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brand eins Thema Innovation // 2017

Mut zu großen Schritten

Rolf Najork begann seine Karriere bei Ford und Getrag, wo er sich mit der Entwicklung von Pkw-Getrieben beschäftigte, später war er bei der Schaeffler Gruppe für E-Mobility zuständig. Im Februar 2016 übernahm der
studierte Maschinenbauer den Vorstandsvorsitz der Bosch Rexroth AG.

Die Geschichte von Bosch Rexroth beginnt im Jahr 1795, als die Familie Rexroth in Elsava im Spessart einen wassergetriebenen Eisenhammer kaufte, um die Energie des Flusses Elsava für ihre Eisengießerei zu nutzen. Heute, 200 Jahre später, ist außer dem Namen nicht mehr viel von damals geblieben: Der einstige Familienbetrieb zählt weltweit 31 000 Mitarbeiter, erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 5,4 Milliarden Euro (2015) und gehört zur Bosch-Gruppe, dem größten Maschinenbauer Deutschlands.

Das Kerngeschäft von Bosch Rexoth ist die Antriebs- und Steuerungstechnik für elektrische und hydraulische Maschinen und Anlagen jeder Größenordnung – von Baumaschinen bis zu den Schleusen des Panamakanals. In jüngster Zeit hatte das Unternhemen mit Nachfragerückgängen in der Industriehydraulik zu kämpfen, die ein Drittel des Umsatzes ausmacht. Das Großgetriebegeschäft wurde bereits an ZF Friedrichshafen verkauft, bis 2018 soll die Streichung von rund 1500 Stellen in Deutschland abgeschlossen sein. Fit für die Zukunft will Bosch Rexroth vor allem mit der Elektronifizierung von Hydraulik und Produkten und Dienstleistungen für die vernetzte Industrie werden.

Herr Najork, Stichwort Industrie 4.0: Viele Firmen wissen gar nicht, was sie sich unter einer vernetzten Industrie vorstellen sollen, auch für Bosch Rexroth ist das Thema relativ neu. Wie kann man da erfolgreich innovativ sein?

Dieser Technologiesprung ist in der Tat keine Kleinigkeit. Da vollzieht sich ein epochaler Umbruch in der Industrie, die Produktwelt wird immer komplizierter, und man kann nicht mehr an dem einen großen Ding arbeiten, das alles umwirft. Wir müssen kleine Schritte gehen, aus denen sich ein großes Bild ergibt.

Aber wir müssen auch eine Vision davon haben, wo wir hinwollen. Wie sieht eine vernetzte Fabrik aus? Wir haben Bilder entworfen, die zeigen, wie sich Arbeit an einem solchen Ort anfühlt. Gerade kleineren Unternehmen muss man vermitteln, dass Industrie 4.0 einen praktischen Bezug zu ihrem Tun hat. Man benötigt das große Bild, sonst machen sich die Leute nicht auf den Weg. Was auch für die Entwickler gilt, die die Details ausarbeiten.

Was braucht es dafür?

Vor allem den Mut, in großen Schritten zu denken, gerade weil den Kunden selbst das oft schwerfällt. Man muss raus aus dem evolutionären Denken des klassischen Industrieentwicklers. Und das ist keine Frage der Ausbildung, sondern eine der Einstellung. Aber es müssen längst nicht alle Leute so ticken, das wäre sogar hinderlich, weil sie dann nichts zu Ende bekämen. Aber wenn die entscheidenden Personen in Technik und Marketing diese Kompetenz haben, kann man mit seinen Ideen sehr weit nach vorn gehen.

Nun müssen Entwickler aber das Feld verstehen, auf dem sie innovativ sein sollen. Digitalisierung bedeutet eine Verschiebung von Hard- zu Software – und Bosch Rexroth ist keine IT-Firma. Wie bauen Sie das entsprechende Wissen auf?

Wir verfügen aus der Tradition heraus über eine gewisse Expertise, etwa bei elektronischen Steuerungen und eigener Software. Aber wir müssen diese Kompetenzen viel stärker auf die neuen Themen lenken. Deshalb müssen wir uns mit Leuten ergänzen, die diese neuen Märkte verstehen, und sie mit den umsetzungsstarken Kollegen kombinieren. Wir arbeiten sehr stark an internationalisierten Entwicklernetzen, um so zum Beispiel deutsches Ingenieurswissen mit asiatischer IT-Kompetenz zu verbinden. Auch in Deutschland treffen da natürlich Welten aufeinander. Ganz entscheidend ist deshalb die Kultur im Unternehmen.

Was heißt das konkret?

Ein Unternehmen offen für Ideen zu machen erfordert einen anderen Umgang mit Risiko und Scheitern. Wir brauchen eine Kultur, die bei Fehlern nicht mit Bestrafung, sondern mit Motivation reagiert. Die Leute sollen Risiken eingehen. Deshalb arbeiten wir im Hintergrund an einem massiven Kulturwandel, etwa durch Change-Workshops quer durch die Organisation und mit Vertretern aus allen Hierarchiestufen. In Zukunft werden wir mehr in Initiativen und Projekten denken als in klassischen Strukturen. Die Leute sollen über Silos hinweg in losen Netzwerken miteinander arbeiten.

