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Ausgabe 2015/0 - Artikel

Wie ein Kuchen wächst, den man zerteilt

• Es hatte etwas von einem Handstreich. Für das Geschäftsjahr 2009 wurde der KPMG, dem zweitgrößten Wirtschaftsprüfungsunternehmen in Deutschland, das Mandat für die Abschlussprüfung der Siemens-Bilanz entzogen. Dem vorausgegangen war ein Skandal um Schmiergeldzahlungen und schwarze Kassen im Technologiekonzern. Der Wechsel sei als „Signal im Sinne einer bestmöglichen Corporate Governance“ zu verstehen, teilte Siemens mit. Derweil bestritt KPMG Vorwürfe, bei der Prüfung der Bücher weggeschaut zu haben.

Der lukrative Auftrag fiel indessen nicht dem anderen Platzhirsch zu, PricewaterhouseCoopers (PwC). Er ging an Ernst & Young (firmiert nun unter dem Kürzel EY) – als dessen erstes Schwergewicht aus dem Dax-30. EY hatte damit nun wirklich endlich die Phalanx von KPMG und PwC geknackt, die schon damals die weitaus meisten Prüfungen bei Unternehmen aus der höchsten deutschen Börsenliga vornahmen.

Doch die KPMG jammert nicht über den Verlust von einst. Vielmehr stellt Karl Braun, Chief Markets Officer der KPMG Deutschland mit Sitz in Berlin, selbstbewusst heraus: „Heute ist Siemens einer unserer größten Beratungskunden.“ Im Übrigen berate man alle 14 Dax-Konzerne, bei denen man kein Abschlussmandat habe.

Das hätten so oder so ähnlich auch die Wettbewerber formulieren können. Denn die Big Four der Wirtschaftsprüfer – also KPMG, PwC, EY und Deloitte – bauen ihre Consultingdienste schon seit Längerem systematisch aus. Sie haben es nötig – und können es sich dank praller Kassen locker leisten. Spektakulär war die 2014 abgeschlossene Übernahme der Strategieberatung Booz & Company mit ihren 3300 Mitarbeitern durch PwC. Die „bislang nicht gekannte Konsolidierungswelle“, so der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), erhöht den Druck auf eine Branche, die mitten im Umbruch steckt. So bekundeten es im Januar 2015 fast drei Viertel der großen und mittelgroßen Beratungs-gesellschaften in einer Marktbefragung des BDU. Die mächtigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften mit ihren neuen starken Beratungsarmen sind „einfach aggressiver im Markt“, wie BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel sagt.

Neue Regelungen schaffen neue Chancen

Im Unterschied zum Booz-Deal wählen die Prüfer meist kleinere Firmen aus oder verschaffen sich Expertise durch gezielten Einkauf erfolgreicher Teams. „Das wird die nächste Zeit mehr prägen als die Übernahme ganzer Unternehmen“, glaubt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, der die Szene gut kennt.

Dabei sind es keineswegs nur höhere Honorare und bessere Wachstumsaussichten, weshalb die Prüfer vermehrt auf Akquise in einem Bereich gehen, den sie vor über zehn Jahren unter dem Eindruck des Bilanz-Skandals beim US-Energiehändler Enron noch abgestoßen hatten. Getrieben werden sie von den neuen Regelungen der Europäischen Union (EU), die künftig häufiger und kontinuierlich zu Wechseln bei Prüfmandaten führen werden. Etwaige Verluste ließen sich dann durch neue Beratungsaufträge kompensieren. Daneben geht es auch um den Zukauf von Wissen, das sich für alle Unternehmensbereiche nutzen lässt – auch für das Prüfgeschäft, in dem der Konkurrenzkampf durch die EU-Regeln härter wird. Die Beraterbranche bekommt es bereits zu spüren.

„Durch die legislativen Rahmenbedingungen hat sich der Wettbewerbsdruck für die Wirtschaftsprüfer erhöht“, bestätigt BDU-Präsident Wurzel. Er bezieht sich auf EU-Regelungen, die seit Jahren im Gespräch waren, im Juni 2014 in Kraft traten und von Juni 2016 an angewendet werden. Laut EU-Verordnung dürfen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften künftig die Bilanz ein und desselben Unternehmens höchstens zehn Jahre hintereinander testieren. Zwar können die EU-Staaten die Laufzeit einmal um weitere zehn Jahre verlängern. Doch ob die Bundesregierung diese Option übernimmt, ist ungewiss.

