge das jährliche Fixum für Geschäftsführer bei 150 000 bis 180 000 Euro, für Angestellte bei 90 000 bis 100 000 Euro.

Bei Explusmore gibt es keine Anwesenheitspflicht, keine Urlaubsregelungen, keine Büroräume, keine Verwaltungsabteilung, nicht einmal ein Sekretariat. Die Administration erledigen die drei Geschäftsführer mithilfe eines von Jansen selbst entwickelten Organisations-Tools in rund drei Stunden pro Woche. „Bei uns gibt es fast nur umsatzbringende Tätigkeiten“, sagt er, „das wirkt sich natürlich positiv auf die Leistung aus. Für uns ist das ideal, auch wenn wir dafür ein bisschen Gewinn opfern müssen.“

Dass Explusmore funktioniert, liegt maßgeblich an diesen Regeln. Sie verhindern, dass die Beratung zwanghaft Umsatz machen muss, um hohe Festgehälter und Administrationskosten zu bestreiten, was naturgemäß zu massivem Druck auf die Berater führt. „Wir knapsen nicht bei einzelnen Kunden was weg“, sagt der angestellte Berater Christian Albrecht, „aber wir knapsen bei der Zahl der Projekte.“

Zugleich fördern die Regelungen aber auch das Engagement jedes Einzelnen, weil die Boni nicht gedeckelt sind und sich jeder Euro Umsatz auf dem Konto des Umsatzbringers niederschlägt. „Mitarbeiterführung und Motivation“, sagt Björn Jansen, „regelt unser Modell selbst.“

Ein Berater wie Fabian Eckel kommt dabei voll auf seine Kosten. Der 34-jährige Spezialist für Business Intelligence, der seit der Gründung von Explusmore an Bord ist, hat den großen Raum fürs Privatleben noch gar nicht genutzt. „Aber es ist ein gutes Gefühl zu wissen, dass ich es könnte“, sagt er. Maßgeblich ist für Eckel die Möglichkeit. Das gilt auch für Martin Reichert, der vielleicht zurückschalten möchte, wenn das Unternehmen größer wird. Und für Christian Hartung, dessen Sohn in vier Jahren zur Schule kommt, weshalb er irgendwann davor noch zwei Monate mit ihm nach Australien und Neuseeland will.

Weniger Arbeit, mehr Musik

Bei Explusmore herrscht statt Anarchie also eher eine Art Hintergrundrauschen der Freiheit, das aus getriebenen Beratern zufriedene macht. Björn Jansen zeigt, was möglich ist: Er arbeitet übers Jahr gerechnet nur zu 60 Prozent für die Beratung und betreibt nebenher eine Eisdiele. „Mit Eis macht man Menschen glücklich“, erklärt er, „das ist für mich ein wichtiger Ausgleich zur Beratertätigkeit.“

Martin Reichert nutzt seine Freiheit, um freitags im Münchner Eisbach zu surfen, statt voll zu arbeiten. „Und ich mache sicherlich mehr als sechs Wochen Urlaub“, ergänzt er. Als „Heimschläfer“ kümmert er sich bislang außerdem nur um Kunden in München. Christian Hartung wiederum lebt in Frankfurt am Main, arbeitet höchstens vier Tage die Woche direkt für Kunden und erledigt viele seiner Aufgaben im Homeoffice.

Die Möglichkeit, weniger oder freier zu arbeiten, steht nicht nur den Geschäftsführern offen. Auch der angestellte Berater Christian Albrecht nutzt sie. Der 37-Jährige spielt seit zwölf Jahren Saxofon, unter anderem in einer Band. Er will im Schnitt zwei Tage die Woche üben, seit Herbst vergangenen Jahres hat er das auch über mehrere Monate weitgehend geschafft – und werde trotzdem gut bezahlt, bemerkt er. Bei Explusmore gilt Albrecht als sehr wertvoller Kollege, weil er seine Jobs gut macht und gemeinsam mit den Kunden auslotet, wann er wirklich für sie da sein muss. „Selbstverständlich geht der Kunde vor“, sagt Albrecht. „Wenn der mich anruft, komme ich.“

Von derartigen Freiheiten können andere Berater nur träumen: Wer ans Privatleben denkt, gilt woanders noch immer als Schlaffi, nicht zuletzt weil in der Branche bis heute der Glaube vorherrscht, dass bei den Kunden vor allem jene Berater gut angesehen sind, die sich in ihrem Job aufreiben. Für die Münchner ein alter Hut. „Wir können arbeiten“, sagt Martin Reichert, „wir haben das alle durch mit den Zwölf-Stunden-Tagen.“ Aber es ist heute nicht mehr das Prinzip. Jetzt gehe es vielmehr darum, zu tun, was für den Moment wichtig sei: Manchmal sei das der Job – aber eben nicht immer.

Für Außenstehende ist die besondere Kultur des Hauses erst mal nicht zu spüren. Das Unternehmen geht damit nicht hausieren, denn letztlich ist auch Explusmore eine Beratung, die sich über ihre Leistung definiert. Für die Freiräume sorgt die Organisation im Hintergrund: Eine Auslastungsplanung am Anfang eines Jobs gibt zumindest eine grobe Orientierung über das gesamte Jahr. Lücken in Projektplänen könne man zwei Wochen im Voraus gut identifizieren und sich darauf einstellen, sagt Christian Albrecht. Selbstverständlich würde das mit den Geschäftsführern abgesprochen.

Die Organisation erfordert viel Kollegialität. Das übliche Up-or-out – Aufstieg oder Scheitern – gibt es bei Explusmore ohnehin nicht. Im Gegenteil: Alle Berater beackern ähnliche Felder, sodass sie mitunter sogar füreinander einspringen. Albrecht hat festgestellt, dass es Kunden durchaus begrüßen, wenn er sich einen Job mit einem Kollegen teilt: „Schließlich wäre der auch da, wenn ich krank würde.“

Experiment geglückt

Neben einer schlauen Organisation ist für den persönlichen Freiraum vor allem Dialog nötig: Man muss miteinander reden. Das schadet aber ohnehin nicht, denn bekanntlich ist Kommunikation auch der Schlüssel zur Kundenseite. Die Explusmore-Kunden kennen die besonderen Bedingungen ihrer Berater, meint Björn Jansen, aber „natürlich passen wir uns an – nicht umgekehrt.

Beschränkungen auf bestimmte Jobs gibt es nicht. „Nur 24/7-Feuerwehreinsätze für drei Monate können wir nicht leisten“, sagt Jansen. Alles andere ließe sich abstimmen. Über seinen geplanten Langzeittrip beispielsweise sprach Jansen mit seinen Kunden bereits ein Jahr vor seiner Abreise, und er legte ihn in eine ruhige Zeit des Geschäftsjahres. Christian Albrecht gab Ende vergangenen Jahres den Plan, für zwei Monate im Proberaum zu verschwinden, klaglos auf – weil bei einem Kunden die Hütte brannte.

Er wusste aber auch: Seine Zeit wird kommen. Denn inzwischen haben alle Mitarbeiter von Explusmore gesehen, dass ihr Modell funktioniert. Björn Jansen will demnächst sogar eine zweite Eisdiele eröffnen. Explusmore wird das aushalten, da ist er sicher – die Unternehmenskultur trägt. Am schwersten war der erste Schritt, sagt Martin Reichert. „Man braucht vor allem den Mumm, damit anzufangen.“ //

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