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brand eins Thema: Innovation

Frank Piller

Von Branche zu Branche

Der Diplomkaufmann Frank Thomas Piller, 47, ist seit 2007 Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen. Das Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er von Ende 2004 bis zu seinem Ruf nach Aachen als Research Fellow an der Sloan School of Management tätig war, verlieh ihm den Status eines Executive Faculty Member der Smart Customization Group. Piller promovierte an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg zum Thema Mass Customization. 2004 habilitierte er an der Business School der TU München zum Thema „Innovation and Value Co-Creation“. Er ist außerdem Gründungspartner der Münchener Unternehmensberatung Think Consult.

Herr Professor Piller, Sie erklären als Betriebswirt an einer Technischen Hochschule künftigen Managern, was es heißt, den Fortschritt zu meistern. Was ist Innovation überhaupt?  

Im Vergleich zum Naturwissenschaftler gibt sich der BWLer da eigentlich mit wenig zufrieden. Aus ökonomischer Sicht ist „Neuheit“ ein relativer, sehr unscharfer Begriff. Das Patentamt will wissen, ob etwas neu für die Welt ist. Dabei ist das eigentlich gar nicht so wichtig. 

Für uns bedeutet Innovation, dass etwas Neues – ein Produkt, ein Prozess, ein Geschäftsmodell – erfolgreich platziert und vom Markt oder der Organisation längerfristig genutzt wird. Innovation heißt nicht, dass Unternehmen immer das radikal Neue brauchen. Das kann weder das Unternehmen verkraften noch der Markt.

Wie grenzen Sie dann Innovation von der ganz normalen Weiterentwicklung ab? 

Eine Grenze zu ziehen ist schwierig. In der Praxis steht „Innovation“ für den Gegenstand eines dedizierten Projektes: Ich erkenne eine Opportunität, setze ein Projekt auf und komme dann zu einer Innovation. 

Es muss keine Invention dahinterstecken, also keine Erfindung. Ein Unternehmen überträgt etwas, das es in einem Land bereits etabliert hat, in ein weiteres Land. Oder es beginnt mit etwas, das die Konkurrenz schon hat. Wichtig ist, dass das Neue erfolgreich genutzt und vom Markt angenommen wird. Die kontinuierliche Verbesserung wird nicht als Projekt organisiert. Sie ist ein operativer Prozess im Tages­geschäft. 

Viele Ideen, die später große Wirkung entfalteten, sind im Tagesgeschäft entstanden.

Vor allem in dem des Nutzers. Funktionale Produktinnova­tionen gehen sehr oft, in manchen Branchen sogar überwiegend, von frustrierten Kunden aus. Eric von Hippel vom MIT hat dieses Phänomen schon in den Siebzigerjahren beschrieben. Allerdings kommt von ihnen meist nur die Invention. Damit aus ihr eine Innovation wird, ist dann doch die größere Anstrengung eines Unternehmens nötig, das sie zum Beispiel durch eine Zertifizierung bringt, hochskaliert, produziert und erfolgreich im Markt platziert. 

Wie passt dazu der Erfolg der Smartphones? Bevor Apple das iPhone einführte, wusste doch niemand, dass ihm so ­etwas fehlt, oder?

Das ist richtig. Apple-Produkte gehen originär nicht auf frustrierte Kunden zurück. Aber das Unternehmen treibt auch sehr viel mehr Aufwand als andere, um seine Kunden und deren Verhalten zu verstehen. Weder im iPod noch im iPhone steckte viel innovative Technik, die Apple originär entwickelt hätte. Hochinnovativ war aber die Art und Weise, wie das Unternehmen bestehende Technologien kombiniert hat. Es hat auch einen enorm guten Innovationsprozess und entwickelt seine Produkte sehr benutzerzentriert. Im Übrigen sind iPhone und iPad gar nicht die eigentliche Innovation. Es sind die Apps. Und wer denkt sich die aus? Frustrierte Nutzer …

… oder Menschen, die ein Bedürfnis befriedigen wollen, von dem sie annehmen, andere hätten es auch. 

