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Ausgabe 2015/0 - Artikel

Schafft Spielräume!

• Für die Chemischen Werke Hüls hätte es schlimm ausgehen können, wenn passiert wäre, was oft passiert, wenn Manager merken, dass sie gerade den Anschluss an die Zukunft verpassen. Das Marler Unternehmen, vor dem Zweiten Weltkrieg für die Produktion des Kunstkautschuks Buna gegründet und zwischenzeitlich im Portfolio des Energiekonzerns Veba gelandet, produzierte Mitte der Neunzigerjahre ein Sammelsurium an Allerweltschemikalien von Waschmittel-Grundstoffen bis zu PVC für Bodenbeläge. Selbst der Stolz des Hauses – der „Superabsorber“, der in Wegwerfwindeln die Pipinässe vom Babypopo saugt – war keine Eigenleistung, sondern stammte aus einem Firmenzukauf. Für solche Fälle von Entwicklungsstillstand hatte der Zeitgeist seinerzeit ein wenig einfallsreiches Standardrezept parat: Costcutting und Produktionsverlagerung an billige Standorte irgendwo im Osten, die mit Ansiedlungsubventionen lockten.

Das muss auch anders gehen. Und vor allem besser, dachte sich der Vorstand – und setzte statt auf schlanke Prozesse und schmale Budgets lieber auf die Steigerung der Innovationskraft. Und damit hoffentlich auf die langfristig erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens. Eine neunköpfige Task Force bekam zwei Jahre Zeit, nach Technologien Ausschau zu halten, mit denen das Unternehmen zur Avantgarde aufschließen und Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen zur Marktreife bringen könnte. In die engere Wahl kamen Innovationen wie der Lotus-Effekt und digitale Tinte für E-Book-Lesegeräte.

Anfang 1998 ging die Hüls AG einen Schritt weiter und gründete eine „strategische Forschungseinheit“, deren Name dem Klischee vom Niedergang der zweihundertjährigen Ruhrindustrie trotzte: Creavis. Mitten in der Ödnis des nördlichen Reviers mit seinen sterbenden Zechen und Kokereien waren plötzlich ganz offiziell Kreativität und der Blick nach vorn angesagt.

Freiraum gewähren

Inzwischen ist der Name Hüls zwar ebenso Geschichte wie die damalige Aktiengesellschaft. Unter dem Namen Chemiepark Marl wird aber am alten Standort bis heute fleißig produziert. Die Creavis hat während der gesamten Zeit ununterbrochen nach Ideen gesucht, die einem deutschen Chemiekonzern helfen, wettbewerbsfähig zu bleiben – nur dass die Konzernmutter nach ein paar Fusionen sowie Namens-, Sitz- und Gesellschafterwechseln jetzt Evonik Industries heißt und zu 67,9 Prozent der RAG-Stiftung gehört.

Dank des einst vom Vorgänger Hüls initiierten Innovationslabors muss sich der Essener Spezialchemie-Produzent nicht verstecken hinter bekannt erfindungsreichen US-Firmen wie 3M oder W. L. Gore. Wo andere auf Effizienz, Druck und Beschleunigung setzen, gehen die drei Unternehmen den gegenteiligen Weg. Sie bieten ihren Mitarbeitern Muße, Freiraum und Autonomie – und sind damit erfolgreicher als viele andere. Weil Neues in der Regel eben nur über Umwege und Kreativität nicht auf Knopfdruck zu haben ist.

Dreh- und Angelpunkt der Arbeit der heutigen Evonik Creavis ist seit 15 Jahren das Konzept interdisziplinär besetzter Projekthäuser. Dabei bekommen Teams aus 15 bis 20 Forschern drei Jahre Zeit, um über die Grenzen ihrer Fachbereiche hinweg, wie Creavis-Leiter Stefan Buchholz die Aufgabe umreißt, „neue Marktfelder, Produktinnovationen und Technologien zu erschließen, für die im Arbeitsalltag der Geschäftsbereiche nicht genug Zeit ist“.

Das erste Projekthaus widmete sich seinerzeit dem Thema Nanomaterialien, das jüngste – „Medical Devices“ – trägt die Nummer elf und und entwickelt Biomaterialien und Polymere für die Implantologie. Die Konzernforschung, sprich: Creavis, übernimmt jeweils die Hälfte der Kosten. Die andere Hälfte müssen die beteiligten operativen Bereiche aus ihren Budgets beisteuern. Allerdings sind sie auch gut ausgestattet. Von Haus aus stehen ihnen 70 Prozent des jährlichen Forschungs- und Entwicklungsetats von rund 400 Millionen Euro zu, 20 Prozent fließen in gemeinsame Projekte, zehn Prozent bleiben der Creavis für langfristige strategische Aktivitäten.

