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brand eins Thema Innovation // 2017

„Imitieren ist das Gegenteil von Lernen.“

Jens-Uwe Meyer, 51, hat in seinem Leben vieles gemacht. Er war Polizeikommissar, Reporter und Washington-Korrespondent bei ProSieben. Auf dem Höhepunkt seiner Karriere hat er ein Studium absolviert und eine Doktorarbeit über Innovationsstrategien von Unternehmen geschrieben. Seit vielen Jahren arbeitet er als Berater. Weil sich dieses Geschäftsfeld ebenfalls weiterentwickelt, ist seine Beratungsfirma Innolytics heute auch ein Softwareentwickler. Zu seinen Buchveröffentlichungen zählen „Das Edison-Prinzip. Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen“ (Campus Verlag) und „Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen“ (Verlag BusinessVillage)

Herr Meyer, Sie haben ein Buch über die „Digitale Disruption“ geschrieben – ein Begriff, der, vorsichtig ausgedrückt, in der Wirtschaftswelt derzeit recht en vogue ist. Ist jede Neuerung wirklich immer gleich eine Disruption?

Nein, da gibt es oft auch Mogelpackungen. Wirkliche Disruptionen verändern die Spielregeln innerhalb eines Marktes oder einer Branche. Sie schaffen neue Geschäftsmodelle und zerstören alte. Das ist zunächst einmal etwas anderes, als Prozesse zu optimieren oder eine Produktpalette zu verändern. Ab einer gewissen Qualität kann man allerdings auch bei einer Prozessoptimierung von einer Disruption sprechen, zum Beispiel wenn ein Unternehmen als Vorreiter in seiner Branche den Vertrieb komplett automatisiert.

Bei Disruptionen geht es nicht nur darum, neue Technologien zu erfinden, sondern auch darum, für bestehende Technologien neue Anwendungen zu finden, die die Handlungslogik in einer Branche grundlegend ändern.

Das verändert auch die Unternehmenskultur, oder?

Disruption benötigt neue Geschäftsmodelle und neue Unternehmenskulturen, Kompetenzen und Entscheidungsprozesse. Deshalb reagieren konservative Marktteilnehmer oft mit erheblicher Verspätung. Sie versuchen, möglichst lange ihr altes Geschäftsmodell in traditionellen Strukturen fortzusetzen, auch wenn die teuer und ineffizient sind. Die meisten Firmen haben durchaus Gründe, warum sie so weitermachen, als wäre nichts geschehen. Einerseits weil sie es können. Aber natürlich auch oft, weil sie nur können, was sie in den alten Strukturen über einen langen Zeitraum perfektioniert haben. Darin sind sie gut, da haben sie Expertise.

Das Problem ist bloß, dass diese Expertise unter veränderten Umweltbedingungen auf einmal nicht mehr viel wert sein kann. Wenn Sie der effizienteste Zeitungsdrucker der Welt sind, hilft Ihnen das wenig, wenn niemand mehr Zeitungen liest. Genauso wie der weltbeste Logistiker für in China hergestellte Plastik-Ersatzteile ein Problem bekommt, wenn überall gute, billige 3-D-Drucker verfügbar sind.

Häufig müssen aber mehrere Faktoren zusammenkommen, um Disruption wirksam zu machen. Im Finanzsektor etwa war es neben der Digitalisierung die Niedrigzinsphase, in der das Geschäftsmodell der Banken, Geld teuer zu verleihen, unter Druck geriet. Wichtig ist, zu verstehen, dass das keine linearen Entwicklungen sind. Und dass das alte Modell durchaus noch einige Zeit gut funktionieren kann, um dann relativ abrupt in eine Krise zu geraten.

Kann man Innovationsfähigkeit lernen?

Ja, mit einer Innovationskultur, die das Neue zulässt. Wenn die fehlt, bringen die schönsten Strategiepapiere nichts. „Culture eats strategy for breakfast“, heißt es so schön. Ich habe Unternehmen erlebt, die Design-Thinking-Seminare durchgepeitscht haben – aber Innovations-Workshops als Selbstzweck sind nichts als Aktionismus. Innovationsfähigkeit erfordert echtes Umdenken. Es kann etwa bedeuten, sich von dem Sicherheitsdenken zu befreien, das alle Eventualitäten kontrollieren will.

