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brand eins Thema: Innovation

Amel Karboul im Interview

Shift happens

Amel Karboul, 42, ist Unternehmerin, Beraterin und Autorin. Geboren und aufgewachsen ist sie in Tunesien, ihr Maschinenbau-Studium in Karlsruhe schloss sie als Jahrgangsbeste ab. Sie arbeitete für DaimlerChrysler in den USA und in Singapur, für die Boston Consulting Group in Deutschland und für die Beratergruppe Neuwaldegg in Wien. 2007 gründete sie die Beratungsfirma Change, Leadership & Partners mit Büros in Tunis, Köln und London. Von Januar 2014 bis Februar 2015 war sie Ministerin für Tourismus der tunesischen Übergangsregierung unter Ministerpräsident Mehdi Jomaâ. Ihr Buch „Coffin Corner – Warum auch die besten Firmen abstürzen können“ ist 2015 im Midas Verlag erschienen.

Amel Karboul hat wenig Zeit. In den vergangenen Tagen war sie bei den Sitzungen eines Thinktanks des Außenministeriums in Berlin, heute Mittag wird sie nach London zurückfliegen, wo sie lebt.

Die 42-Jährige ist auch sonst in sehr unterschiedlichen Welten zu Hause: Als Ministerin der tunesischen Übergangsregierung hat sie 2014 für die junge arabische Demokratie gearbeitet. Als Unternehmensberaterin coacht sie Führungskräfte, vor acht Jahren hat sie das internationale Beratungsunternehmen CLP (Change, Leadership & Partners) gegründet. Und als Intellektuelle reflektiert sie ihre Erfahrungen in Vorträgen und Aufsätzen.

Vor Kurzem ist ihr Buch Coffin Corner erschienen, in dem sie darüber nachdenkt, wie sich Führungsaufgaben angesichts der Globalisierung und der Transformationen der Wissensgesellschaft verändern.

Frau Karboul, was hindert Organisationen und Unternehmen daran, sich zu erneuern und auf Veränderungen zu reagieren?

Wir alle haben mentale Modelle, die uns helfen, uns zu orien­tieren. Aber sie können uns auch blockieren. Unternehmen wollen möglichst effizient arbeiten, doch der Versuch, sämtliche Abläufe immer weiter zu optimieren, engt ihre Handlungsspielräume ein.

Kennen Sie die Coffin Corner? So nennen Piloten die Flughöhe und Fluggeschwindigkeit, bei der die Maschine am wenigsten Treibstoff verbraucht und auf den geringsten Luftwiderstand stößt. Das ist hocheffizient, aber auch gefährlich, denn jedes unvorhergesehene Ereignis kann einen Absturz auslösen. Die extreme Fokussierung auf Effizienz setzt voraus, dass sich alle Einflussfaktoren kontrollieren lassen. Aber je komplizierter und schneller die Welt wird, desto weniger ist das möglich.

Das ist das Paradox. Der Versuch, Sicherheit herzustellen und Kontrolle auszuüben, führt in einer komplexen Umgebung zu Unsicherheit und Risiko. Es führt kein Weg daran vorbei: Wir müssen die reine Effizienz-Orientierung durch eine Vielzahl von Handlungsoptionen ersetzen. Mein Bild dafür ist statt der schnurgeraden Autobahn das Innere eines Granatapfels mit zahllosen Kernen: Diese Auswahl an Möglichkeiten ist kompliziert und unübersichtlich – aber auch voller Chancen.

Sie selbst haben Ihr Leben abrupt verändert, als Sie sich 2014 dafür entschieden, als Ministerin in die tunesische Übergangsregierung einzutreten.

Ich hatte schon länger den Wunsch, mich stärker gesellschaftspolitisch zu engagieren. Und ich dachte, dass ich mindestens ein halbes Jahr brauchen würde, um meinen Wechsel vom operativen Geschäft in die strategische Planungs- und Vor- denkerrolle bei Change, Leadership & Partners vorzubereiten. Meine Vorstellung war ein langsamer Übergang.