„Im Projekthaus hat man große Freiräume“, lobt Sandra Reemers ihren Arbeitsplatz, „das Ziel ist klar umrissen, aber der Weg dorthin ist relativ frei.“ Die promovierte Chemikerin leitet das 2013 eröffnete Projekthaus für Faserverbundmaterialien („Composites“) in Marl, die Nummer zehn. Anders als ihre am Degussa-Standort Hanau-Wolfgang einquartierten Vorgänger verfügt sie nicht über ein eigenes, separates Haus. Stattdessen belegen Reemers und ihr 20-köpfiges Team ein Großraumbüro mit angeschlossenem Labor in einem Gebäude, das auch andere Evonik-Kollegen beherbergt, sowie ein „Satelliten“-Büro im Werk Darmstadt.

Als begeisterte Netzwerkerin hat Reemers allerdings auch gar nicht das Bedürfnis, sich mit ihren Leuten von der Außenwelt abzuschotten: „Wir arbeiten sehr eng mit den Kollegen aus den Segmenten zusammen, vor allem mit dem Innovationsmanagement und der Anwendungstechnik, aber natürlich auch mit Marketing und Sales.“ Die Managerin sucht den Draht zu potenziellen Kunden, um mehr über deren Bedürfnisse zu erfahren, und sie nutzt gern die vorhandene Infrastruktur wie das sogenannte Technikum im Parterre unter ihrem Marler Büro – eine flexible Mini-Fabrik, die hilft, wenn jemand Prototypen bauen oder Fertigungsabläufe testen möchte.

Unsicherheiten aushalten

Neue Projekthäuser gründet Evonik immer dann, wenn mindestens zwei Geschäftsbereiche den Vorstand überzeugen, dass eine Gemeinschaftsaktivität sinnvoll ist. Sie muss nicht unbedingt in Deutschland stattfinden. 2011 zum Beispiel eröffnete der Konzern ein Elektronik-Haus in Taiwan, 2014 siedelte er Medical Devices in den USA an. „Wir suchen diese Standorte danach aus, wo Kunden oder Partner in der Nähe sind und wo wir kompetente Leute rekrutieren können“, erklärt Ulrich Küsthardt, der seit Januar als Chief Innovation Officer (CIO) die Forschungsaktivitäten von Evonik koordiniert.

Die Leitung der Häuser vertraut Creavis nach Möglichkeit Spezialisten aus den Evonik-Fachbereichen an, die das Zeug zu „Intrapreneuren“ haben – unternehmerisch denkende Angestellte, die es schaffen könnten, trotz der Verankerung in einem etablierten Konzern eine ähnliche Aufbruchsstimmung wie in einem Start-up zu erzeugen.

Sandra Reemers kam 2007 direkt nach ihrer Promotion ins Unternehmen, in dem sie bereits ein Praktikum absolviert hatte. Schon 2008 trat sie als Projektmanagerin einem Projekthaus-Team bei. 2012 erhielt sie das Angebot, ein Haus aufzubauen – verbunden mit der Aufforderung, sich ihr Team selbst zusammenzustellen. Das fiel ihr nicht schwer, denn sie hatte schon für die Geschäftsbereiche gearbeitet, die sich mit Komponenten für faserverstärkte Kunststoffe beschäftigten, eine Materialklasse, die in Windradflügeln, Flugzeugen und demnächst vielleicht zunehmend in Autos eingesetzt wird. „Als bekannt gegeben wurde, dass ich das Projekthaus leiten soll, sind viele einfach auf mich zugekommen und haben gesagt, dass sie gerne in diesem Umfeld arbeiten würden“, sagt Reemers.