Sie empfehlen Unternehmen, keine Angst vor Innovationsfriedhöfen zu haben. Wozu sind gescheiterte Innovationsversuche gut?

Man lernt auch und gerade aus Misserfolgen. Deshalb muss es erlaubt sein, mit einem Experiment zu scheitern. Das sehe ich bei unserer eigenen Softwareentwicklung. Wir haben oft Situationen, in denen ein Programmierer sagt: Ich habe etwas versucht, etwas herumprobiert. Das muss man zulassen!

Dazu gehört auch, zu unterscheiden, in welchen Unternehmensbereichen eine offene Innovationskultur sinnvoll ist und in welchen nicht. Bei der Buchhaltung genügt es vielleicht, wenn sie fehlerfrei funktioniert. Man kann eine hoch regulierte Produktion haben und trotzdem Forschung und Entwicklung große Freiheit lassen. Bei einem Konzern wie Aldi ist das Filialgeschäft engmaschig kontrolliert, doch zugleich ist er bei der Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells immer wieder sehr innovativ.

Seit Jahren pilgern deutsche Führungskräfte ins Silicon Valley, als lägen da die Rezepte für die Zukunft auf der Straße. Was können Unternehmen in Kalifornien besser als deutsche Technologiekonzerne?

Dort ist ein Hightech-Ökosystem entstanden, aus vielen klugen Leuten, viel Geld, der Stanford University und dem kalifornischem Optimismus. Davon lernen zu wollen ist kein Fehler. Aber oft werden nach den Reisen die falschen Schlussfolgerungen gezogen. Da kommen ganze Teams euphorisiert zurück – und landen in alten Unternehmensstrukturen. Die einen lassen sich Vollbärte wachsen, andere nehmen den Schlips ab. Das ist genauso albern, wie die Konferenzräume bunt anzumalen, bis zur Chefetage das Duzen einzuführen oder in Konzernzentralen Tischtennisplatten aufzustellen, um zu zeigen, wie modern man ist.

Imitieren ist das Gegenteil von Lernen. Das ist bestenfalls Folklore. Man sollte zunächst überlegen, was überhaupt zur eigenen Unternehmenskultur passt. Stuttgart ist nicht San Francisco. Ich vermute, dass viele deutsche Mittelständler mindestens so innovativ sind wie kalifornische Start-ups.

Innovationsprozesse sind riskant. Und keiner weiß, ob er beim Scheitern eines Projektes zur Verantwortung gezogen wird. Hilft es, sich mit anerkannten Methoden abzusichern?

Das erklärt sicher diese gewisse Methoden-Gläubigkeit. Wir lernen oft, Standardprobleme mit Standardmethoden zu lösen. Aber disruptive Veränderungen sind nun mal keine Standardprobleme. Hinzu kommt die Konjunktur der Moden. Spätestens wenn sogar die Volkshochschule nebenan Design Thinking anbietet, weiß man, dass das Thema durch ist.

Ist Design Thinking nur ein Hype?

Ich halte das für eine relativ oberflächliche und banale Methode. Design Thinking ist so beliebt, weil die Entwickler neuer Produkte und Dienstleistungen oft relativ weit weg vom Endverbraucher sind. Letztlich geht es nur darum, zu sagen: Denk das doch mal vom Kunden her. Verpackt wird diese Botschaft in allerlei spielerische Elemente, mit denen man die Kundensicht einfließen lassen will. Durch Design Thinking lernen die Entwickler etwas, das sie eigentlich können sollten, nämlich den Kunden ernst zu nehmen.

Der Erfolg von Design Thinking zeigt aber, wie groß das Defizit in der Kundenorientierung war. Und das rechtfertigt es, damit zu arbeiten. Deshalb finden Sie vor allem in großen Unternehmen Menschen, die das grandios finden. Doch der Hype lässt langsam nach – man kann auch mit Design Thinking nicht übers Wasser gehen. Interessanterweise beruhen viele Methoden auf dem gleichen Kern. Die Kreativmethoden zum Beispiel unterscheiden sich nur graduell, das sind Variationen von drei, vier Denk-Techniken. Der eine benutzt die Walt-Disney-Methode, der andere das Edison-Prinzip, der Dritte hat wieder andere Präferenzen.

