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brand eins Thema Innovation // 2017

Panta rhei

Michael Riekmann fährt seit fünf Jahren Bus. Früher hat er für eine Bank gearbeitet. Busfahren findet er besser.
Thorsten Rath leitet den Betriebshof Langenfelde. Er ist früher selbst Bus gefahren. Spricht er mit seinen Leuten, klingt es tatsächlich wie unter guten Kollegen.

Mehr als 750 Millionen Fahrgäste waren 2015 in Hamburg und seinem Umland mit dem Hamburger Verkehrsverbund (HVV) unterwegs, rund 2 Millionen pro Tag. Sie nutzten mehr als 700 Linien – U- und S-Bahnen, Nahverkehrszüge, Busse und Schiffe – die insgesamt an mehr als 10 000 Haltestellen hielten. Und natürlich haben alle diese Verkehrsmittel Fahrpläne, die eingehalten werden müssen, unabhängig von Wetter, Uhrzeit und Feiertagen, Baustellen und Staus, Volksfesten und Demonstrationen. Aber das ist nur der Rahmen.

Denn selbstverständlich waren alle Fahrgäste Menschen, Einzelfälle also, die jeden Tag anders vor die Tür gehen: gestresst oder entspannt, gut gelaunt, total verpeilt oder übel aufgelegt. Und die trotzdem stets erwarten, dass sie bekommen, wofür sie neben dem Transport bezahlen: Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Freundlichkeit. Um sie herum weitere Menschen, in Autos oder zu Fuß, ebenso tagesformabhängig. Und schließlich, nicht zu vergessen, die Mitarbeiter des HVV, also noch mehr fehlbare Homo sapiens, die ihre Fahrgäste durch das Mit- und Durcheinander transportieren, das eine Stadt nun mal ausmacht.

Und um dieses monströs komplexe Szenario noch etwas wahnsinniger zu machen, werden jedes Jahr Teile des HVV erneuert: Fahrpläne werden geändert, Linien verlängert oder verkürzt, neue Wagen eingeführt und Bahnstrecken umgebaut, sodass der Zugverkehr manchmal durch Busse ersetzt werden muss. Alles, versteht sich, bei voll laufendem Betrieb. Das kann eigentlich nicht funktionieren. Tut es aber. Der HVV lebt, was Firmen in aller Welt als Ideal anstreben: ständige Innovation – ohne das Tagesgeschäft zu stören. Wie ist das möglich?

Diese Frage wird von allen Gesprächspartnern, nun gut, vielleicht nicht mit Unverständnis, aber doch einem lapidaren Achselzucken quittiert: muss ja. Geht nicht anders. Immerhin sprechen wir von dem öffentlichen Personennahverkehr eines urbanen Ballungsgebiets, von mehr als 3,4 Millionen Menschen, die im Verbundgebiet, wie der Einzugsbereich offiziell heißt, leben. Denen kann man nicht einfach den Verkehr abdrehen, weil sich die Firma gerade neu erfindet. Und auch wenn es läppisch klingt, ist das wohl eines der Geheimnisse des Erfolgs: Es gibt keine Alternative.

Lutz Aigner, einer der Geschäftsführer des HVV, leitet das Unternehmen seit 1996. Er sagt, ein wichtiger Grundstein für das, was heute in seiner Firma passiert, wurde schon vor 18 Jahren gelegt: „1999 wurde die Einnahmenaufteilung neu geregelt. Zuvor wurden die Einnahmen nach dem Angebot verteilt, nach Platzkilometern. Das heißt, wenn ein Anbieter eine neue Linie einrichtete oder ein größeres Fahrzeug einsetzte, bekam er mehr Geld, unabhängig davon, ob das neue Fahrgäste brachte oder nicht. Erst seit 1999 entscheidet die Nachfrage. Heute bekommt einer umso mehr Einnahmen, je mehr Kunden er hat.“

Lutz Aigner (links) und Joachim Wiucha (rechts) residieren in den obersten Stockwerken eines Hochhauses mit Blick über Hamburg.
Direkt vor der Tür befindet sich eine U-Bahnstation, als wäre das Absicht. Ist es aber nicht. Sie ist nur ein Teil eines dichten Verkehrsnetzes.