Genau! Das iPhone wurde deshalb ein so großer Erfolg, weil Apple sein Innovations-Ökosystem für Dritte geöffnet hat. Die ursprüngliche Strategie sah vor, alle Apps selbst zu machen oder von engen Partnern entwickeln zu lassen. Dann wurde das erste iPhone von Fans gehackt, und Apple hat erkannt, wie innovativ diese Hacker sind. 

Es war eine der beachtlichsten Entscheidungen von Steve Jobs, innerhalb weniger Monate sein Geschäftsmodell zu ändern. Apple hat dann das Developer Kit gelauncht (einen Softwarebaukasten, der externen Entwicklern Zugriff auf viele Funktionen des Geräts gibt, Anm. d. Red.) und den App-Store für Fremdanbieter geöffnet. 

Durch Offenheit für freie Entwickler ist schon Microsoft groß geworden, nur haben die nicht an den Produkten mitverdient. Und für Nokia als Marktführer bei Mobiltelefonen war Apples Smartphone disruptiv. Was ist bei dessen Innovationsprozessen schiefgelaufen? Lag es an der Technik, an mangelndem Kundenverständnis? Oder hatte Nokia einfach kein gutes Geschäftsmodell? 

Ja, es war das Geschäftsmodell. Das Erstaunliche ist, dass Nokia eigentlich in jedem Innovationsbuch als das Parade-Unternehmen gerühmt wird, das mit Technologiebrüchen klarkommt. Die berühmte Geschichte: vom Gummistiefel über Reifen, Kabel, die Kommunikationstechnik hinter den Kabeln bis hin zu den Handys. 

Tatsächlich war Nokias Innovationskultur sehr dezentral, wenig hierarchisch, die Mitarbeiter konnten sehr schnell neue Ideen umsetzen. Das Unternehmen zeichnete also aus, was gemeinhin als tolle Kultur gilt. Aber das Geschäftsmodell war das eines Massenherstellers, der seine Mobiltelefone zwar sehr gut an die Wünsche seiner Kunden anpassen konnte, aber diese Kunden waren nicht die Endverbraucher, sondern die Mobilfunk-Netzbetreiber. Die Telekom bekam eine andere Vorkonfiguration als Vodafone.

Nokia war immer ein B2B-Unternehmen, dessen Ab­nehmer große Konzerne waren. Sie hatten mit dem Communicator sogar das erste Smartphone der Welt. Aber was sie nie verstanden haben, war das Konzept der offenen Plattformen. Was das Unternehmen zu Fall gebracht hat, war nicht das iPhone, sondern das plattformbasierte Geschäftsmodell dahinter. 

Das heißt, Nokia konnte zwar ein altes Geschäftsmodell auf unterschiedliche Produkte übertragen, aber nicht bei einem Produkt das Geschäftsmodell ändern?

Die Finnen waren damit ja zum größten Hersteller der Welt geworden. Wenn ich der größte Massenproduzent bin, tendiert meine Denke in Richtung Stabilität. Ich will das ausreizen, was ich aufgebaut habe, ich will meine Fabriken auslasten – und fokussiere so auf inkrementelle Innovation. Dann mag ich auch nicht mehr experimentieren. Nokia war ein Hardware­hersteller, der nie den Switch zum Softwareunternehmen geschafft hat. Ein Opfer des eigenen Erfolgs. 

Hatte Nokia sich nicht auch mit einem zu breiten Produkt­spektrum verzettelt? Apple genügte eine Hardwareversion, weil die Differenzierung in die Software wanderte.

Immerhin konnte Nokia diese Vielfalt mit seinen modularen Produktbaukästen effizienter produzieren als jeder andere. Aber heute wird Geld verdient, nachdem man das Handy verkauft hat. Das hat der Konzern so nicht kommen sehen. Außerdem hat Apple mit seiner Designsprache, die die Hochwertigkeit der Produkte betont, für ein enormes Branding gesorgt. Wenn ich wie Nokia auch Billig-Telefone produziere, ist es natürlich schwierig, meine Marke konsistent zu kommunizieren.

