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Ausgabe 2015/0 - Artikel

Teile und bleibe

• Schweigt stille, plaudert nicht und höret“ – so beginnt die Kaffeekantate, die Johann Sebastian Bach im Jahre 1734 für eine Aufführung im Zimmermannschen Kaffeehaus von Leipzig komponierte. In der Katharinenstraße 14, nur einen Steinwurf vom Markt entfernt, konzertierte damals das Collegium Musicum bei Kaffee und Kuchen vor 150 Gästen.

280 Jahre später, am 4. Juli 2014, trinkt Unternehmensberaterin Nicole Jannaschk-Schmitz im heutigen Katharineum einen Kaffee, schweigt stille, plaudert nicht und hört. Es gibt an diesem Tag keine Bach-Kantate, sondern ein Event ihres Arbeitgebers Capgemini Consulting. Der hat zu einem Gründerwettbewerb aufgerufen und die besten Start-ups nach Leipzig eingeladen. Hier sollen sie rund 50 Berater des Unternehmens neu inspirieren. Es ist eine ansteckende und verführerische Idee, an die sich alle Teilnehmer noch Monate später erinnern.

Das Zimmermannsche Kaffeehaus ist im Zweiten Weltkrieg zerstört und jüngst durch einen modernen Häuserblock ersetzt worden, doch die Adresse ist ein Treffpunkt geblieben. Von der Dachterrasse – coole Mittzwanziger auf Outdoorsofas und an Stehtischen – reicht der Blick weit über die Stadt. In der Tagungs-Lounge aber geht es hoch her. Die Gründer führen ihren Gast-gebern vor, wie sich digitale Touchpoints selbstlernend optimieren, wie sich Customer Journeys verfolgen lassen oder wie man auf Kundenbedürfnisse in Echtzeit antworten kann. „Die Start-ups brennen für ihre Ideen“, sagt Nicole Jannaschk-Schmitz. Diesen Elan würde die 26-Jährige gern in ihren Arbeitsalltag mitnehmen, „ohne dass die Leidenschaft verloren geht bei dem vollen Terminkalender“.

Das wird nicht einfach, aber es gibt keine Ausreden, wenn man Kunden gewinnen oder halten soll. Die verlangen drängender denn je nach neuen Impulsen. „Viele wollen frischen Wind im Haus“, sagt die Beraterin. „Nur sind sie unsicher, wie der sich in ihre Strukturen integrieren lässt.“ Genau für diese Aufgabe sollen die Consultants in Leipzig sensibilisiert und fit gemacht werden. Inspiration als neue Qualifikation? Als das etwas andere Modul im Programm zur betrieblichen Weiterbildung?

Abgekühlte Beziehungen

Nicht nur Capgemini, auch die Wettbewerber suchen fieberhaft nach Ideen, um mit den Kunden ins Gespräch zu kommen – oder darin zu bleiben. Das Geschäft ist rauer geworden, der Ton hat sich abgekühlt. Der früher so gut eingespielte Austausch zwischen Klienten und Consultants ist von Kundenseite aufgekündigt worden. Stattliche Großprojekte, die noch Zeit für gründliche Analysen ließen und mit üppigen Festhonoraren vergütet wurden, sind größtenteils Vergangenheit. Stattdessen stehen Teil- und Kleinstprojekte auf der Agenda, die Projektlaufzeiten sind auf ein Minimum verkürzt, und Honorar wird am liebsten niedrig verhandelt und erfolgsabhängig gezahlt.

Beratungen, so der Kundenanspruch, haben zu liefern – von Tag eins an. Die Einarbeitungszeit für neue Projekte ist gestrichen, branchenspezifisches Wissen und Details bei Themen wie Digitalisierung werden vorausgesetzt, genau wie der Umgang mit Analysewerkzeugen für komplexe Datenmengen, wie sie heute die Projektarbeit bestimmen. Auch auf spezielle Fragen verlangen die Klienten in kürzester Zeit überzeugende, natürlich messbare Lösungen.