Die EU zieht damit Konsequenzen aus der Finanzkrise, als gegen führende Wirtschaftsprüfer der Vorwurf erhoben wurde, sie hätten aufgrund von Interessenkonflikten nicht rechtzeitig vor den Problemen einiger Banken gewarnt. Die Verordnung soll einem allzu innigen Verhältnis und blindem Vertrauen zwischen Prüfern und Geprüften vorbeugen, indem sie die Zeiten beendet, in denen etwa KPMG bei der Munich Re über mehr als zwei Jahrzehnte ein Abschlussmandat halten durfte. Selbst wenn eine Verlängerung gestattet würde, erwartet Beiersdorf-Finanzvorstand Ulrich Schmidt „mehr Bewegung“ im Markt. Für die Verlängerung sei eine öffentliche Ausschreibung erforderlich, die Unternehmen zwinge, sich über einen Wechsel frühzeitig Gedanken zu machen. Bei Beiersdorf ist es schon nächstes Jahr so weit, die Bilanz des Konsumgüterkonzerns wird seit 2006 von EY testiert.

Das viele Geld schafft Begehrlichkeit

Deloittes Strategiechefin Elisabeth Denison ist überzeugt, dass es in den nächsten zehn Jahren in Deutschland zu einer „Umschichtung bei den Abschlussmandaten über das bestehende Duopol hinaus“ kommt. Dies auch wegen der Übergangsregelung der EU für solche Prüfmandate, die im Juni 2014 bereits 20 Jahre und länger bestanden. Sie müssen nach spätestens sechs Jahren, also bis 2020, abgegeben werden. Und war derselbe Abschlussprüfer zu dem Zeitpunkt schon mehr als zehn, aber weniger als 20 Jahre bestellt, ist eine Rotation spätestens nach neun Jahren fällig, also bis 2023. Tatsächlich müssen bis dahin sämtliche Prüfmandate zumindest neu ausgeschrieben und der Großteil neu vergeben werden. Eine Trennung, wie sie KPMG 2009 bei Siemens erlebt hat, ist dann nicht mehr die Ausnahme, sondern wird zur Regel.

Es ist ein Wettbewerb um eine Menge Geld. Allein im Dax-30 beliefen sich die Honorare auf knapp 200 Millionen Euro, so geht es aus den Geschäftsberichten 2013 für die deut- schen Gesellschaften von KPMG, PwC, EY und Deloitte hervor. Bei den Gesellschaften, die die Zahlen der ausländischen Dax-Töchter prüfen, kamen weitere 175 Millionen Euro hinzu, und das bei nur 17 Unternehmen, denn die übrigen 13 haben die weltweiten Honorareinnahmen nicht ausgewiesen.

Angesichts solcher Budgets ist Prävention gefordert. „Viele Wirtschaftsprüfer schauen, dass sie Beratungskompetenz in den Feldern ins Haus bekommen, in denen sie mög-licherweise große Prüfmandate verlieren werden“, sagt Wirtschaftsprofessor Fink. Norbert Winkeljohann, Deutschland-Chef von PwC, bestätigt die Strategie: „Unternehmen, die wir geprüft haben, kennen wir natürlich gut. Nach Abgabe eines Mandats bietet es sich daher an, dass wir uns dort um Beratungsaufträge bewerben.“ Die Kapazitäten dafür sind groß genug: Winkeljohann kann auf eine Consultingsparte zurückgreifen, die im vergangenen Jahr weltweit mit rund zehn Milliarden Dollar deutlich mehr Umsatz erzielte als der größte Strategieberater McKinsey.

„Wir wollen unsere Kunden langfristig und nachhaltig betreuen, und zwar entweder als Prüfer oder als Berater“, sagt auch KPMG-Stratege Karl Braun. Sein Unternehmen, das unter anderem BASF testiert, verstärkte durch den Strategieberater Stratley unlängst seine Kompetenz im Chemiebereich. Und mit den Consultants von CTG wurde das Wissen im Energiesektor weiter verstärkt. Wohl kein Zufall: Derzeit noch prüft KPMG den Abschluss des drittgrößten deutschen Versorgers EnBW.