Ein großes Budget für Forschung und Entwicklung scheint ebenfalls nicht die Lösung zu sein. Nokia hat einen viel größeren Teil des Umsatzes dafür ausgegeben als Apple.

Das hat damit zu tun, dass Apple – anders als Nokia – nie ein Fertiger war. Nokia hätte die Sensorik selbst entwickelt, ­Apple hat sie immer eingekauft. Nokia hat am Anfang sogar seine eigenen Chips gehabt. 

Nun gibt es auch Beispiele dafür, dass kreative Zerstörung nicht zu so viel neuer Wertschöpfung führt wie bei den Smartphones. Die Geschäftsmodelle von Disruptoren wie Uber oder Airbnb erinnern eher an die Entwertung der Musik durch Streaming-Flatrates, von denen weder bei den Komponisten noch bei den Bands viel ankommt. Geht der Trend dahin, anderen in großem Stil das Geschäft zu vermasseln, um selbst ein bisschen was zu verdienen?

Der Grundgedanke der schöpferischen Zerstörung ist uralt. Joseph Schumpeter als erster Innovationstheoretiker bezog sich vor allem auf die Person des Unternehmers, der Informationen aus dem Markt auf neue Art und Weise kombiniert … 

… also primär seine eigenen Aktivitäten infrage stellt.

Genau. Den Begriff der Disruption prägte vor rund 20 Jahren Clayton Christensen, und er hat ihn ursprünglich sehr eng definiert. Vereinfacht gesagt: Eine Low-End-Technologie ermöglicht es, Kundengruppen mit geringeren Ansprüchen zu bedienen, für die das etablierte Hightech-Produkt unerschwinglich ist. Weil sich neue Technologien kontinuierlich verbessern, sind sie irgendwann gut genug für die etablierten Märkte, sodass die Anbieter der alten Technologie aus dem Markt gedrängt werden. 

Airbnb startete als kleine Sharing-App für Personen, die sich das große Hotel in New York nicht leisten konnten. Das Angebot war also überhaupt nicht vergleichbar mit der komplexen Infrastruktur der Hotelketten und Reservierungssysteme. Und es spielte sich auf einem unterversorgten Markt ab. Zudem funktionierten die Geschäftsmodelle von Uber und Airbnb nur, weil sie rechtliche Grauzonen ausnutzten. Innovatoren treten allerdings häufiger in einen Markt ein, ohne zu wissen, wie das mit der Regulierung läuft. Beziehungsweise: Der Gesetzgeber hinkt hinterher. 

Inzwischen spricht man übrigens von „Big Bang Disruptions“, wenn sich etwas Neues aufgrund von Netzwerk-Effekten sehr schnell durchsetzt. 

Dann wäre die Zerstörung nicht Ziel, sondern Folge der Innovation.

Ja, denn zumindest nach der ursprünglichen engen Definition geht es bei der Disruption darum, nicht befriedigten Zielgruppen eine zwar billigere, aber eben auch anfänglich schlechtere Leistung zur Verfügung zu stellen. Deshalb war das iPhone als teure Technologie für Wohlhabende auch keine Disruption im Sinne von Christensen. 

Ich würde den Begriff etwas anders definieren – als radikale Neuerung, an der auch ein neues Geschäftsmodell hängt. Dann wäre ein Elektroauto keine disruptive Innovation, solange man einen Tesla kauft wie einen Mercedes. Carsharing-Konzepte dagegen, die darauf angelegt sind, das eigene Auto überflüssig zu machen, verfolgen aus Sicht eines Autoherstellers ein disruptives Geschäftsmodell. 

Was Disruption ist, hängt natürlich stark von der Betrachtungsebene ab. Für den Autozulieferer Kostal aus Lüdenscheid ist es sehr wohl eine disruptive Innovation, wenn 

Autos wie der Tesla nur noch über Touchpads bedient werden: Kostal gehört zu den führenden Anbietern auf dem Weltmarkt für mechatronische Bedienelemente, also all die Knöpfe und Schalter am Armaturenbrett. 