Um den Übergang von einem sozialistisch anmutenden System zu einem serviceorientierten Unternehmen zu verstehen, muss man die Geschichte des HVV kennen. Der Hamburger Verkehrsverbund entstand 1965 als Zusammenschluss von drei ÖPNV-Anbietern, die vorher in Hamburg getrennt um Fahrgäste geworben hatten. Das führte zu diversen bekannten Nachteilen des Wettbewerbs: Parallelentwicklungen, Ineffizienz und nicht zuletzt getrennte Fahrkartensysteme, die beim Umsteigen oft ein neues Ticket nötig machten.

Der HVV beendete als Dachorganisation mit Einheits-Ticket und Einheits-Image das unwirtschaftliche Treiben und wurde in den folgenden Jahren oft kopiert: Als erster Verkehrsverbund weltweit war er Vorbild für ähnliche Organisationen in München, Frankfurt und vielen anderen Städten. Die im Rückblick bizarr anmutende Einnahmenaufteilung diente anfangs vor allem dazu, Besitzstände zu wahren, um überhaupt eine Gemeinschaft zu ermöglichen.

Von der Planwirtschaft in die Leistungsgesellschaft

Doch 1996 kam die Bahnreform: Verkehrsleistungen mussten fortan vom Auftraggeber ausgeschrieben werden. Nur war der Auftraggeber in Hamburg der HVV, der den Verkehrsbetrieben gehörte – sie hätten sich quasi selbst beauftragen müssen. Also wurde die Dachorganisation von den Bundesländern Hamburg, Niedersachsen und Schleswig-Holstein sowie einigen Landkreisen übernommen, denen zwar auch einige der teilnehmenden Verkehrsbetriebe gehören, doch die arbeiten vom HVV zumindest formal getrennt.

Das klingt nach einer spektakulär öden Episode aus der Verwaltungsgeschichte, aber Lutz Aigner sieht in der Organisation einige Gründe für den Erfolg: Kommt es zu Differenzen zwischen den mittlerweile 30 Unternehmen, die dem Hamburger Verkehrsverbund angehören, sind die Entscheidungswege am Ende oft kurz, weil viele denselben Eigentümer haben. Außerdem stehen sich die Bundesländer politisch nahe, was dem Zusammenspiel hilft. Das sei nicht selbstverständlich, sagt Aigner. Er nennt als Gegenbeispiel München, wo die Stadt von der SPD, das Umland aber von der CSU regiert wird. Da käme es schon mal zu „Reibungen“.

Lutz Aigner ist ein ruhiger, überlegter Endfünfziger, der nicht wirkt, als müsste er irgendwas beweisen. Und damit ist er nicht allein: Alle Gesprächspartner waren ruhige, freundliche Männer mit hohem Tonus – zurückgelehnte Macher. Das passt zur Rolle des HVV: Er ist im Verbund als Planer, Kommunikator und notfalls Mediator für die Koordination und den Interessenausgleich der vielen Mitglieder zuständig. Dafür braucht man einen gelassenen Menschentyp.

Auch die Unternehmensrolle, erzählt Aigner, wurde Ende der Neunziger festgelegt. „Operative Tätigkeiten, um die wir uns bis dahin gekümmert haben, wie etwa der Be-trieb der zentralen Kunden-Hotline, sollten fortan einzelne Verkehrsunternehmen im Namen des HVV übernehmen. Deshalb wurde die Verbundgesellschaft personell stark verkleinert: von mehr als 100 Mitarbeitern auf 35.“ Die Kollegen behielten ihre Jobs, gingen aber zu neuen Arbeitgebern.