„Der Kunde erwartet, dass wir sofort liefern und Konzepte so operationalisieren, dass sie von seinen Mitarbeitern weitgehend selbstständig umgesetzt werden können“, sagt Carsten Wember, Partner im Consulting der KPMG in Düsseldorf. Auch kleine Player kennen das. „Die Kunden sind wesentlich anspruchsvoller geworden“, sagt Claudio Felten, Geschäftsführer der buw consulting in Osnabrück. „Es wird immer schwieriger, Mehrwerte zu produzieren und den Kunden eine Nasenspitze voraus zu sein.“

Hohe Erwartungen

Tatsächlich steht die gesamte Consultingindustrie unter Druck, denn nicht nur die Ansprüche der Kunden steigen. Seit immer mehr lose Beraternetzwerke mit spannenden Projekten und flexiblen Arbeitszeiten winken und der Begriff Work-Life-Balance selbst im High-Potential-Wortschatz angekommen ist, wollen auch die Erwartungen der Mitarbeiter befriedigt werden. Die Anziehungskraft der Consultingunternehmen als Arbeitgeber hat stark gelitten, wie Befragungen der Berliner Marktforschung trendence ergaben. Während Absolventen der Wirtschaftsfakultäten vor einigen Jahren noch drei Beratungsgesellschaften unter die zehn begehrtesten Arbeitgeber Deutschlands wählten, schaffte das 2014 keine einzige mehr. Audi, Apple oder das Auswärtige Amt schnitten allesamt besser ab als McKinsey, BCG & Co. Aus Sicht der Jobeinsteiger bieten die potenziellen Kunden der Berater ebenso reizvolle Aufgaben – von den attraktiveren Arbeitsbedingungen dort erst gar nicht zu reden.

Die Consultingfirmen müssen sich also dringend etwas einfallen lassen, wollen sie Mitarbeiter bei der Stange halten und Kunden für sich einnehmen. Unkonventionelle Ideen sind gefragt, wie die Gründer-Präsentation in Leipzig, neue Wege der Wissensvermittlung, die für Mitarbeiter wie Kunden direkten Mehrwert bringen. Trainings, die aus Powerpoint-Experten begehrte Sparrings- partner für interne und externe Teams machen. Qualifizierungen, die in 60- Stunden-Wochen passen, ohne die Akteure in den Burn-out zu treiben. Und am allerbesten wäre es, auch Kunden könnten mit dabei sein, zur Inspiration.

Dabei entscheiden die Projekte über weit mehr als nur einzelne Karrierewege, im Consulting „up or out“ genannt. Kluge Qualifizierung entscheidet letztlich auch, welche Richtung eine Beratungsgesellschaft am Markt nimmt – up or out. Im Wettbewerb um Kunden und Köpfe sind neue Ideen gefragt.

Erfrischende Inspiration

Die Pioniere haben sich längst auf den Weg gemacht. Sie setzen nicht länger auf Wissensvermittlung, sondern auf das selbstständige Generieren von Wissen – häufig mit realen Fällen und in Kooperation mit den Kunden. Sie entwickeln Angebote, die sich im Bedarfsfall auf Knopfdruck aktualisieren und die Berater nicht in Datenfluten ertrinken lassen. Sie vernetzen ihre Teammitglieder so geschickt, dass sie einander über alle Kundenprojekte auf dem Laufenden hal- ten. Und bringen sie mit Menschen zusammen, die durch andere Denkweisen ihre eigene Arbeit und die ihrer Klienten inspirieren.

So hat es Capgemini auf dem Event in Leipzig gemacht. Inspiration war der Schlüssel zum Erfolg. „Die Teilnehmer konnten lernen, was ihnen kein Dozent der Welt hätte bieten können: Start-up-Geist, innovatives Marktdenken und neue Ansätze für ihre Arbeit“, sagt Steffen Elsässer, Leiter der Customer Experience Unit der Berliner Beratungsfirma. In einem Nachfolgeseminar übertrugen die jungen Berater die aus Leipzig mitgenommenen Gedanken auf praxisnahe Übungsfälle. Sie bauten vielversprechende Neuzugänge aus der Start-up-Szene in ihr Netzwerk ein. Und Nicole Jannaschk-Schmitz beschloss, ab sofort mehr Geduld für neue Ideen aufzubringen. „Wir Berater neigen ja dazu, schnell die innere Schere anzusetzen.“ Seit Leipzig notiert sie jeden Einfall, der ihr in den Sinn kommt, statt ihn übereilt zu verwerfen.