Wer prüft, darf nur eingeschränkt beraten

Darauf angesprochen, wehrt Braun jedoch ab: „Wir tätigen Akquisitionen nicht im Hinblick auf regulatorische Änderungen.“ KPMG verstärke sich durch Zukäufe, wo ein erhöhter Beratungsbedarf bei den Kunden gesehen werde und Kompetenzen weiter ausgebaut werden sollten. „Ich bin skeptisch, ob das der wirkliche Grund ist“, sagt BDU-Chef Hans-Werner Wurzel.

Tatsache ist: Allein bis 2020 rechnet Braun bei der KPMG, die derzeit 16 Mandate im Dax-30 hält, mit einem Honorarabfluss im Prüfungsbereich von rund 75 Millionen Euro. Allerdings sieht er in der Pflichtrotation auch eine Möglichkeit, neue Testate zu gewinnen: „Das werden Konzerne aller Dax-Indizes sein, aber auch viele kleinere Unternehmen des geregelten Marktes.“ PwC-Chef Winkeljohann, dessen Gesellschaft aktuell zehn Abschlussmandate im Dax-30 hält, ist „zuversichtlich, dass wir unsere Marktposition sogar noch ausbauen können“.

Deutlich mehr Biss lassen die beiden anderen der Big Four erkennen. Was nicht verwundert, denn sowohl EY als auch Deloitte, weltweit der größte des Quartetts, halten momentan in Deutschland zusammen nur vier der Dax-30-Prüfmandate und wollen nach Kräften aufstocken. „Die Pflicht zur Rotation wird uns dabei helfen“, sagt Markus Schweizer, bei EY für das Advisory-Geschäft in Deutschland, der Schweiz und in Österreich zuständig. Martin Plendl, CEO bei Deloitte Deutschland, gab im Oktober vergangenen Jahres sogar per Pressemitteilung das Ziel bekannt, in allen Dax-Indizes den Marktanteil bei den Abschlussprüfungen in den nächsten Jahren vergrößern zu wollen.

Aber das Unternehmen will auch an anderer Stelle wachsen. Deloitte-Strategiechefin Elisabeth Denison formuliert vorsichtig, „es könnte Teil der strategischen Überlegungen sein, das Beratungsgeschäft bei Kunden, die einem auf der Prüfungsseite verloren gehen, auszubauen“. Markus Schweizer gibt zu Protokoll: „Unternehmen, die erwarten, Anteile im Prüfungsmarkt zu verlieren, mögen sich zur Kompensation gezielt in Nichtprüfungsbereichen verstärken.“

Von „mögen“ kann jedoch gar keine Rede sein, die Seitenwechsel werden geradezu erzwungen, weil die EU vorgibt, dass die Gesellschaften ein Unternehmen, das sie prüfen, nur in eingeschränktem Maße auch beraten dürfen. Schon jetzt ist es ihnen nicht erlaubt, Managementdienstleistungen zu erbringen, die die Gefahr der Selbstprüfung zur Folge hätten. Darüber hinaus hat die EU nun konkret die Beratung in Steuer-, Bewertungs- und Rechtsfragen sowie einige Unternehmensberatungsleistungen auf die schwarze Liste gesetzt. Sie schreibt zudem vor, dass Honorare aus erlaubten Nichtprüfungsleistungen höchstens 70 Prozent des durchschnittlichen Prüfungshonorars der vergangenen drei Jahre betragen dürfen. „Das ist sehr großzügig“, sagt selbst Braun. Heute lägen sie nur bei 25 bis 30 Prozent der Abschlussprüfungshonorare. „Die Trennung von Prüfung und Beratung ist in der Praxis häufig sehr viel weiter, als es die EU vorschreibt“, attestiert Dietmar Fink von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Paradoxerweise ermutigen aber diese recht klaren Vorgaben die Big Four, ihre Beratungssparten jetzt noch schnell wieder auf- beziehungsweise auszubauen. Nach dem Enron-Skandal Anfang des Jahrtausends hatte sich die Regierung in Washington umgehend daran gemacht, mit dem Sarbanes-Oxley Act künftigen Interessenkonflikten einen Riegel vorzuschieben, wie sie bei Arthur Andersen aufgetreten waren, denn die prüften den US-Energiehändler nicht nur, sondern berieten ihn auch. „Bei dieser Drohkulisse fürchteten die Wirtschaftsprüfer, dass sie gar keine Beratungsleistungen mehr anbieten dürfen, und handelten in vorauseilendem Gehorsam“, sagt Fink. In der Praxis seien jedoch nur Beratungsleistungen bei Unternehmen verboten worden, die an US-Börsen gelistet sind und zur selben Zeit von der Gesellschaft auch geprüft werden.