„Als ich nach Hamburg kam“, erzählt Volkswirt Aigner, der vorher bei der Essener Verkehrs AG tätig war, „fand ich die Konstruktion schräg. Heute finde ich sie genial. Denn das hatte zwei Effekte: In den Unternehmen saßen nun ehemalige HVV-Mitarbeiter, die es gewohnt waren, verbundorientiert zu denken. Und außerdem waren alle Unternehmen mehr als früher in der gemeinsamen Verantwortung, weil sie Gemeinschaftsaufgaben erledigten, die sie von den anderen bezahlt bekamen.“ Natürlich mussten sich die Verkehrsunternehmen erst einmal umstellen. Doch nun hatten sie, wie Lutz Aigner sagt, „ein Interesse daran, durch gute Produkte neue Kunden zu gewinnen – und das bringt auf lange Sicht einen Innovationsschub.“

Das Konzept hat sich unübersehbar ausgezahlt: 1999 hatte der HVV im Jahr 488 Millionen Beförderungsfälle, wie man früher sagte – 2015 wurden 751 Millionen Fahrgäste transportiert. Das allein wäre wenig bemerkenswert, denn die Fahrgastzahlen im ÖPNV steigen bundesweit: von 2006 bis 2016 um sieben Prozent. Doch beim HVV lag die Quote im selben Zeitraum bei 25 Prozent.

Und es kommt noch etwas hinzu: Der HVV gehört zu den teuersten Verkehrsverbünden Deutschlands. Das führt dazu, dass sein Kostendeckungsgrad – also der Anteil seiner Kosten, den der Verbund selber verdient – bei 73 Prozent liegt. Das ist vergleichsweise hoch: ÖPNV ist fast immer ein Zuschussgeschäft, Kostendeckungsgrade können auch schon mal bei mageren 50 Prozent liegen. In Paris, sagen mehrere HVV-Leute, soll der Kostendeckungsgrad nur rund 30 Prozent betragen – 70 Prozent der ÖPNV-Kosten muss also die Kommune aus Steuergeldern finanzieren. In der Tat sind Busse und Bahnen in der französischen Hauptstadt recht günstig und viel genutzt. Doch das Beispiel Hamburg legt nahe, dass Preis und Popularität in keinem kausalen Zusammenhang stehen. Ebenso wichtig scheint, dass das Angebot stimmt.

Ein Beleg dafür ist, dass der HVV den ersten großen Sprung in den Fahrgastzahlen 2002 hatte, kurz nachdem er ein neues Produkt eingeführt hatte: den Metrobus. Das Angebot war eine Folge der Fahrgastbefragungen, die seit 1999 durchgeführt wurden. Ihr ursprünglicher Zweck war, Daten für die Nachfrageaufteilung zu liefern, doch sie zeigten auch, dass das Verkehrsnetz erhebliche Schwächen hatte.

Es war zentralistisch organisiert, basierend auf dem alten Modell der Stadt: In der Innenstadt befinden sich die Arbeitsplätze und Einkaufsstraßen, Theater, Kinos und so weiter – und draußen leben die Menschen. Für den Straßenbau und den ÖPNV galt also: Die Leute fahren ins Zentrum und wieder hinaus. Bloß funktionieren moderne Städte so nicht mehr.Heute gibt es überall Arbeitgeber, Einkaufszentren und Veranstaltungsorte. Nur sind die öffentlichen Verkehrsmittel dieser Entwicklung lange nicht gefolgt. Bei den Bahnen ging das sowieso nicht, der Gleisverlauf lässt sich kaum ändern. Doch auch die Busse blieben ihrer alten Rolle als Bahnzubringer lange treu. Das sollte sich fortan ändern.

Man kann sich seine Szenarien nicht aussuchen

„Wir hatten festgestellt, dass die Fahrgäste aus den Vororten zum Teil mit der Bahn in die Stadt und mit einer anderen Bahnlinie zurück gefahren sind, weil sie damit schneller waren, als wenn sie ihr Viertel mit dem Bus durchquerten“, erklärt Joachim Wiucha, der seit 1998 beim HVV die Busplanung leitet. „Es ging also darum, die Tangentiallinien zu stärken.“ Das hätte man mit einigen neuen Linien erreichen können, doch eine neue Nahverkehrsmarke versprach mehr Öffentlichkeit. So bekamen 22 Linien neue Nummern, Fahrpläne und zum Teil auch Strecken verpasst sowie den Oberbegriff, unter dem sie fortan fahren sollten: Metrobus. Und das funktionierte: Heute sind in Hamburg rund 50 Prozent der Busfahrgäste mit Metrobussen unterwegs, obwohl die nur rund zehn Prozent der 220 Buslinien ausmachen.