Gemeinsames Wissen

Um die Arbeit mit den Kunden zu intensivieren, hat Capgemini das Weiterbildungsbudget und den Kampf um die besten Köpfe ausgebaut. Noch vor drei Jahren waren dafür erst fünf bis acht Trainingstage pro Berater vorgesehen, inzwischen sind es zwölf bis fünfzehn. Angeboten werden beispielsweise Praktika am Center for Digital Business des Massachusetts Institute of Technology (MIT) oder bei der Altimeter Group, einer Marktforschungsfirma im Silicon Valley. Zweimal im Jahr gibt es außerdem die Business Priority Week an der Capgemini University in Les Fontaines nahe Paris, bei der Mitarbeiter und Kunden praxisnahe Fälle gemeinsam erarbeiten. Und im Mai eröffnet in München das Digital Innovation Lab, in dem Berater und Klienten die Möglichkeiten der digitalen Transformation miterleben und erforschen können. „Die Einbindung der Kunden in die Weiterbildung hält unsere Berater auf dem Laufenden“, sagt Elsässer. „Wir können nicht ständig über Communitys, Open Innovation und Cloud sprechen, bei den Trainings dann aber im eigenen Saft schmoren.“

Der jüngste Trend in der Trainingsszene heißt Partnering. Es geht nicht mehr darum, Herrschaftswissen gegenüber dem Kunden aufzubauen, sondern intelligente Wege der Wissensvermittlung zu finden. Vom Besserwisser zum Bessermacher. Und das am liebsten gemeinsam.

Auch Konzerne wie Deloitte haben diesen Bedarf erkannt – und reagieren. „Die Zeiten, in denen nur die Berater wussten, was zu tun ist, und die Kunden einfach folgten, sind vorbei“, sagt Thomas Marcel Orth, Partner bei der Münchener Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft. Es gehe um partnerschaftliches Miteinander. „Früher sollten wir zeigen, wo es langgeht. Heute brauchen wir ein offenes Ohr und viel Fingerspitzengefühl.“

Deloitte setzt auf das gemeinsame Entwickeln von Wissen. Im Deloitte Analytics Institute in Berlin und im Deloitte Analytics Lab in Düsseldorf entwerfen Kunden und Mitarbeiter kreative Lösungen zur Steuerung von Unternehmen. Die Einrichtung mit rotierenden Stühlen, Touchscreens, Whiteboards und interaktivem Beamer soll zum Mitmachen und Ausprobieren einladen – genau wie die Espressomaschine und die Energydrinks.

Klienten und Mitarbeiter lernen in Workshops, wie sie selbst riesige Datenmengen analysieren und visualisieren, dadurch einen Mehrwert gewinnen und ihre Geschäftsabläufe optimieren können. „Es geht uns nicht darum, unser Spezialwissen vor den Kunden geheimzuhalten, im Gegenteil“, sagt Olaf Peter Schleichert, Leiter des Deloitte Analytics Institute. Sein Ziel ist es, Mitarbeiter wie Kunden für die neuen Möglichkeiten der Datenanalyse zu interessieren. Was sich als weniger kompliziert erwies als gedacht, weil sich beide Gruppen in ihrem Verhalten nicht unterscheiden. Alle sind begeistert, wenn sie sich im Workshop von der Vogelperspektive auf einzelne Kennzahlen herunterklicken können – etwa von einer Landkarte zu regionalen und lokalen Verkehrsnutzungs- oder Emissionskennzahlen. „Lernen durch Aha-Effekte“ nennt Schleichert das. Es sei weit wirksamer als reine Wissensvermittlung.

Und es rechnet sich auch für den Veranstalter selbst. Von einer erfolgreichen Qualifizierung hängt der Unter- nehmenserfolg direkt ab, wie der Sozialwissenschaftler Christoph Egen schon 2010 mit seiner Diplomarbeit „Betriebliche Weiterbildung in Unternehmensberatungen“ nachwies. Laut Egen, der 81 Beratungsfirmen interviewte, versprechen sich 88 Prozent der Befragten von Qualifikation einen Zuwachs an Wertschöpfung, 85 Prozent glauben an eine größere Innovationsfähigkeit, 67 Prozent wollen damit ihre Mitarbeiterbindung stärken.

Auch die Beschäftigten wünschen sich mehr Qualifikation. So zählen für 89 Prozent der Consultants mit bis zu acht Jahren Berufserfahrung Weiterbildungsmöglichkeiten zu den wichtigen Faktoren bei der Arbeitgeberwahl. Genauso sehen es 90 Prozent der Wirtschaftsabsolventen, die gern in eine Beratung einsteigen würden. Beides ergibt sich aus zwei aktuellen Studien der Berliner Marktforschungsgesellschaft trendence. Qualifizierung bedeutet den beiden Zielgruppen demnach mehr als eine gute Work-Life-Balance (78 beziehungsweise 70 Prozent) und sogar mehr als der Status des Arbeitgebers (55 beziehungsweise 73 Prozent).