„Inzwischen ist viel geklärt worden“, sagt Deutschlands PwC-Chef Winkeljohann. „Es gelten klare Regeln, wo Prüfkunden auch beraten werden dürfen und wo nicht.“ Dazu zähle auch, „dass der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats Beratungsprojekte genehmigen muss, um Interessenkonflikte zu vermeiden und sie transparent zu machen“. Manche EU-Regelungen seien hilfreich, findet Wirtschaftsprofessor Fink. Zudem hätten alle vier großen Prüfungsgesellschaften die Sorge, dass es wieder zu einem großen Skandal kommen könnte und man ihnen dann das Beratungsgeschäft wieder streitig mache.

Consulting verspricht neues Wachstum

„Consulting wächst stärker als die Wirtschaftsprüfung“, nennt Fink als weiteren wesentlichen Grund für die anhaltende Einkaufstour. Zudem habe es im Prüfgeschäft in den vergangenen Jahren einen „schmerzhaften Margenverfall“ gegeben. In der Tat verzeichneten mit Ausnahme von KPMG die Deutschlandgesellschaften der Big Four laut der neuesten Bilanzveröffentlichungen im Beratungszweig die stärksten Zuwächse.

„Natürlich gibt es auch ein kommerzielles Interesse bei den Zukäufen“, räumt EY-Beratungschef Schweizer ein. Mittelfristig rechnet er damit, dass die Advisory-Sparte bei EY organisch, also ohne Zukäufe, mit bis zu 16 Prozent rund doppelt so stark zulegen wird wie der gesamte Consulting-Markt. Mit ähnlichen Wachstumsraten kalkulieren auch andere. „Unternehmensberatung ist ein hochmargiges Geschäft und in großen Märkten wie den USA, Großbritannien und Deutschland recht stabil“, sagt etwa Klaus-Peter Gushurst, Deutschland-Chef von Strategy&, wie die von PwC übernommene Booz jetzt heißt.

„Mir gefällt es nicht, wenn suggeriert wird, die Big Four lebten vom Beratungsgeschäft“, wehrt sich KPMG-Vorstand Karl Braun. Anders als bei den drei großen Wettbewerbern legte die Audit-Sparte der Gesellschaft mit vier Prozent im vergangenen Geschäftsjahr doppelt so stark zu wie die Beratung. Die Zeit sinkender Prüfungshonorare sei vorbei, sagt Braun ebenso wie der Wirtschaftswissenschaftler Fink, der herausstreicht, trotz gesunkener Honorare werde mit Abschlussprüfungen „immer noch gutes Geld verdient“.

Fink fällt auf, dass die großen Testierer ihre Beratungssparten in „finanznahen Bereichen“ stärken, für die oftmals auch die Finanzvorstände zuständig sind. Neben der IT sei dies beispielsweise die Lieferkette, worauf etwa die Beratung J&M spezialisiert ist, die EY erworben hat. KPMG verleibte sich mit BrainNet ebenfalls einen Berater ein, der auf die Supply Chain fokussiert ist. Für Fink nicht überraschend: „Da steckt viel Geld drin, und die Themen lassen sich gut verbinden mit den klassischen Kompetenzen der Wirtschaftsprüfung, insbesondere mit der Steuerberatung.“ Außerdem böten sie neue Anknüpfungspunkte. Schließlich stehen die Prüfer während des Testats nicht nur in Kontakt mit dem Aufsichtsrat, sondern tauschen sich auch mit dem Finanzvorstand und dessen Mitarbeitern aus.