Aber dann kam Anfang 2014 der Anruf von Mehdi Jomaâ, dem tunesischen Übergangs-Ministerpräsidenten. Ich hatte zwei Stunden Zeit, zu entscheiden, ob ich nach der demokratischen Revolution in Tunesien die Tourismusministerin der Übergangsregierung werden will. Nach der Entscheidung hat sich mein Leben innerhalb eines Tages komplett verändert.

Gleich zu Beginn war ich mit massiven Vorwürfen konfrontiert, weil ich als Beraterin auch in Israel gearbeitet hatte. Das wollten konservative Kräfte in Tunesien zum Skandal machen. Aber ich habe mich erfolgreich gewehrt – wir können viel mehr verändern, als wir glauben, in Organisationen und im eigenen Leben.

Ich weiß, was es heißt, als Angehörige einer Minderheit zu leben.

Sie haben sich als Ministerin demonstrativ um ein gutes Verhältnis zu Israel bemüht und sich damit viel Ärger eingehandelt.

Ich betrachte die israelische Politik sehr kritisch, aber hier ging es um menschliche Begegnungen, um Dialog. Ich konnte einfach nicht anders. Denn ich weiß, was es heißt, als Angehörige einer Minderheit zu leben – und das verändert den Blick auf andere Minderheiten. Damals bekam ich Morddrohungen, stand rund um die Uhr unter Polizeischutz, konnte meine Kinder nur noch selten sehen. Das ist der Preis, den man zahlen muss. Ich bin sicher, dass auch Angela Merkel Morddrohungen bekommt, weil sie sich für die Flüchtlinge einsetzt. Ich bewundere sie für ihre klare Haltung.

Sie schreiben in Ihrem neuen Buch, die USA und Europa verhielten sich wie „geschlossene Gesellschaften“, die sich eigentlich nur wünschten, dass sich nichts ändert. Verhindert Wohlstand Innovation?

Das ist zumindest eine Gefahr. Steve Jobs hat einmal gesagt: „Stay hungry, stay foolish.“ Das ist wahnsinnig wichtig! Unser Wohlstand ist nicht selbstverständlich. Ich bin in Tunesien aufgewachsen und dort oft an den Ruinen von Karthago vorbeigefahren – das war auch mal eine Großmacht.

Wer weiß, ob Europa in 50 oder 100 Jahren noch so reich ist wie heute. Vielleicht sind dann viele Europäer Flüchtlinge. Ich hoffe es nicht, aber wir wissen nicht, welche Katastrophen und Veränderungen wir noch erleben werden.

Wie können wir uns auf massive Veränderungen vorbereiten?

Veränderung hat mit Perspektivwechsel zu tun. Wir machen bei CLP mit Führungskräften sogenannte Learning Journeys, bei denen es um produktive Irritationen geht.

Wenn Manager aus Europa sehen, dass eine Fabrik der Metallindustrie in Indien moderner und effizienter ist, als sie es sich vorstellen konnten, verändert es ihren Blick. Wenn ein Unternehmen über seine China- oder Afrika-Strategie nachdenkt, macht es einen Unterschied, ob man darüber in Büros in Stuttgart oder Zürich spricht oder ob die Verantwortlichen nach Peking oder Kapstadt fliegen, um dort zu diskutieren. Auch wenn die Teilnehmer, die Fragestellung und die Faktenlage gleich sind, wird es eine andere Diskussion werden. Es geht darum, sich immer wieder solchen produk­tiven Irritationen auszusetzen.

Wie lassen sich derartige Einzelerfahrungen auf Organisationen übertragen?

Organisationen brauchen Regeln und Routinen – und gleichzeitig die Möglichkeit, sie flexibel zu handhaben. Innovationen werden von Menschen in Gang gesetzt, nicht von Algorithmen. In Zukunft wird es deshalb eher um Werte als um Routinen gehen.

Besonders eindrücklich habe ich das in den USA beim Besuch einer Mayo-Klinik erlebt, eine der besten Klinik-Ketten der Vereinigten Staaten. Es war beeindruckend, wie selbstverständlich es dort um das Wohl der Patienten geht statt um bis ins Kleinste geregelte Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten.