Was ist die Walt-Disney-Methode?

Eine Methode, die Walt Disney zugeschrieben wird, die er aber sicher nie angewendet hat. Man begibt sich gedanklich in drei Räume: Der erste ist der Raum des Fantasten, der Ideen ausspinnt. Der zweite ist der Raum des Machers, der die Ideen umsetzen muss. Und der dritte ist der Raum des Spielverderbers, des Finanzchefs zum Beispiel. Diese Räume durchläuft man immer wieder gedanklich.

Das unterscheidet sich nicht wahnsinnig vom Edison-Prinzip. Da geht es darum, wie man am Anfang systematisch Erfolgschancen eines Innovationsprozesses erkennt: Wo lohnt sich Innovation überhaupt? Dann beginnt man, neue Fragen zu stellen, nach Inspiration zu suchen und Ideen zu entwickeln.

Sind Methoden mit klingenden Namen einfach nur ein Mittel der Berater, sich gut zu vermarkten?

Logisch, das ist so. Jeder Berater versucht, sein Angebot als besonders effizient und als allerneueste Entdeckung zu verkaufen. Da unterscheiden sich Unternehmensberater nicht sehr von Wanderpredigern, die in frühchristlicher Zeit durchs Heilige Land gepilgert sind und ihren Anhängern die Erlösung versprochen haben.

Innovation ist ein Feld, auf dem jeder glaubt, er weiß, wie es geht. Das ist ein bisschen wie beim Fußball. Ich habe noch keinen Manager getroffen, der es sich leisten konnte zu sagen: Von Innovation verstehe ich nichts, außerdem läuft es bei uns rund, wir müssen nichts ändern. Zumindest in der Rhetorik bekennt sich jeder zur Innovation. Kompliziert wird es bei der Umsetzung. Die schönsten Produktideen helfen ja nichts, wenn die Kompetenz fehlt, sie in der Produktion umzusetzen. Ein toller Prototyp reicht eben nicht.

Ich habe oft Produktinnovationen gesehen, die am Anfang aufregend klangen, bis die Produktionsverantwortlichen darauf hingewiesen haben, wie enorm komplex die Herstellung ist und dass sie die vorhandenen Kapazitäten und Kompetenzen überfordert. Spätestens wenn im Unternehmen Kostenoptimierungen anstehen, wird das zum Problem. Diese Produktionsmanager haben häufig recht, werden aber in Innovationsprozessen zumindest am Anfang gern überhört.

Sind solche Einwände Blockaden, die man beiseite schieben muss, oder ein notwendiges Korrektiv?

Die fachliche Kritik kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein. Dabei hilft der Stage-Gate-Prozess, eine bewährte Methode im Innovationsmanagement. Das ist, wenn Sie so wollen, der VW Golf unter den Innovationsprozessen. Man betrachtet dabei die fachliche Kritik an der Innovationsidee als konstruktiven Input, den man bewusst einfordert und benutzt, um Idee und Umsetzung zu verbessern. Die Methode versagt aber komplett bei disruptiven Prozessen, etwa in der digitalen Transformation. Denn die entwickelt sich so schnell, dass keiner weiß, wie der Markt und die technologischen Möglichkeiten in zwei Jahren aussehen werden.

Sind das die Situationen, die man nicht mit Standardmethoden managen kann?

Zumindest nicht mechanisch und unter der Prämisse der Risikominimierung. Stattdessen kann man von einem wichtigen Google-Prinzip lernen: „Don’t kill projects, morph them.“ Dass Projekte scheitern, gehört dazu, aber auch aus dem Scheitern kann man lernen. Je schneller und komplexer die Entwicklung wird, desto wichtiger ist diese Fähigkeit. Google Wave und zig andere Projekte im Konzern sind grandios gescheitert. Aber der Lernprozess, die Leute, das Wissen – das ist alles noch im Unternehmen. Der klassische Manager aus der alten Kontrollkultur würde so ein Scheitern sanktionieren und die Verantwortlichen entmachten. Google und andere innovative Unternehmen dagegen betrachten das Scheitern als wertvolle Ressource.