Das war in den Anfangstagen noch anders. Die fixe Laufzeit habe den einen oder anderen potenziellen Teilnehmer verunsichert, erzählt Küsthardt. „Die Leute wollten wissen, was nach den drei Jahren aus ihnen wird.“ Tatsächlich mutet das Konzept den Mitarbeitern ein gewisses Risiko hinsichtlich ihrer Karriereplanung zu. Denn so reizvoll es sein mag, der Routine zu entfliehen und bei etwas Neuem mitzumachen – garantieren kann schließlich niemand, dass sie am Ende wirklich etwas vorzuweisen haben. Nicht jede interessante Idee erweist sich als praktikabel, nicht jede praktikable Idee lässt sich mit vertretbarem Aufwand umsetzen. Evonik habe sich dennoch bewusst für einen relativ knappen Zeitrahmen entschieden, um die Forschung „stärker zu fokussieren“, sodass die beteiligten Fachbereiche klar erkennen, welche Innovationen sie weiterverfolgen sollten, sagt Küsthardt. Fehlschläge gehörten unbedingt dazu: „Führungskräfte müssen für eine Kultur sorgen, in der Scheitern möglich ist. Dann wachsen auch Kreativität, Risikobereitschaft und der Mut, neue Ideen anzugehen.“

Reemers musste niemanden überreden. Sie konnte sich darauf konzentrieren, die richtigen Menschen zusammenzubringen. „Natürlich braucht man unterschiedliche fachliche Kompetenzen, auch ein paar Leute, die Anwendungs-Know-how von außen mitbringen“, sagt die Projekthaus-Chefin, „aber es ist ganz wichtig, dass man verschiedene Charaktere kombiniert und eine bunte Mischung bezüglich Altersstruktur und Erfahrung hat.“ Das Spektrum in ihrem Team reicht von 20 bis 60 Jahren. Schon dadurch sei ein Mindestmaß an Reibung sichergestellt, die eine solche Mannschaft auf Betriebstemperatur bringt. Daneben müsse es aber einfach auch unterschiedliche Typen geben. Schließlich finde man die beiden wesentlichen Stärken – Kreativität und Problemlösungskompetenz – nur selten in ein und derselben Person vereint, weiß der Ober-Innovator Küsthardt: „Wir brauchen Leute, bei denen die Ideen nur so sprudeln, und andere, die diese Idee aufnehmen und ins Ziel tragen.“

Das Task-Force-Konzept der Projekthäuser hat allerdings zur Folge, dass den operativen Einheiten, die das Geld verdienen müssen, zumindest für drei Jahre gute, eingearbeitete Mitarbeiter verloren gehen. „Ja, ganz klar, das reißt Löcher“, gibt Küsthardt zu, „aber das haben Sie in einem Unternehmen, das seine Mitarbeiter weiterentwickelt, immer.“ Er sieht die temporäre Personal-Ausleihe als Investition, die sich letztlich auszahlt. Tatsächlich haben Evonik und die Vorläuferin Degussa-Hüls in Projekthäusern beispielsweise die Grundlagen für neue Aktivitäten bei Biokatalysatoren oder Laser-Anwendungen in der Kunststofftechnik gelegt. Fortschritte gab es auch bei der Herstellung bestimmter Aminosäuren und bei serientauglichen Verarbeitungsprozessen für Plexiglas im Automobil-Leichtbau.

Eigeninitiative belohnen

Das Kontrastprogramm zu diesem Modell ist die berühmte „15-Prozent-Regel“ der 1902 gegründeten Minnesota Mining and Manufacturing Company, besser bekannt unter ihrer Marke 3M. Während man die Philosophie von Evonik beschreiben könnte als „alles oder nichts – top-down – einer für alle, alle für einen“, gilt bei dem US-Konzern „sowohl als auch – bottom-up – jeder erst einmal für sich“. Das grundlegende Ziel ist zwar das gleiche: die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen, um Innovationspotenzial zu erschließen und so die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Aber die jeweiligen Vor- und Nachteile stehen sich fast diametral gegenüber. So muss sich bei 3M niemand zwischen Pflicht und Kür entscheiden; hier wird niemand aus seiner gewohnten Umgebung gerissen und keine Abteilung ihrer Leistungsträger beraubt; hier denken die Vorgesetzten auch nicht darüber nach, welche Mitstreiter ein Pionier vielleicht gebrauchen könnte, um seine Idee zu verwirklichen.

Mitstreiter suchen

Es gibt nur eine simple Regel: Alle der mehr als 8000 Forscher und Entwickler sind gehalten, etwa ein Siebtel bis ein Sechstel ihrer Arbeitszeit auf eigene Ideen zu verwenden, nachzudenken, auf eigene Faust zu experimentieren. Wie und wann sie das hinkriegen, ist allein ihre Sache. Denn die Zeit, die ihnen im Arbeitsalltag fehlt, um über neue Produkte nachzudenken, stellt ihnen der Arbeitgeber nicht zur Verfügung, indem er sie von Routineaufgaben befreit oder nach Ableistung von 85 Prozent der Pflichtwochenstunden in Klausur schickt. Sie müssen sich die Auszeiten selbst schaffen – eigenverantwortlich, oft in kleinen Portionen.