Und das funktioniert?

Ja, denn es finden Leute zusammen, die sich gut kennen und gut miteinander können. Die haben eine Idee und fangen einfach an. Im Bereich der elektronischen Systeme zum Beispiel ging es um 700-Volt-Antriebe für mobile Anwendungen wie Baumaschinen. Da haben sich kundennahe Leute mit Entwicklern zusammengetan, die so etwas schon für Industriemaschinen machen. So konnten wir in wirklich kürzester Zeit mit einem tollen Produkt eine Marktnische besetzen.

Da fängt für mich Innovation an: wenn sie nicht über einen Strategieplan von oben verordnet wird, sondern sich aus der Eigeninitiative der Mitarbeiter entwickelt. Und das ist ganz klar eine Kulturfrage. Denn die Leute wissen es zu schätzen, wenn sie nicht nur ihre Meinung sagen dürfen, sondern daraus auch etwas gemacht wird.

Das klingt fast so, als überließen Sie Innovationen dem Zufall.

Bei losen Netzwerken geht es vor allem darum, aufkeimenden Ideen eine Chance zu geben und damit den Menschen, die diese Ideen haben. Aber wir gehen strategisch vor. Wir haben für uns drei Megatrends ausgemacht, bei denen wir ganz vorn dabei sein wollen. Connectivity: die technische Vernetzung quer durch alle Produkte und Geschäftsmodelle. Die autonome Robotik: Roboter, die sich wirklich frei bewegen.Und die 700-Volt-Elektrifizierung, was wir als den nächsten großen Trend bei Mobil- und Industriemaschinen sehen.

Da folgen Ihre Entwickler dann also klaren Vorgaben?

Nein, denn die Strategie ist nur die Grundlage. Wir haben auch da das alte Silodenken aufgebrochen und für jeden Trend sogenannte Acceleration-Teams aufgesetzt. Das sind jeweils 30 bis 40 Leute quer durchs Unternehmen, die kommen und gehen. Sie haben keine vorgeschriebene Agenda, wir lassen sie erst mal laufen. Die entwickeln Ideen zu Hard- und Software oder zu Geschäftsmodellen. Und wenn sich etwas stabilisiert, bekommen sie ein Budget und eine festere Organisation. Da entwickelt sich eine tolle Eigendynamik.

Selbstverständlich ist das nicht. Andernorts hat man auch Silos aufgebrochen, doch die Leute wollten dort gar nicht raus. Oder ihre Vorgesetzten ließen sie nicht ziehen …

Ja, und diese Blockaden lösen Sie auch nicht nur durch Statements. Wichtig ist, dass Sie an der Unternehmensspitze authentisch verkörpern, was Sie wollen, dass Sie es ernst meinen. Und man muss die Sprache der Leute sprechen. Wenn Sie mit dem typischen Habitus und Slang des Topmanagements ankommen, wecken Sie kaum Lust auf Veränderung. Wir geben aber wirklich neue Handlungsoptionen. In der Kombination funktioniert das offenbar.

Was nichts daran ändert, dass Sie angestammte Machtbereiche angreifen. Gemeinhin erzeugt das Widerstand.

Ja, wir schleifen Königreiche und müssen viel Überzeugungsarbeit leisten. Klar ist aber auch: Diejenigen, die ihre Königreiche verteidigen, sind nicht diejenigen, die die Zukunft des Unternehmens retten. Wir versuchen alles, um die negativen Wirkungen von Hierarchien zu dämpfen.

Innovationskraft entscheidet sich auch im Management des Alltags. Da fragen sich die Leute durchaus mal, warum sie sich nur in einem sehr engen Rahmen bewegen können, während sich einige Kollegen in offenen Projekten in der Welt des Ungefähren und Kreativen bewegen dürfen. Darauf muss man reagieren. Wenn eine Abteilung einen guten Kollegen an eine Initiative abgibt, muss man das ausgleichen. Man kann jemand anderen hinschicken, auf temporäre Kräfte ausweichen oder neue Mitarbeiter einstellen. Aber wirklich entscheidend ist die gemeinsame Agenda und der Konsens, dass eine wichtige Maßnahme auch wehtun kann.

Viele Mitarbeiter fürchten offene Strukturen, weil sie ein Chaos komplizierter Abstimmungsprozesse erwarten, wenn die Zahl der Schnittstellen steigt. Man redet nur noch und kommt kaum zum Arbeiten …

Das Problem ist klassisch, und wir kennen es auch. Aber viele dieser nervigen Abstimmungsprozesse haben unverdaute persönliche Konflikte und Agenden zur Ursache. Das darf man nicht akzeptieren, denn Oppositionsgehabe lädt ein ohnehin zur Komplexität neigendes Gefüge zusätzlich auf. Dann entscheidet wieder die Kultur. Und da sind wir eben im Vorteil, denn in unseren Netzwerken arbeiten Menschen zusammen, die von einer Idee überzeugt sind und nicht auf Anweisung handeln. Und dann hat man plötzlich keine Bürokratie mehr, obwohl die Mechanismen dieselben sind. Das ist alles eine Einstellungsfrage.