Je komplizierter unsere Welt wird, desto weniger funktio­nieren mechanische Regeln. Heute werden in Unternehmen mit enormem Aufwand Budgetpläne geschrieben, die oft genug nach ein, zwei Monaten obsolet sind. Die Märkte und all die anderen Faktoren, die den Alltag beeinflussen, kümmern sich nicht um Budgetpläne. Vergesst die Budgetpläne!

Sind Sicherheit und Planbarkeit also nur noch Illusionen, die Entwicklungschancen verhindern?

Die Simulation von Planbarkeit war in der alten Industriegesellschaft, die einigermaßen stabil war, sicherlich naheliegend. Doch bei den disruptiven Veränderungen, die wir jetzt erleben, funktioniert das Modell nicht mehr. Wir brauchen neue Perspektiven. Deshalb ist persität so wichtig: Jemand, der aus einer anderen Kultur kommt oder eine andere Hautfarbe hat, bringt eine andere Perspektive ein. Wenn man einmal zu einer Minderheit gehört hat, hat man einen anderen Blick auf die scheinbar selbstverständliche Normalität.

Mussten Sie als Einwanderin mit Blockaden zurechtkommen?

Dauernd. Und das war ärgerlich. Aber es hat mir auch geholfen, weil es den Blick für die Unbeweglichkeit der Apparate schärfte. Ein Beispiel: Als ich für Daimler gearbeitet habe, hat die Ausländerbehörde meine Arbeitserlaubnis nicht verlängert. Ich hatte in Deutschland studiert und eine Top-Position im Unternehmen, aber das war der Behörde egal. Ich habe damals panisch meinen Chef angerufen – und mich auf seinen Rat hin in Stuttgart ab- und in Sindelfingen angemeldet, um den Sachbearbeiter in der Behörde zu wechseln. Daimler ist für Sindelfingen wichtig. Und ich weiß nicht, wie sie es geschafft haben, aber ich habe eine unbegrenzte Arbeitserlaubnis bekommen. Ohne diese Flexibilität hätte ich das Land verlassen müssen.

Ein anderes Beispiel, eine positive Erfahrung: Ich war für Daimler in Südafrika. Dort gab es seit Jahren Probleme mit der Arbeitsqualität. Ich schlug vor, die Workshops in Xhosa, einer Stammessprache, zu machen. Plötzlich lief es viel besser, und es stellte sich heraus, dass die Arbeiter vorher schlicht nicht alles verstanden hatten.

Vielleicht kommt auf so eine Idee nur, wer einmal in einem Land gelebt hat, ­dessen Sprache er nicht versteht. Das war jedenfalls eines meiner ersten Projekte, und es war lehrreich: Mit einer kleinen Intervention lässt sich viel bewegen. Vielleicht beginnt oft genau so ein Prozess der Innovation.

Die Märkte kümmern sich nicht um Budgetpläne. Vergesst die Budgetpläne!

Die meisten Unternehmen halten lieber an dem fest, was sie kennen, und bauen auf Konzepte, die sich bewährt haben.

Ja, leider. Dabei werden so fürchterlich viele Ressourcen und Möglichkeiten verschwendet. Viele merken auch, dass die ­alten Regeln nicht mehr funktionieren, aber sie sind hilflos.

Wir haben zum Beispiel ein Medizin-Unternehmen beraten. Den damaligen CEO respektiere ich sehr. Er hat uns ein Video von einem Workshop gezeigt, in dem er mit Mitarbeitern über anstehende Veränderungen redet. Es war eher ein Monolog als eine Diskussion, also habe ich ihn gefragt, weshalb er alles frontal macht, ohne interaktive Einheiten. Er habe das nicht gelernt, sagte er, früher sei das nicht üblich gewesen. Ich kann ihm das nicht vorwerfen. Im Gegenteil, ich war beeindruckt von der Klarheit, mit der er es benannt hat.

Warum erwähne ich das? Weil wir immer wieder Räume für Dialog schaffen müssen, für Begegnungen. Nicht weil sich das gut anfühlt, sondern weil es notwendig ist. Solche Vorschläge werden gern als Esoterik abgewertet. Aber Followership wird so wichtig werden wie Leadership – das müsste zur Ausbildung von Führungskräften gehören. Ich glaube, viele haben da ein echtes Defizit.