Manchmal entsteht auf diese Weise ein Welterfolg wie die blassgelben, heute auch neonbunten Post-it-Zettelchen. Als sie 1980 auf den Markt kamen, war ihr rückstandsfrei haftender Klebstoff schon zwölf Jahre alt und galt intern als Flop – weil er nicht klebrig genug war. Einer ersten Produktidee – eine mit dem Sanftkleister beschichtete Pinnwand, auf der normale Zettel ohne Nadeln hielten – wurde nicht genug Absatzpotenzial zugetraut. 1974 kam dann Arthur Fry, Kollege des Klebstoff-Erfinders Spencer Silver, auf den Gedanken, mit der verkannten Substanz Lesezeichen zu beschichten. Er nutzte sein Zeitkontingent für Versuche – und um mit großer Beharrlichkeit seinen Vorgesetzten klarzumachen, dass 3M sich da wirklich ein attraktives Produkt für den Massenmarkt entgehen ließ.

Ganz so erfolgreich ist Adrian Jung noch nicht. Der promovierte Chemiker hat vier Jahre lang neben seiner normalen Arbeit bei der deutschen 3M in Neuss an einem „Ampelklebstoff“ getüftelt. Dieser inzwischen unter der Marke Scotch-Weld verkaufte Zwei-Komponenten-Kleber besteht ab Werk aus einer roten Paste und einer weißen, die sich blau verfärbt, wenn sie überlagert ist. Beim Mischen der Substanzen entsteht ein gelber Klebstoff, der beim Aushärten grün wird. Man sieht also an der Farbe auf den ersten Blick, wann das Gemisch einsatzbereit und die Verbindung so fest ist, dass sie hält. Bisher ist der Ampelkleber nur für Industriekunden erhältlich, etwa für Firmen, die Windradflügel ausbessern. „Wir arbeiten intensiv daran, den Klebstoff auch für den Endverbraucher zugänglich zu machen“, sagt Jung, „das wird allerdings noch eine Weile dauern.“

Am Anfang stand ein „Freitagnachmittagsversuch“ vor rund sechs Jahren. Jung nennt das so, weil er meist bis zum Freitagmittag mit seinen Pflichten so eingespannt ist, dass er nicht dazu kommt, sich der Kür zuzuwenden. Dann lässt der Druck nach, und er kann nachdenken. Wer einen tollen Einfall hat, darf allerdings nicht loslegen, ohne sich vorher vergewissert zu haben, dass nicht schon ein Kollege anderswo auf den gleichen Gedanken gekommen ist.

Um zu verhindern, dass das Rad doppelt erfunden wird, betreibt der Arbeitgeber im Intranet eigens eine Ideendatenbank. Darin fand sich nichts über derartige Klebepasten, also lag der Ball bei Jung. Der Chemiker, der viel von Klebstoffen verstand, aber weniger von Farbstoffen, las sich in die Materie ein, stieß an seine Grenzen, wusste aber, wen er zu Rate ziehen kann: „Zwei Türen weiter saß ein Kollege, der sich mit Farbstoffsynthese auskennt, und in einer benachbarten Abteilung verfügte jemand über spektroskopische Methoden, mit denen man den Effekt messen konnte.“ Das Projekt zog immer weitere Kreise, schließlich bekam Jung Unterstützung auch von Kollegen in England, Italien und Frankreich.

Ganz informell läuft dieser Innovationsprozess von unten nicht ab. Wenn eine Idee so weit gereift ist, dass der Forscher sie für realisierbar und wirtschaftlich attraktiv hält, präsentiert er sie dem jeweiligen Bereichsleiter oder Laborchef. 3M ist ein im Wortsinn multinationaler Konzern, in dem die mehr als 60 Ländergesellschaften und die rund 30 F&E-Labore viel Entscheidungsspielraum haben. Ein Mitarbeiter in Neuss bekommt also auch bei einem Produkt, das Weltmarktpotenzial hat, sein Budget von der deutschen 3M. Das örtliche Management entscheidet auch, ob der Erfinder sein Zeitkontingent über die 15 Prozent hinaus ausdehnen darf und wann er gegebenenfalls sein Steckenpferd zum Hauptjob machen darf.