Eine Ihrer Thesen ist, dass wir im postmethodischen Zeitalter angekommen seien. Haben bewährte Methoden ausgedient?

Man kann sich von jeder gängigen Methode inspirieren lassen. Aber man muss sich von der Vorstellung befreien, dass eine Methode alle Probleme löst und uns im Autopilot fit für die Veränderungen der Zukunft macht. Donald Duck wurde nicht mithilfe der Walt-Disney-Methode erfunden, sondern von einem Visionär. Bei revolutionären Geschäftsmodellen wie bei Tesla oder Facebook war sicher auch mal ein Design-Thinking-Workshop dabei, aber es wäre absurd verkürzt, zu sagen, diese Unternehmen und ihre Innovationsstrategien seien auf Design Thinking aufgebaut. Edison hat viel mit Trial and Error gearbeitet, selbst bei seinen größten Geschäftsmodellen.

Ein strukturiertes Trial-and-Error-Verfahren ist die „Theorie des erfinderischen Problemlösens“, TRIZ: ein System, um Erfindungen voranzutreiben, das in der Sowjetunion entwickelt wurde. Es ist für viele Situationen wirklich hilfreich. Und das Herz des Ingenieurs jubelt, weil die Methode strukturiert, wie man systematisch vorgehen kann. Doch der kreative Freigeist und die Kollegen aus dem Marketing können damit nichts anfangen. Und in disruptiven Transformationen kann TRIZ zum echten Problem werden.

Was ich damit sagen will: Wir müssen uns von dem Gedanken verabschieden, dass es die eine gültige und heilsbringende Methode gibt, die den Innovationserfolg garantiert. Man muss sich überall bedienen, wo es für die eigene Problemstellung sinnvoll erscheint. Die Arbeit, gängige Methoden für die eigenen Bedürfnisse zu adaptieren, kann einem niemand abnehmen. Auch die Anwendung unterschiedlicher Innovationsmethoden kann ein Trial-and-Error-Prozess sein. Nichts ist individueller als Innovation.

Wie wichtig sind konkrete Ziele?

Die grobe Richtung zu wissen ist wichtig. Genauso wichtig ist es, im Prozess offen zu bleiben. Kolumbus wollte bekanntlich nach China segeln und hat stattdessen einen neuen Kontinent entdeckt. Das ist oft so in Innovationsprozessen. Im Englischen gibt es den Begriff Serendipity, das ist etwas zwischen Planung und Zufall. Man findet etwas, das man ursprünglich gar nicht gesucht hat. Die Leistung liegt darin, das zu erkennen. Auch deshalb kommt man bei aller Methodik nicht drumherum auszuprobieren, auf die Nase zu fallen, situativ dazuzulernen.

Was passiert, wenn ein Innovationsversuch mit einer stark regelbestimmten Konzernbürokratie kollidiert?

Dann wird es schwierig. Wir haben die Kooperation mit einem großen Telekommunikationsunternehmen zum Beispiel genau aus diesem Grund beendet. Wir sind mit denen schier wahnsinnig geworden und sie mit uns. Es ging darum, gemeinsam ein Betriebssystem für eine B2B-Sharing-Plattform zu entwickeln. Jeder hat etwas, das er verleihen oder teilen kann, der kleine Fahrradladen seine Fahrräder, ein Maler- oder Klempnerbetrieb den Lieferwagen, den er nicht immer braucht. Dafür wollten wir eine Plattform anbieten. Wir mussten mehr als ein Jahr mit Anwälten und der Rechtsabteilung diskutieren, aber danach stand noch nichts, kein Geschäftsmodell, keine Software, nichts.

Woran sind Sie letztlich gescheitert?