Joachim Wiucha ist 56, drei Jahre jünger als Lutz Aigner, und wirkt wie er: entspannt, souverän, sachbezogen. „Der Metrobus“, sagt der Raumplaner, „sollte mehr Transparenz ins Busnetz bringen. Wir haben für diese Linien einen 10-Minuten-Takt garantiert, wie bei den Bahnen, sodass die Fahrgäste nicht auf den Fahrplan sehen müssen, weil sie wissen, dass sowieso gleich wieder einer kommt. Wir haben die alten Linien, aus denen die Metrobusse entstanden sind, zum Teil verlängert, auch das hat was gebracht. Lange Linien werden stärker genutzt. Und was Sie nicht vergessen dürfen: Wo viel passiert, wollen alle hin – das gilt auch für Buslinien.“

Der Metrobus war in den vergangenen Jahren die größte strukturelle Veränderung im HVV, aber bei Weitem nicht die einzige. Ständig werden Linienführungen und Taktzeiten verändert, größere oder kleinere Busse eingesetzt, Haltestellen verlegt oder Anschlüsse verbessert. Die Motivation dafür ist häufig nicht intrinsisch. Im Gegenteil: Der Nahverkehr muss auf aktuelle Entwicklungen reagieren, auf den Neubau einer Siedlung oder starke Wohnraumverdichtung, die Eröffnung eines Einkaufszentrums, auf neue Büros oder Gewerbegebiete. Jede große Entwicklung in einer Stadt schlägt sich im Verkehr nieder. Das heißt für die Planung des ÖPNV: Es gilt, maßgeschneiderte Lösungen für Szenarien zu finden, die man sich nicht ausgesucht hat.

„Busverkehr lebt von Details“, sagt Wiucha. „Es geht um die Fahrbahnbreite und das Umfeld, darum, wo eine Haltestelle passt.“ Deshalb gehören Ortsbegehungen zu seinem Alltag. Gemeinsam mit Vertretern des Bezirks, der Stadtplanung, Polizei und Verkehrsunternehmen werden geplante Busstrecken abgelaufen. Zukünftige Haltestellen werden mit Sprühfarbe markiert. Es ist eine sehr analoge Arbeit. Und sehr befriedigend. „Ein paar Wochen später gehen Sie wieder hin“, erzählt Wiucha lächelnd, „dann gibt es da eine Haltestelle, ein Bus kommt, und Sie können im Wortsinne erfahren, was Sie getan haben.“

Das ist der Alltag des kommunalen Service. Es ist das, was eine Stadt am Laufen hält. Und es ist eine in den Zielvorgaben weitgehend fremdbestimmte Tätigkeit. Nicht nur in den Details – Verkehr ist auch von Politik getrieben. So wurde von 2002 bis 2004 zweimal das Verbundgebiet erweitert, wodurch es sich mehr als verdoppelte. Die Idee dahinter war jedoch nicht nur, neue Fahrgäste zu gewinnen. Es ging auch darum, die Verbindung zwischen der Hansestadt und ihrem Speckgürtel zu stärken, um die Entwicklung der Metropolregion Hamburg voranzutreiben, die politisch gewünscht war. Also: fremdbestimmt, komplex – und erfolgreich? Warum?