Trotz dieses föderalistischen Konzernaufbaus gilt aber die Pflicht, sich gegenseitig zu helfen. Um diese Kultur zu fördern, verlässt sich 3M nicht allein auf facebookartige interne Onlineplattformen à la „find an expert“, sondern lädt seine Forscher und Entwickler aus aller Welt jedes Jahr zum „Tech Forum“ ein – einem firmeninternen Kongress, den es bereits seit 1951 gibt.

Im Mittelpunkt steht der Erfahrungsaustausch über aktuelle technische Trends. Für wichtiger aber hält Adrian Jung die informelle Kontaktaufnahme und Vernetzung. Teamwork sei auch ein wichtiger Faktor in der Mitarbeiterbeurteilung, ergänzt Stephan Rahn, der Kommunikationschef bei 3M in Neuss. „Wir wollen nicht die Einzelkämpfer, die schmalspurig ihre Projekte verfolgen“, sagt er, „und alles, was wir machen, muss einen Vorteil fürs Unternehmen bringen.“ Das gehe nur gemeinsam.

In den Leitlinien für die Mitarbeiter heißt das „act to win“. Und da ist 3M dann trotz aller Unterschiede wieder ganz nah an Ulrich Küsthardts Ideal vom Intrapreneur. Eine weitere Gemeinsamkeit ist das Prinzip, Fehler oder auch vermeintliche Schnapsideen zuzulassen und sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren, statt sich an ihren Schwächen abzuarbeiten, die man besser durch einen geschickten Team-Mix kompensiert. Für Jung gehört dazu freilich immer auch eine Portion Selbstkritik: „Es gibt sehr viele Ideen, die man an so einem Freitagnachmittag direkt wieder zur Seite legt.“

Bessermacher fördern

Mitarbeiter des Goretex-Herstellers W. L. Gore genießen die wohl größte Freiheit, im Rahmen der Firmenziele ihre Kreativität auszuleben, verbunden mit den höchsten Erwartungen an unternehmerisches Denken und einem basisdemokratischen Ansatz mit darwinistischer Note. Offiziell hat Gore keine Arbeitnehmer, sondern „Associates“, wofür das Lexikon die Übersetzungen Genosse, Teilhaber und Partner anbietet. Tatsächlich sind Firmenanteile fester Bestandteil des Vergütungssystems.

Hier darf und soll jeder jederzeit darüber nachdenken, was man besser machen könnte und welche Produkte man noch aus dem Material Polytetrafluorethylen (PTFE) herauskitzeln könnte, für das der Konzern berühmt ist. Niemand hat hier Erfolg, weil ein Vorgesetzter ihn toll findet, sondern weil seine Kollegen seine Ideen toll finden. Das Prinzip erinnert an Social Networks wie Twitter und Facebook: Gore-Associates müssen Follower finden, also gleichberechtigte Unterstützer, die den Daumen heben. Das von Firmengründer Bill Gore in den Sechzigerjahren erdachte Führungsmodell der „Natural Leadership“ ersetzt die klassische Hierarchie durch eine Meritokratie. Verantwortung konzentriert sich idealtypisch auf Kollegen, die in der Lage sind, andere mit natürlicher Autorität, Kompetenz und Charisma zu überzeugen.

Einer dieser natürlichen Anführer am deutschen Gore-Standort Putzbrunn bei München ist Wolfgang Hohma. Der 49-jährige Ingenieur ist schon seit 20 Jahren im Unternehmen und hat ganz unterschiedliche „Commitments“ durchlaufen; der Begriff steht im hauseigenen Jargon für Aufgaben, denen sich ein Teilhaber meist aus eigenem Antrieb zuwendet.

Hohma startete in der Produktion als Prozessingenieur, übernahm Verantwortung auf globaler Ebene, wechselte dann in leitender Funktion in Forschung und Entwicklung. Seit drei Jahren ist er auf europäischer Ebene „Business Leader“ für „technische Schuhe“ – also das, was Feuerwehrleute, Polizisten und Soldaten im Einsatz an den Füßen tragen. Aus dem gleichen Ausgangsmaterial, das in Schuhen und Windjacken steckt, macht Gore inzwischen aber auch Produkte für die Gefäßchirurgie und viele andere Anwendungen.