Das gehört dann wohl zu dem Komplex der viel zitierten digitalen Transformation. Denn die Digitalisierung verändert auch die Produktzyklen. Viele Eigenschaften stecken in der Software und können deshalb über Updates verändert werden. Was kommt da alles auf die Wirtschaft zu?

Wir stehen in der Tat vor großen Brüchen im Innovations­management. Einerseits steigt das Tempo durch das Internet, etwa über Onlinemarktforschung und digitale Mundpropaganda. Die klassische Rogers-Kurve aus der Diffusionsforschung – eine neue Technologie oder ein neues Produkt wird von Innovatoren und Early Adopters entdeckt, erreicht langsam den Mainstream und irgendwann die skeptischen Nachzügler – existiert noch, aber in stark gestauchter Form. Das Wissen über die Neuheit, ob sie gut ist oder eher nicht, verbreitet sich im Zeitalter der sozialen Medien eben sehr viel schneller. 

Auf der anderen Seite beschleunigt sich auch der Produktentstehungsprozess durch Trends wie Open Innovation und eine Vernetzung von Technologieanbietern. Ich merke schneller, dass ich das Rad nicht neu erfinden muss. 

Was ich persönlich besonders interessant finde, ist mein Fairphone …

… ein Mobiltelefon mit dem Anspruch auf Nachhaltigkeit und Fairtrade.

Ich habe noch die erste Generation, jetzt kommt die zweite. Mein Telefon ist ausgelegt auf bis zu zehn Jahre Lebensdauer. Wenn etwas kaputtgeht, kann ich alle Ersatzteile nachkaufen und selbst einsetzen. Aber wie kann ein Smartphone zehn Jahre nutzbar bleiben? Nun, per Software-Update. 

In den zwei Jahren, seit ich dieses Telefon habe, hat es sich enorm verbessert. Früher dachten wir, wenn man ein Produkt ausliefert, ist es fertig. Heute geht es dann erst richtig los mit der Innovation. Dafür müssen die Hersteller lernen, das Grundprodukt robuster zu designen. 

Was ist mit Autos? Die halten lange genug für eine ganze Reihe von Software-Updates.

Ich würde wetten, dass wir auch unser Auto bald kontinuierlich weiterentwickeln. Es dauert in dieser Branche halt etwas länger, bis so etwas umgesetzt wird. Aber der App-Store zum Auto wird künftig wichtiger sein als die Liste der Extras beim Erstkauf. Die Leute bestellen schon heute zunehmend bereits fertige Ausstattungspakete.

 

Steht „Industrie 4.0“ denn nicht für den Trend zur Individualisierung? Ihr großes Thema heißt doch auch „Mass Customization“, also persönliche Produkte aus der Großserie.

Ja, das ist seit 20 Jahren eines meiner zentralen Forschungsthemen. Bei Investitionsgütern ist das komplett etabliert. Im Konsumgüterbereich bin ich inzwischen allerdings eher skeptisch, ob die Leute das brauchen. Dem PC-Hersteller Dell, der mit „Built to order“ als USP groß geworden ist, geht es heute deutlich schlechter als vor zehn Jahren. Ein heutiger Standardcomputer kann alles, was ich brauche. Das ist bei Autos nicht viel anders. 

Wenn es den Menschen in den Städten vor allem um Mobilität geht und der eigene Wagen seinen Wert als Statussymbol verliert, ist auch die Individualisierung nicht mehr so wichtig. Warum haben wir denn so viele langweilige Autos, 80 Prozent in nur fünf Farben? Weil die Käufer fürchten, auffällige Farben könnten den Wiederverkaufswert schmälern.

Individualität heißt für mich eher, dass sich der Sitz automatisch so einstellt, dass ich keine Rückenschmerzen bekomme. Das geht per Software. Vielleicht können wir uns eines Tages mit dem Mobiltelefon fotografieren, das dann unsere Körpermaße an den Sitz sendet. 