Die Wirtschaftsprüfer selbst führen als Grund für ihren Appetit auf Consultingfirmen hingegen an erster Stelle den Kompetenzausbau im gesamten Unternehmen an, also auch im Prüfbereich. „Die Prüfungsqualität hängt stark von Fachspezialisten ab, die sich etwa mit IT auskennen“, sagt beispielsweise EY-Beratungschef Markus Schweizer. Erst jüngst verstärkte sich EY auf diesem Gebiet mit dem Siegburger Beratungshaus Corporate Quality Consulting.

„Wir investieren in alle unsere Geschäftsbereiche, in die Prüfung genauso wie in Steuerberatung“, gibt KPMG-Stratege Karl Braun zu Protokoll. Als ein Beispiel führt auch er den IT-Bereich an, genauer „den Wachstumsbereich Cyber Security“, den die Berliner durch die Übernahme von P3 ausbauten. So könnten etwa bei einem Abschlussmandat die Systeme nur dank des Wissens geprüft werden, das in der Beratung aufgebaut worden sei.

Gemeinsame Werte und große Unterschiede

„Es geht um die wohlüberlegte, gut abgestimmte Ergänzung aufeinander aufbauender Kompetenzen“, sagt Professor Dietmar Fink. IT spiele dabei eine herausragende Rolle, weil die Digitalisierung kommende Aufgaben der Prüfer maßgeblich bestimmen werde. Deshalb hat sich auch PwC in diesem Bereich durch die Übernahme der Duisburger Cundus AG verstärkt. Und Deloitte gründete mit Deloitte Digital eine spezialisierte Beratungsgesellschaft, deren Wissen auch für Abschlussprüfungen zur Verfügung steht. Denn auch dort sei IT-Know-how ein echtes „Must have“, meint die Strategiechefin Elisabeth Denison.

Aber lässt sich das neue Wissen tatsächlich so leicht adaptieren und anwenden? Können Prüfungs-, Beratungs- und technologische Kompetenz wirklich so geschmeidig zusammengehen? „60 bis 70 Prozent aller Firmenübernahmen scheitern. Das wird bei den Zukäufen der Wirtschaftsprüfer nicht anders sein“, glaubt Martin Sonnenschein, Deutschland-Chef der Managementberatung A.T. Kearney. Er legt lieber den generellen als einen branchenspezifischen Maßstab an. Denn Mentalitätsunterschiede zwischen Prüfern und Beratern sieht er nicht: „Die Grundeigenschaften sorgsamen Arbeitens, also Akribie und Genauigkeit, sind bei beiden gleich.“ Deshalb sollte die Zusammenarbeit funktionieren, sagt Sonnenschein.

Wirtschaftswissenschaftler Fink ist skeptischer: „Ich denke, dass sich die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften kulturell und administrativ noch sehr stark verändern müssen, damit sie wirklich auf Augenhöhe mit Managementberatungen konkurrieren können.“ Berater dächten viel stärker unternehmerisch, während die Prüfer eher auf das Risiko schauten. So ähnlich formuliert das auch EY-Beratungschef Markus Schweizer: „Wirtschaftsprüfer sind eher risikobewusst, Berater opportunitätsgetrieben“, sagt er. Und er sollte es wissen, hat er doch selbst als Prüfer gearbeitet. Bei EY würden unterschiedliche Ansätze zwischen Prüfern und Beratern deshalb aufeinander abgestimmt, „aber ganz gleich werden die Kulturen natürlich nicht“. EY verstehe sich vom Wertesystem eher als Wirtschaftsprüfer.