An der Konzernbürokratie. Die Verantwortlichen haben sich immer auf ihre internen Regularien berufen, damit war das für sie geklärt. Man kann nicht mal sagen, dass die Entscheidungen zu langsam kamen – sie kamen gar nicht. Die haben rein gar nichts entschieden. Stattdessen wollten sie schon zu Beginn des Projektes einen Fünfjahresplan mit genauen Abläufen und Schritten. Den konnten und wollten wir jedoch nicht liefern, solche Detailplanungen sind bei Trial-und-Error-Entwicklungen nicht möglich. Das ist ja kein mechanischer, bis ins Letzte planbarer Prozess.

Doch unsere Partner innerhalb des Konzerns wollten den Umsatz der nächsten Jahre genau prognostiziert haben, am besten bis zur zweiten Stelle nach dem Komma. Das waren alles exzellente Techniker, Ingenieure, die versuchten, ein innovatives digitales Geschäftsmodell zu entwickeln. Aber es ging nicht. Es ist nicht am guten Willen oder an fehlender Kompetenz oder am Budget gescheitert, sondern an der Kultur.

Ist das typisch, wenn Start-up- und Konzern-Kulturen aufeinandertreffen?

Aus meiner Erfahrung würde ich sagen: Ja, das sind wiederkehrende Muster. Es muss aber nicht immer so laufen. Ich habe aus der gescheiterten Konzernkooperation gelernt, dass ich mit großen Unternehmen nur arbeiten kann, wenn ich innerhalb des Konzerns mit kleinen, wendigen Einheiten zu tun habe. Ich kann als Kooperationspartner keine Unternehmenskultur drehen.

Aus Frust über die Kooperation mit dem Telekommunikationskonzern haben wir angefangen, eigene Software zu entwickeln. Auch hier war das Scheitern für uns eine Lernerfahrung. Wir wurden vor vier Jahren vom reinen Innovations-Coaching- und Beratungsunternehmen zum Softwareentwickler. Heute bieten wir Software für Marktforschung, Vertrieb und Innovation an. Das war wie ein Befreiungsschlag, auch wenn wir ständig nach Geld suchen mussten. Wir haben die erste Entwicklung völlig in den Sand gesetzt, weil wir auf die falsche Technik gesetzt hatten. Das hat uns viel Lehrgeld gekostet.

Irgendwann haben wir unser jetziges Entwicklungsteam gefunden und es gebeten, möglichst viel von der schon entwickelten Software zu übernehmen. Die Programmierer schüttelten den Kopf: Es war billiger, neu zu starten.

Der Systemtheoretiker Dirk Baecker glaubt, es gehe nicht darum, Fehler zu vermeiden, sondern sie möglichst schnell zu machen, um aus ihnen zu lernen. Stimmen Sie zu?

Genau darum geht es. Das sind Lernprozesse mit offenem Ausgang. Aus meiner Sicht hat man immer Erfolg, wenn man das Scheitern zum Lernprozess macht. Fast immer sieht der Erfolg anders aus als geplant, aber auch das ist ein wichtiger Teil von Innovation.

Letzte Frage: Was tut man, wenn alles nicht hilft und sich ein Geschäftsmodell auch mit den schönsten Innovationen nicht retten lässt?

Wenn ein Geschäftsmodell oder ein Produkt angeblich oder wirklich tot ist – der Verbrennungsmotor, die Zeitung, die Bankfiliale, die Musikindustrie – geht es darum, Zeit für die Entwick-lung neuer Produkte zu gewinnen, den Sinkflug zu verlangsamen und das Geschäftsmodell so lange wie möglich am Leben zu halten. Auch das kann zum Innovationsprozess gehören.

In schrumpfenden Märkten ist Prozessinnovation für die Kostenoptimierung sehr wichtig. Ich kenne Bauunternehmen, die sich Gedanken darüber machen, was mit den Überkapazitäten geschieht, die derzeit im Bau aufgebaut werden. Wenn in einigen Jahren der durch die niedrigen Zinsen angeheizte Boom nachlässt, wird es wieder stärker als heute um Kostenvorteile gehen. Diese Firmen investieren jetzt, im Boom, in die Digitalisierung und Prozessautomatisierung, weil sie wissen, dass sich der Markt irgendwann drehen wird. Prozessoptimierung ist vielleicht nicht immer aufregend im Sinn einer großen, disruptiven Vision – aber dieses Feintuning an vielen Stellen ist auch notwendig. //

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