Das verheißt nichts Gutes für den angeblichen Trend zum 3-D-Druck. Da ist es doch auch das Geschäftsmodell, physische Produkte individuell herzustellen. Sie haben sich sogar selbst schon einscannen lassen. Hier steht ein 3-D-Farbfoto von Ihnen, eine Art Ken-Puppe mit dem Gesicht von Frank Piller samt der Brille.

Das stammt von einer Düsseldorfer Firma, bei der ich im Aufsichtsrat sitze. So ein 3-D-Ausdruck bringt durchaus eine hohe Marge. Aber es zeigt sich ein „Novelty Effect“ wie auch bei personalisierten Turnschuhen, die man per Internet in allen Farbkombinationen bestellen konnte: Man kauft so etwas einmal, weil es neu ist. 

Bei dem 3-D-Start-up stellte sich nun aber eine neue Geschäftsidee heraus: Junge Leute wollen sich zwar nicht als Figürchen ausdrucken lassen, aber für ihr Computerspiel hätten sie gern einen realistischen Avatar von sich. Personalisierung kann eben anders aussehen als geplant. Bei Schuhen wäre zum Beispiel eine individuelle Passform eine gute Idee. 

Das klingt jetzt nicht nach beängstigenden Umwälzungen. Welche Branchen werden denn in nächster Zeit am meisten unter Disruptionen zu leiden haben?

Schwer zu sagen. Es werden Branchen mit einem sehr hohen Kostenniveau in einem unterversorgten Markt sein, also etwa das Gesundheitswesen in der westlichen Welt. Das ist ein sehr teures System, zu dem in vielen Ländern nicht alle Menschen Zugang haben, und es läuft erkennbar aus dem Ruder.

Dass es da ein Potenzial gibt, sieht man beispielsweise daran, dass General Electric in Indien für rund 500 Dollar ein EKG-Gerät herstellt und mit Gewinn verkauft, dessen Leistung westlichen 10. 000-Dollar-Geräten entspricht. Der Unterschied: Es besteht aus billigen Unterhaltungselektronik-Bauteilen. 

Dieses Konzept nennt man allerdings nicht Disruption, sondern Frugal Innovation. Mit der heutigen Digitaltechnik und kostengünstiger Sensorik könnte man vielleicht auch Telemedizin-Konzepte umsetzen, Stichwort Self-Measurement. 

Das ist nicht wirklich neu.

Richtig. Es gibt viele Ideen aus den Neunzigerjahren, die erst jetzt technisch möglich werden. Dazu gehört auch das Beispiel Uber. In San Francisco gab es schon lange zu wenige Taxis, und das Serviceniveau auf diesem regulierten Markt war schlecht. Erst als jeder ein Smartphone hatte, war die Zeit reif für ein Peer-to-Peer-Konzept, also einen zweiseitigen Markt mit einem Vermittler, mit geringen Kosten und hoher Skalierbarkeit aufgrund der Netzwerkeffekte. Ein anderer Markt, der disruptiert wird, ist das Universitätswesen. Wissen Sie, was ein klassischer Studienplatz kostet?

Nicht so genau. 

30.000 bis 40.000 Euro. BWL ist natürlich billiger als Medizin. Aber es war immer ein sehr teures System, das für viele Menschen, die Zugang zu Bildung haben wollten, unzugänglich war. Das war für mich der Auslöser, mich näher mit Geschäftsmodell-Innovationen zu beschäftigen. 

Es fing an mit dem Konzept des „Flipped Classroom“. Die Idee wurde von Salman Khan populär gemacht, einem Informatiker, der im Zuge des Nachhilfeunterrichts für seine Nichte kleine Mathe-Lehrvideos produzierte, damit sich Schüler den Stoff zu Hause in Ruhe aneignen konnten. Nachdem er anfing, sie auf YouTube zu teilen, adaptierten immer mehr Schulen seine Videos für einen Flipped Classroom. Das heißt, der Unterrichtsstoff wird den Kindern in ihrem individuellen Tempo zu Hause vermittelt und die Zeit in der Schule zum gemeinsamen Üben und Anwenden genutzt. 