„Deloitte hat eine sehr moderne, international ausgeprägte Kultur“, meint Elisabeth Denison. Da man die Consultingsparte nie abgestoßen habe, sei den Wirtschaftsprüfern auch das Denken der Berater vertraut. „Dadurch fällt eine Integration wie die von Monitor mit seinen 1200 Mitarbeitern oder auch von Teams leichter.“

Auch bei PwC kenne man die kulturellen Unterschiede zwischen Prüfern und Beratern, sagt Norbert Winkeljohann, weil die Gesellschaft ähnlich wie Deloitte bereits vor der Übernahme von Booz eine große Consultingsparte unterhalten habe. Für die Integration der beiden Kulturen ganz wesentlich sei deshalb die gemeinsame Mission, erklärt Beratungschef Klaus-Peter Gushurst. Sie wird bei PwC mit dem Schlagwort „Category of One“ beschrieben, was bedeuten soll, dass Strategieberatung, Umsetzungsberatung und Prüfung unter einem Dach zusammengefasst sind. „Unsere Wettbewerbssituation hat sich mit dem Booz-Deal verändert“, sagt Norbert Winkeljohann. „Vorher konkurrierten wir nur unter den Big Four, heute auch mit den großen Managementberatungen.“

Der Markt formiert sich neu

„Unsere Consultingsparte versteht sich als umfassender Transformationsberater, während einige der großen Consultingfirmen klar als Strategieberater positioniert sind“, sagt EY-Beratungschef Schweizer. Gleichwohl gebe es Konvergenzen, weil die großen Consultingfirmen stärker in die Umsetzungsberatung drängen und die Wirtschaftsprüfer mehr in die Strategieberatung. Tatsächlich sind Deloitte, genau wie KPMG, EY und PwC bestrebt, mit ihren Beratungszweigen sämtliche Branchen entlang der Wertschöpfungskette zu bedienen. „Ganz klar sind die großen Wirtschaftsprüfer eine Konkurrenz auch für die großen Berater geworden“, sagt denn auch BDU-Präsident Wurzel.

Die wiederum halten naturgemäß dagegen. „Von der Beratung bis zur Prüfung, alles aus einer Hand – ich weiß nicht, ob das das Modell der Zukunft ist“, sagt A.T.-Kearney-Chef Sonnenschein. Walter Sinn, Deutschland-Chef von Bain & Company, wird deutlicher: „Sie brauchen für Beratung und Prüfung unterschiedliche Qualifikationen, ja sogar unterschiedliche Kulturen, um erfolgreich zu sein“, sagt er. Und ergänzt: „In konkreten Kundensituationen sehen wir die Wirtschaftsprüfer bisher jedenfalls nicht.“

Und umgekehrt? Lässt sich die Ausdehnung des eigenen Geschäfts in die Wirtschaftsprüfung vorstellen, wo die Pflichtrotation dort ja durchaus Chancen eröffnen dürfte? So einfach ist das nicht. „Unternehmensberater können nicht Gesellschafter von Wirtschaftsprüfern sein“, erklärt BDU-Chef Wurzel. Die Wirtschaftsprüferordnung untersage es Gesellschaften, Anteile an nicht regulierte Berufe ohne Kammeraufsicht abzugeben. Anders wäre es, wenn Anwälte kauften. Wer ins Prüfungsgeschäft einsteigen will, muss also echte Hürden überwinden.

Bain-Chef Sinn hält langfristig eine Dreiteilung des Marktes für möglich: „Ein Segment entfällt auf die Big Three der Strategie- und Managementberatungen“, also auf McKinsey, Bain und BCG. Ein weiteres Segment würden Consulting-Boutiquen in bestimmten Nischen besetzen, „und ein drittes stellen die Technologieberatungen respektive die Beratungszweige der Wirtschaftsprüfer dar.“ Dementsprechend würden die Kunden an Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auch im Beratungsbereich andere Anforderungen stellen. Darin ist er sich einig mit Markus Schweizer. „Die Positionierung ist anders, und da differenzieren die Kunden auch“, sagt der Beratungschef von EY. Wirtschaftsprüfer seien stärker auf die Umsetzungsberatung fokussiert.

Fragt sich nur, wie lange noch. Schließlich kann Schweizer durch die Übernahmen jetzt Dienstleistungen in allen, nicht nur in spezifischen Unternehmensbereichen anbieten. Über kurz oder lang wird sicher zusammenwachsen, was bis dahin nicht zusammengehörte. Das liegt in der Natur der Sache, denn auch das sagt Schweizer: „Top-Leute wollen nicht nur prüfen. Die bekommen wir als Mitarbeiter nur, wenn sie auch beraten können.“ //

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