Neues Lernen

Ein wichtiger Treiber für Weiterbildung in den Unternehmen ist auch die Technologie. Auf vielfältige Formen von E-Learning wie Onlineschulungen, Videotraining und Simulationen setzt das Consulting schon heute. Die Boston Consulting Group (BCG) nutzt die Technik für eine neue Form von Know-how-Vermittlung. Statt seine Berater mit Wissensballast zu überschütten, bietet BCG E-Learning ganz nach dem individuellen Bedarf des Mitarbeiters an. Sobald im Projekt ein neues Thema aufkommt, haben die Berater weltweit per Smartphone Zugriff auf aktuelles und beratungserprobtes Spezialwissen im jeweiligen Bereich. Jeden Tag findet auf der Lernplattform „Learning at BCG (Lab)“ mindestens ein neues Live-Training statt. Damit das Wissen nicht verloren geht, werden alle Sessions aufgezeichnet. Im Bedarfsfall stehen den Beratern so bereits mehr als 1400 Onlineseminare zur Verfügung.

Damit die Anwendung auch beim Kunden klappt, ist alles von Beratern für Berater konzipiert und moderiert. „Das erhöht die Relevanz für die Arbeit enorm“, versichert Niels Kammerer. Der Mathematiker musste sich erst kürzlich blitzschnell in ein neues Projekt einarbeiten. Ein Kollege hatte die Firma verlassen, und dem Team fehlte plötzlich Know-how in der Datenanalyse.

Die Aufgabe duldete keinen Aufschub: Ein Klient hatte vor, sein Standortnetz auszudünnen, wollte Kunden und Mitarbeitern aber allzu lange Anfahrtszeiten ersparen. Gesucht war ein passender Algorithmus für die genauen Fahrzeiten von rund zehn Millionen Kunden und mehr als 20 000 Mitarbeitern. Bei solch gigantischen Datenmengen versagte Excel als das sonst gängige Werkzeug.

Kammerer ahnte, dass hier das Analyseprogramm Alteryx weiterhelfen könnte. Da er über dessen Anwendung nicht genug wusste, durchforstete er die Lernplattform und wurde fündig. BCG-Kollegen aus Boston, Chicago und Sydney hatten eine Alteryx-Schulung auf den Server gestellt und führten als Moderatoren durch das Online-seminar.

So lernte Kammerer das Programm anhand eines Beispiels nicht nur kennen, sondern auch anzuwenden. Als er den Anweisungen der Onlinetrainer folgte („You click and drag your tools into the space and you build the module“), wurden ihm schnell die Vorteile von Alteryx bewusst: „Man muss keine Formeln schreiben, sondern kann ganz unterschiedliche Daten und Dateitypen einfach einlesen und mit Rechenmodulen verknüpfen oder nach bestimmten Kriterien filtern“, sagt der 34-Jährige.

Mit den ursprünglichen Methoden hätte er als Daten nur die Postleitzahlen der Kunden eingeben und die Luftlinie zwischen den Filialen errechnen können. So konnte er mit den genauen Anschriften und den exakten Kilometerzahlen im Straßen- und Nahverkehrsnetz kalkulieren. Das Ergebnis: Sein Klient konnte die Kunden- und Mitarbeiterströme exakt ablesen und seine Standortentscheidungen besser planen.

Weiterbildung läuft bei den BCG-Beratern immer nebenbei mit. Wer bei einem beliebigen Thema Nachholbedarf erkennt, fuchst sich wie Kammerer selbstständig ein. Das wird vom Unternehmen erwartet. Bevorzugtes Zeitfenster für Selbstlerner: die Freitagnachmittage, wenn der Kunde schon im Wochenende ist. Kammerer nutzte zum Lernen auch mal eine Woche „on the beach“, wie Berater die Zeit zwischen zwei Projekten nennen. Zuerst büffelte er am Notebook aktuelles Versicherungswissen. Danach entwickelte er ein eigenes Onlinemodul für die Lernplattform. Unter dem Titel „Leveraging Knowledge at BCG“ schildert er Neueinsteigern, wo und wie sie die Wissensquellen bei BCG anzapfen können. In zwölf Monaten online hatte das Training 243 Downloads.