Kahn gründete 2006 die gemeinnützige Khan Academy, die heute Tausende dieser Lernvideos anbietet. Inzwischen nutzen auch Universitäten das Internet, um Kurse für große Teilnehmerzahlen anbieten zu können. Es hat sich gezeigt, dass wir Hochschullehrer über Plattformen wie EdX auf sehr hohem Niveau Bildung an die Leute bringen können. Ich selbst habe im Wintersemester 2012/2013 zum ersten Mal Flipped Classroom an der RWTH gemacht. Es war eine Veranstaltung mit 1000 Leuten. Sie hat perfekt funktioniert.

Vorlesungen zu Hause, klar. Aber eine Übung im Audimax?

Ja, das geht. Wir arbeiten hier montagmorgens interaktiv von 8:30 Uhr bis 10 Uhr mit 800 Leuten. Die Noten sind enorm hochgegangen, und die Zufriedenheit der Studenten mit dem neuen Format auch.

Wie bekommen die Studenten noch Feedback von Ihnen? 

Die geben sich das Feedback gegenseitig über eine App. Sie können in Kleingruppen arbeiten. Beim Konzept des „Massive Open Online Course“ (MOOC) findet alles im Netz statt. Unsere Einführung in die BWL auf der Plattform Iversity ist für 10.000 Teilnehmer ausgelegt. Die Kleingruppen treffen sich immer zu einer realen Zeit im Google Chat, machen ihre Übungen und diskutieren. Wenn jemand eine Frage hat, kann er sich an einen zugeschalteten Tutor wenden. Unsere Studenten sagen übrigens alle, das interaktive Studium sei viel persönlicher als das klassische System, bei dem man anonym im Audimax eine Vorlesung hört. 

Aber der Wettbewerb zwischen den Hochschulen nimmt zu, oder? Sie zitierten neulich Ihren Kollegen Sebastian Thrun, einen Stanford-Professor, der prognostizierte, in Zukunft werde es noch höchstens zehn Anbieter höherer Bildung geben.

Als Student fragt man sich natürlich: Warum soll ich in Aachen eine Vorlesung hören von einem Professor, der mir etwas über Michael Porter in Harvard erzählt, wenn ich Porter im Original hören kann? 

Ihre Einführungsveranstaltung ist kostenlos, nur wer Punkte im Rahmen des Europäischen Systems zur Übertragung und Anerkennung von Studienleistungen (ECTS) sammeln will, muss eine Gebühr zahlen. Wie schaffen Sie bei so vielen Teilnehmern das Korrigieren von Klausuren?

Auch das kann man heute dank Digitalisierung skalieren. Ein Kollege an der RWTH macht das schon: Teil der Klausurleistung ist, dass die Studenten fünf Arbeiten ihrer Kommilitonen korrigieren. Jeder bekommt also fünf Aufgaben von anderen samt Musterlösung. Ein Algorithmus prüft, wo die fünf Bewertungen zu sehr voneinander abweichen, da schaut dann noch mal jemand drauf. Das System ist didaktisch super, schon weil ich ständig Gruppenleistungen abrufe. Man sollte eigentlich wegkommen von der klassischen Abschlussprüfung. Was man an der Uni heute lernen sollte, ist Zusammenarbeit.  

Womit wir wieder bei Kulturwandel und Innovationen wären: Wie verändert das Prinzip „Open Innovation“ die Kooperation von Unternehmen? 

Open Innovation ist auch so ein schillernder Begriff. Wir defi­nieren ihn sehr, sehr eng. Dazu zählen weder die klassische strategische Allianz noch andere langfristige Partnerschaften. Es geht darum, Input von Dritten, die ich vielleicht gar nicht kenne, in den Innovationsprozess einzubeziehen. Das können die Kunden sein wie bei Eric von Hippel, sogar Freaks, die besonders hohe Anforderungen an die Produkte stellen. 