Ist es auch eine Frage der Methode?

Wir sind Teil der Bosch-Gruppe, insofern sind wir natürlich in die großen Initiativen eingebunden. Agile Entwicklungsmethoden oder Denk-Gerüste wie Design Thinking nutzen wir stark. Das sind wichtige Werkzeuge – doch für Innovationsfähigkeit reichen sie allein letztlich nicht. Auch weil die Hemmungen größer sind, wenn man neue Technologiefelder angeht, statt sich im klassischen Feld zu bewegen. Und vor der Aufgabe stehen wir. Wenn man da wirklich anspruchsvolle Ideen entwickeln will, braucht man eine kritische Masse, die mit einem Thema auch mal einfach losläuft. Deshalb sind persönliche Kontakte und direkte Teambildung so extrem wichtig.

In einem so großen Unternehmen wie Bosch Rexroth können Sie aber kaum alle Mitarbeiter in Projektgruppen stecken.

Sicherlich wäre es ideal, wir könnten alle Leute aus ihrem Alltagstrott reißen und sie in einem anregenden Raum zusammenbringen. Aber so kriegt man nicht 31 000 Menschen vernetzt. Wir müssen also auch über soziale Netzwerke gehen. Nur dürfen sich die Leute eben nicht ausschließlich virtuell begegnen, denn das funktioniert nur in der Begeisterungsphase, weil die Konflikte meist erst danach aufkommen und der Konsenszwang im Netz eher gering ausgeprägt ist. Wir müssen echte Beziehungen etablieren. Und dazu braucht es physische Begegnungen.

Das klingt nach einem enorm großen Aufwand.

Ja, stimmt, aber ohne direkte Kontakte wird man als Unternehmen nicht innovativ. Schon weil Transparenz so wichtig ist, muss jeder vom anderen wissen, was der macht und was der kann. Deshalb machen wir gemeinsame Veranstaltungen, auf denen die Leute direkt erfahren können, was wir schon im Portfolio haben. Und da gibt es dann auch prompt Anregungen und Kritik. Dieses ungefragte Feedback ist extrem wichtig, weil nur so Kreativität angestachelt wird und man Ideen oder Lösungen generieren kann, auf die man selbst nie gekommen wäre.

Die besten Ideen kommen bei uns nicht von der Spitze, sondern aus der Tiefe der Organisation. Das haben wir immer wieder festgestellt. Und dafür muss man sich eben auch zu den unteren Ebenen offen machen, in den Werken, in Entwicklung und Verkauf. Wir brauchen Verbindungen zu jungen Leuten, aber auch zu den alten Hasen, die man beim Thema Innovationsfähigkeit gemeinhin unterschätzt. Das ist gar nicht schwer, man muss einfach zuhören. Und man muss ihnen die Angst nehmen, dass man sie vor die Tür setzt, wenn mal etwas nicht klappt.

Aber selbst solche Foren haben nur begrenzt Wirkung. Bosch Rexroth ist in 80 Ländern aktiv.

Weshalb man nicht darum herumkommt, die Leute auf Reisen zu schicken. Das kostet zwar, ist aber sehr anregend. Und gerade für die Entwicklung in Deutschland ist es essenziell, denn wir haben hier enormes Systemwissen, sind aber selten radikal innovativ. Die Werke und Entwickler in den Regionen hingegen sind sehr kreativ, die machen uns richtig Druck. Je weiter weg sie sind, desto wilder fallen ihre Ideen aus. Und das ist gut so, denn das hilft uns. Weshalb wir diese Kontakte auch ausbauen wollen, gerade bei Innovationen.

Dann steigt die Kreativität mit der Entfernung?

Da ist was dran, denn je näher Sie an der Zentrale sind, umso näher sind Sie am Mainstream, an dem Sie sich orientieren. Das betrifft die gängigen Karrieremuster, aber auch die strategische Ausrichtung. Wer weiter weg ist, bindet sich weniger an die Unternehmensdisziplin und ist im Zweifel kreativer.

Folgt daraus, dass Sie auch die Organisation in Deutschland weiter dezentralisieren werden?

Feste Geschäftsbereiche oder offene Strukturen – man sollte da nicht polarisieren. Am Anfang einer Idee, wenn zerstört und neu gebaut wird, müssen sich die Leute in losen Netzwerken gruppieren und loslegen. Wenn eine Idee aber reif ist, werden wir weiterhin in klassischen Einheiten unterwegs sein. Nur muss man eben beide Welten zusammenführen, organisatorisch und psychologisch.

Wir werden sicher mehr Acceleration-Teams zulassen, vor allem aber sollen die Leute häufig zwischen einzelnen Bereichen und Abteilungen wechseln. Sonst haben Sie mit solchen Teams nur neue Silos kreiert. Wir brauchen ständige Rotation und Flow für einen erheblichen Teil der Mitarbeiter, damit wir unsere Maschine am Laufen halten. //

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