„Der Ideenstrom reißt nie ab“, sagt Hohma, und er fließe aus zwei Richtungen zusammen. Der bisher erfolgreichste Weg zur Innovation sei der „Technology Push“: Im Labor entdeckt jemand neue Materialeigenschaften existierender oder neuer Polymere, aus denen dann im Idealfall markttaugliche Produkte erwachsen. Ergänzt werde dieser Ansatz, in dessen Mittelpunkt der Erfinder steht, durch den „Market Pull“, also nachfragegetriebene Entwicklungen: „Wir sind immer ganz froh, wenn unsere Produktspezialisten Probleme mit ins Haus bringen, die wir technisch lösen können.“

So offen das Unternehmen für Input ist, so strukturiert und systematisch ist das Procedere, wenn es an die Umsetzung geht. Die Forscher und Entwickler, etwa ein Zehntel der Belegschaft, treffen sich einmal im Quartal mit den Produktmanagern und präsentieren ihre neuesten Ideen und Prototypen. „Diese Quartalsmeetings finden lokal und global statt“, erzählt Hohma. Live dabei seien 100 oder 150 Teilnehmer, andere könnten sich über Video dazuschalten. Die Vorträge seien die erste Hürde. „Ideen, die keine Follower finden, gehen wieder unter, das regelt sich von selbst, es ist ein natürlicher Ausleseprozess.“ Die typische Gore-Neuheit entstehe also bottom-up, sagt Hohma und verweist auf Bill Gore, der einmal gesagt haben soll: „Gewöhnliche Leute erfinden und entwickeln außergewöhnliche Produkte.“

Vertrauen schenken

Ist aus der Idee ein Prototyp geworden, wächst die Bedeutung des persönlichen Zusammentreffens. Die internen „Kunden“ der F&E-Abteilungen nehmen deren Elaborate in die Hand und sagen, was sie gern anders hätten, größer oder kleiner, härter oder weicher, eine etwas andere Form. Beim nächsten Treffen schauen sie sich den Fortschritt an.

Die weitgehende Hierarchiefreiheit ist allerdings manchmal ein Problem, wenn jemand ohne Kollegen-Hilfe nicht weiterkommt, diese Kollegen aber gerade mit eigenen Projekten genug zu tun haben. „Typischerweise gehen wir davon aus, dass der Associate das im weltweiten Gore-Netzwerk selber lösen kann“, erklärt Hohma. Andere Associates als Helfer abzukommandieren widerspräche der Firmenkultur. Aber ein natürlicher Leader wäre keiner, wenn er dann nicht in der Lage wäre, mit den Kollegen gemeinsam die Arbeit so umzuorganisieren, dass alle vorankommen. Und so beschreibt Wolfgang Hohma seine Rolle denn auch als die eines Moderators, Motivators, Primus inter Pares. Darwinistisch verhält sich Gore nur bei der Selektion der besten Ideen; Menschen mit Haifisch-Mentalität wären die Ersten, die in diesem System untergehen würden.

Bei allen Unterschieden haben die Firmenkulturen nämlich doch ganz viel gemeinsam: Alle drei Konzerne nehmen ihre Wissensarbeiter ernst. Sie fordern sie, lassen aber Irrtümer zu. Sie versuchen nicht, intelligente Menschen zu einem Verhalten zu erziehen, das ihnen fremd ist, nur weil ein Vorgesetzter sie gern so hätte. Und sie schätzen das Individuum – und fördern das Team.

Der materielle Ertrag dieser Strategien schlägt sich in Indikatoren wie der Patentbilanz oder dem Neuproduktindex nieder. Obwohl sich bei W. L. Gore seit der Firmengründung 1958 alles um ein damals schon bekanntes Ausgangsmaterial dreht, meldet das Unternehmen seitdem Jahr für Jahr Patente an. 3M macht ein Drittel seines weltweiten Umsatzes mit Produkten, die jünger als fünf Jahre sind, und führt dies auch auf die 15-Prozent-Regel zurück. Scharfe Trennlinien zieht indes keine der drei Firmen – auch weil vieles, was sich in den geschützten Zonen abspielt, auf vorhandenen Entwicklungen basiert oder fließend ins Alltagsgeschäft übergeht.

Dass die Unternehmenskulturen der drei Konzerne außerdem das Wir-Gefühl der Belegschaften stärken und eine hohe Anziehungskraft auf Fachkräfte ausüben, versteht sich von selbst. Auch deshalb ist die Kulturarbeit jede Mühe wert. Ganz abgesehen davon, dass es in all den Jahren noch keiner geschafft hat, den Unternehmen eine klügere Lösung für den Ausbau ihres Innovationsmanagements zu verkaufen. //

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