Das eigentlich Neue ist der sogenannte Broadcast Search. Statt bei einem bestimmten technischen Problem etwa einen Auftragsforscher hinzuzuziehen, stelle ich mein Problem ins Internet und sage: „Ich suche ein Material mit diesen Eigenschaften. Sechs Wochen Zeit. Wer mir die beste Lösung gibt, bekommt eine Summe X oder einen Vertrag.“ Ich versuche, so breit wie möglich zu streuen, welches Problem ich gelöst sehen möchte – natürlich abstrakt und anonym über einen Intermediär. 

Dieses System hat eine enorme Effizienz, weil keiner mehr das Rad neu erfindet. Es ist eine Form von Wissensmanagement – oder Wissenstransfer von einer Branche in eine andere. Das Prinzip funktioniert ähnlich wie die Open-Source-Entwicklung von Software.

Wobei sich Entwickler freier Software eher wenig Gedanken um Geschäftsmodelle und Monetarisierung machen.

Oder sehr viele Gedanken, weil ihre Software nur Mittel zum Zweck ist. 15 Prozent der deutschen Werkzeugmaschinenhersteller setzen inzwischen ein Linux-Derivat ein, weil sie sich im Markt nicht über das Betriebssystem ihrer Maschinen differenzieren. Der offene Standard hilft, die Softwareentwickler effizien­ter einzusetzen. Ein eigenes System ist nur ein Kostenfaktor.

Kaufmännische Erwägungen haben demnach Priorität vor technischen. Sie sagen auch, Geschäftsmodell-Innovationen seien traditionellen Innovationen überlegen. Kann man das überhaupt trennen?

Darum geht es nicht. Es geht um den Blick auf die Bedeutung des Geschäftsmodells. Erfolgreiche Ideen gab es immer schon, wie die „Lock-in“-Strategie von Rockefeller mit den Öllampen oder von Gillette mit den Rasierklingen. Neu ist der Ansatz, Geschäftsmodelle genauso systematisch zu entwickeln wie Produkte. 

Auch die Produktentwicklung galt früher als kaum planbarer Prozess. 1985 entwickelte Robert Cooper seine Stage-Gate-Methode, eine der größten Errungenschaften im Innovationsmanagement. Er zeigte auf, dass man den Prozess strukturieren kann, indem man ihn in Phasen einteilt und dazwischen Entscheidungsbarrieren einbaut. 

Geschäftsmodell-Innovationen waren früher das, was der Vorstand mit McKinsey machte, wenn es dem Unternehmen schlecht ging. Heute versucht man, Geschäftsmodelle so ­systematisch zu entwickeln wie Produkte, etwa mithilfe der „Business Model Canvas“-Methode des Schweizers Alex ­Osterwalder oder in Anlehnung an das Produktentwicklungsprinzip TRIZ, das in den Fünfzigerjahren entstand und derzeit ein Revival erlebt. 

Letztlich geht es darum, einen Prototyp zu entwerfen, um zu sehen, ob das Geschäftsmodell, in das das Produkt eingebettet ist, im Marktkontext funktionieren kann. Das ist insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung wichtig, die viele neue Geschäftsideen ermöglicht. Die Unternehmen müssen systematisch Geschäftsmodelle entwickeln – nicht nur Software und Produkte. 

Werden dadurch die Innovationszyklen nicht insgesamt kürzer? Eine Patentlaufzeit von 25 Jahren kann doch niemand mehr ausreizen.

Große Blockbuster-Innovationen wird es hier und dort schon noch geben, aber die Unternehmen müssen sehr schnell sehr viele Varianten nachschieben, um mehr Menschen zu erreichen. Der Trend geht zur Systeminnovation. Nicht mehr einzelne Produkte stehen im Mittelpunkt, sondern Plattformen. Das ist das wirklich Spannende für mich. Da entwickelt sich ein ganz neues Denken. //

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