Weshalb ist Followership so wichtig?

Weil die Projekte heute zu komplex sind, als dass sie ein einzelner Manager oder eine Gruppe von Führungskräften steuern könnte. Die zentrale Aufgabe wird vielmehr sein, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken. In Zukunft wird jeder viel stärker für sich selbst verantwortlich sein. Das ist mühsam, aber ich glaube nicht, dass uns ein guter König oder unser Arbeitgeber diese Arbeit abnimmt.

Vielleicht haben uns Organisationen in der Industrie­gesellschaft daran gehindert, erwachsen zu werden. Es war ja auch bequem, die Verantwortung für das eigene Handeln an die Organisation zu delegieren. Jeder hatte sein Plätzchen. Menschen, die zu Minderheiten gehörten oder die – aus welchen Gründen auch immer – kein so ein bequemes Plätzchen hatten, haben vielleicht schon damals etwas klarer den Preis der Bequemlichkeit gesehen: die Entmündigung.

Es gab mal einen treffenden brandeins-Titel: „Scheißjob Führung“ (03/2015). Natürlich ist es das manchmal. Du musst dich selbst verändern, und dabei bist du verletzlich. Du bist mit deiner eigenen Transformation beschäftigt, das ist anspruchsvoll genug. Und gleichzeitig musst du das System transformieren, damit es deine eigene Veränderung akzeptieren und seinerseits in die neue Verantwortung hineinwachsen kann. Das ist eine gewaltige Aufgabe.

Solche Transformationen können Ängste auslösen. William Bridges nennt das „no-man’s land“: Das Alte ist nicht mehr, das Neue noch nicht da. In solchen Übergangsphasen hat man mit Angst, Unsicherheit und Zweifeln zu kämpfen.

Müssen wir uns daran gewöhnen, dass Transformationsprozesse der Normalzustand sein werden?

Ich glaube schon. Die Frage ist nur: Woher bekommt der Einzelne dann seine Sicherheit? Was kann uns in der stetigen Ambiguität einen Halt geben? Früher haben Organisationen den Menschen Orientierung und Identität gegeben – das kann künftig nur noch aus jedem selbst kommen. Ich meditiere zum Beispiel täglich, das tat ich sogar, als ich in der ­tunesischen Regierung unter massivem Druck stand. Anders hätte ich es nicht geschafft, es war meine Überlebensstrategie.

Wie sieht die permanente Transformation in Ihrem Leben aus?

Ich habe eigentlich drei oder vier Identitäten. Ich habe meine Firma, bin eine Gründerin, muss aber nach der Rückkehr aus der Politik meine Rolle im Unternehmen neu finden. Ich habe zwei Kinder. Ich war in der tunesischen Regierung und bin dem demokratischen Umbruch in der arabischen Welt natürlich weiter verbunden. Ich bin Generalsekretärin des Maghreb Economic Forum, eines Thinktanks, der Wirtschaftsreformen in nordafrikanischen Ländern begleitet. Die Zukunft der tunesischen Demokratie wird auch von den wirtschaftlichen Perspektiven abhängen. Und ich versuche, mir mit Schreiben und Vorträgen immer wieder Reflexionsräume zu schaffen.

Ich glaube, diese Transformationsphase wird nie abgeschlossen sein. In Tunesien, dem Land, aus dem ich komme, haben viele Menschen keinen Zugang zu akademischer Bildung oder zu einem funktionierenden Gesundheitssystem. Aber sie sind daran gewöhnt, mit Unsicherheit umzugehen.

Das sagen Sie, als wäre Unsicherheit eine Ressource.

Davon bin ich überzeugt. Und der Zugang zu dieser Ressource und die Fähigkeit, mit ihr umzugehen, werden immer wichti­ger. Auch deshalb glaube ich, dass Afrika eine große Zukunft hat. Hier in Europa sieht man das noch nicht, man nimmt nur die Elends-Klischees wahr und übersieht die Potenziale. Aber alle neuen Möglichkeiten sind mit Unsicherheiten behaftet. Wer aus Furcht davor die Augen verschließt, verpasst auch Chancen.