Auch anderswo wird Qualifizierung als Hol- und Bringschuld verstanden. Der Trend zieht sich inzwischen durch die gesamte Wirtschaft. Laut der Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2014“ von TNS-Infratest lautet das Credo der Personalmanager: Ohne Bereitschaft zur Qualifikation keine Karriere. Dem stimmen branchenübergreifend 87 Prozent der Befragten zu. Die Consultants toppen diese Zahlen noch. Dass kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen zum USP für den jeweiligen Berater wird, glauben nach einer aktuellen BDU-Studie 91 Prozent der Mitglieder. Bei den großen Beratungen sind es gar 94 Prozent.

Ständiger Austausch

Eigeninitiative beim Lernen fordert auch Claudio Felten von buw consulting. Damit alle 52 Kollegen up to date bleiben, setzt die Strategie- und Organisationsberatung auf die Vernetzung ihres Wissens. Die Idee: Sind die Kollegen ständig in Kontakt, sind sie auch über alle Kundenprojekte im Bilde. Zentrale Steuerung von oben wäre diesem Prinzip der Schwarmintelligenz weit unterlegen.

Seit 2012 verknüpft das firmeninterne soziale Netzwerk mein.buw deshalb alle Angestellten miteinander. Sie können wie auf Facebook posten, Gruppen bilden, Dokumente teilen. Der Chef selbst ist „heavy user“. Viele Meldungen verbreitet Felten ausschließlich über das Netzwerk und nicht mehr via E-Mail. Dazu gehören Informationen wie die Unternehmenszahlen, aber auch Ankündigungen wie „Kino in the Kitchen“, wo die Berater dann über Film und Zeitpunkt der Firmenvorführung abstimmen können. „Wer informiert sein will, muss in mein.buw reinschauen“, sagt der Chef. „Jeder sucht und findet genau die Infos, die er gerade braucht – statt mit irrelevanten E-Mails in überbordenden Verteilern zugeschüttet zu werden.“

Adrian Hahn gelang es über das Nezwerk sogar, einen Kundenauftrag an Land zu ziehen. Der Senior Consultant war im November 2014 zu einem Pitch eingeladen. Vier Tage vor dem Termin fand er auf mein.buw folgenden Eintrag: „Hi, hatte gestern einen spannenden Termin mit (Name) von (Firma). Ihr werdet es nicht glauben, aber die heilige Kuh Vertrieb wird jetzt radikal angefasst, und die haben das Thema Direktvertrieb aufgerufen!“

Hahn fiel aus allen Wolken. Bisher hatte das Unternehmen den Direktvertrieb kategorisch ausgeschlossen. Deshalb wollte der Berater das Thema in seinem Konzept auch nicht erwähnen. Aufgrund der neuen Info disponierte er um und ergänzte seine Präsentation um die Option eines Direktvertriebs samt passenden Best-Practice-Beispielen. Beim Kundentermin entwickelte sich daraus eine angeregte Diskussion, und buw consulting ergatterte den Auftrag, dem Netzwerk sei Dank.

Mit seinen 47 Jahren zählt Hahn gewiss nicht zur Generation der Digital Natives. Trotzdem nutzt er mein.buw täglich. Eine Benutzerschulung brauchte er so wenig wie für das firmeninterne Wissensmanagement Yoda. Eigens eingestellte „Yoda-Praktikanten“ sammeln das Wissen der Berater ein und integrieren es in die Datenbank. Neues Wissen wie Studien und Konzepte müssen die Berater nach Projektabschluss allerdings selbst einstellen.

Kein Problem, die Benutzung ist kinderleicht. „Man schiebt die Dokumente einfach in den Ordner – fertig“, sagt Hahn. Das funktioniere intuitiv. Offenbar aber nicht konsequent, jedenfalls hat Hahn inzwischen Regeln aufgestellt, damit seine Leute ihr Wissen auch wirklich teilen. Erstens: Das Einstellen ins Yoda-Wissensmanagement steht auf der Checkliste für Projekt-abschlüsse. Zweitens: Es gehört zu den Zielanforderungen der Projektleiter. Kurzum: Ohne Yoda keine Karriere. Man könnte auch sagen: Share or out. Die Zeiten ändern sich. //

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