Wo gehen Möglichkeiten an uns vorbei?

Zum Beispiel beim Marktzugang für afrikanische Firmen oder bei der schlichten Bereitschaft zur Kooperation. Ein marokkanisches Versicherungsunternehmen, das in ganz Afrika expandiert, bot etwa der Allianz an, bei ihm einzusteigen. Die Münchner haben es nicht gemacht, vielleicht auch aus Furcht vor Unsicherheiten auf dem afrikanischen Markt. Stattdessen sind Investoren aus dem Mittleren Osten und Asien eingestiegen. Heute ist dieses Unternehmen eine der größten Versiche­rungen Afrikas, schnell wachsend und extrem profitabel.

Ein anderes Beispiel: eine sehr innovative tunesische IT-Firma, die Software für die Finanzindustrie entwickelt. Bei einem Pitch sagte ein deutscher CFO sinngemäß: „A software company from Tunesia – that’s a joke.“ Die Tunesier kamen einfach nicht in den europäischen Markt. Dann haben sie eine marode belgische IT-Bude gekauft. Seit sie als europäisches Unternehmen wahrgenommen werden, haben sie auch europäische Kunden, bis hin zur Bank of England.

Aus ganz ähnlichen Gründen hat ein tunesischer Kabelhersteller eine portugiesische Firma gekauft: Nur so wurde er ernst genommen und konnte in Europa wachsen. Und das ist auch der Grund, weshalb wir unser CLP-Headquarter von Tunis nach London verlegt haben. Diese europäische Ignoranz ist eigentlich unglaublich.

Ist Europa etwa provinziell?

Auch wenn die Europäer noch glauben, Zäune bauen zu müssen: Europa, Nordafrika und der Nahe Osten sind eine Region. Das Worst-Case-Szenario ist für mich: Europa wird aufgrund von Überalterung obsolet, es wird ein Museum für Touristen aus Asien und Amerika. Nordafrika wird zugleich immer ärmer, bei einer stetig wachsenden Bevölkerung. Es werden mehr Menschen im Mittelmeer ertrinken, mehr werden sich radikalisieren. Und der Nahe Osten investiert seine Milliarden in Asien und Amerika.

Ein Best-Case-Szenario könnte auf Kooperation basieren: Das europäische Wissen und die Managementerfahrung würden mit den vielen jungen, hoch motivierten, zum Teil auch gut ausgebildeten Nordafrikanern und den finanziellen Mitteln des Nahen Ostens kombiniert. Wir haben alles, was man braucht: Know-how, junge Leute und Geld. So könnte man Europa vital halten und aus Afrika das nächste China machen.

Für dieses Best-Case-Szenario müsste sich die deutsche Wirtschaft aber wohl noch ein wenig wandeln.

Und das kann anstrengend werden. Wir haben einen Mittelständler beraten, der sich stärker internationalisieren wollte und Schwierigkeiten bekam. Wir waren mit den Führungskräften bei John Deere, dem Landmaschinen-Hersteller, der seine Internationalisierung sehr gut hingekriegt hat. Die Ansage des dortigen Managements war glasklar: Wir haben alles probiert, es gibt nur einen Weg, der funktioniert: Stellt internatio­nale Leute ein, auch im Vorstand. Die Deutschen hatten einen Holländer im Board, nicht gerade ein Culture Clash, doch der wäre fast rausgeflogen, weil er kulturell angeeckt ist.

Ich selbst war im internationalen Trainee-Programm eines deutschen Konzerns. Der hat viel Geld ausgegeben, um junge Leute mit anderem kulturellen Hintergrund in sein Unternehmen zu holen. Doch am Ende wurde kaum einer der Asiaten und Afrikaner übernommen, und das lag sicher nicht daran, dass sie nicht gut gewesen wären.

Solche mentalen Blockaden können am Ende sehr teuer werden. Aber man muss die Leute nicht nur einstellen – man muss sich auch für sie öffnen. //

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