Zwischen den Gesprächen mit Lutz Aigner und Joachim Wiucha liegt eine Woche, doch ihre Antworten funktionieren wie das Unternehmen, von dem sie handeln: Sie ergänzen sich nahtlos wie kleine Bausteine. Wiucha: „Weil alle Interesse daran haben.“ Aigner: „Weil die Unternehmen erkannt haben, dass es ihnen gemeinsam besser geht.“ Wiucha: „Weil vertrauensvoll zusammengearbeitet wird.“ Aigner: „Weil die Personen so sind, wie sie sind.“ Wiucha: „Und weil sich alle daran gewöhnt haben.“ Aigner: „Irgendwann wird die Erneuerung zur Gewohnheit.“

Wer in Hamburg regelmäßig mit öffentlichen Verkehrsmitteln unterwegs ist, weiß, dass das keine Sprechblasen sind. Es ist eine Masse an Kleinigkeiten, die in den vergangenen Jahren den Nahverkehr enorm verbessert hat: Busse mit kostenlosem WLan und neue Fahrstühle in alten Stationen, bessere Anschlüsse, neue Haltestellenanzeigen, eine Fahrplan-App, die sogar funktioniert, und so weiter. Im elektronischen Bereich plant der HVV in Zukunft selbstverständlich viel, wie man das heute eben so tut. Und wahrscheinlich wird auch da alles funktionieren, allein schon, damit Lutz Aigner auf die Frage, ob er sich an Fehlschläge erinnere, weiterhin antworten kann: „Nee, eigentlich nicht.“

Doch nichts hat die Lage so verbessert und ist gleichzeitig angesichts der vielen Änderungen so erstaunlich wie die Laune der Busfahrer: Sie wird immer besser. Allen, die häufig Bus fahren, fällt das auf. Und alle freuen sich. Aber verstehen? Tut es keiner. Doch das ist keine Kleinigkeit. Es bringt bekanntlich nichts, wenn man tolle Sachen plant – und die Ausführenden keinen Bock haben. Und ist nicht überall zu hören, dass Menschen Veränderungen scheuen, dass sie sich gern in gewohnten Abläufen gemütlich einrichten? Warum also laufen die Busfahrer nicht Amok, wenn sich ständig alles ändert, wenn zum Beispiel, wie kürzlich, an der Busstation eines Fernbahnhofs sämtliche Haltestellen verlegt werden?

Weil es sinnvoll ist. Weil sie ausführlich informiert wurden. Und weil man auf sie gehört hätte, hätten sie ernste Einwände gehabt. „Das Unternehmen steht immer hinter uns“, sagt Michael Riekmann, der seit fünf Jahren Bus bei der Hamburger Hochbahn fährt, dem größten Busunternehmen im HVV. Früher war er im Außendienst einer Bank tätig. Quereinsteiger sind in dem Beruf nicht selten: Seine Kollegen Andrea Levin-Steinmann und Marcel Hass, die den Satz beide abnicken, waren früher Bäckereifachverkäuferin beziehungs-weise Außenhandelskaufmann. „Auch das Verhältnis zu den Vorgesetzten ist hier ganz anders als in meinen alten Firmen“, erklärt Riekmann. „Früher ging es immer um Kontrolle. Hier ist die Zusammenarbeit eher kameradschaftlich. Aber es wissen eben auch alle, was wir da draußen machen.“

„Die waren früher alle selber draußen“, ergänzt Thorsten Rath, der Leiter des Betriebshof, in dessen Kantine das Gespräch stattfindet. Rund 500 Busfahrer sind hier tätig, insgesamt sind es 2000 auf fünf Betriebshöfen. „Sämtliche Gruppenleiter waren früher Busfahrer. Und auf der Führungsebene hatten alle in ihren früheren Jobs zumindest etwas mit dem ÖPNV zu tun.“ Branchenfremde Führungskräfte, die mit unpassenden Ideen Unternehmen umkrempeln, haben hier keinen Platz. „So einen Laden können Sie nicht autoritär führen“, sagt Rath. „Die Zeit ist lange vorbei. Wenn wir mit den Leuten schlecht umgehen, geht es uns auch schlecht, denn dann bringen die keine Leistung.“

Busfahren ist anstrengend. Es verlangt viel Konzentration und lässt wenig Zeit für Bewegung. Aber vor allem ist es ein einsamer Job. Busfahrer sind immer auf sich gestellt und müssen den ganzen Tag Mikroentscheidungen treffen: Fahre ich noch bei Gelb über die Ampel, oder bremse ich scharf? Lasse ich die Leute nach Vorschrift nur vorn einsteigen oder auch hinten, weil so viele an der Haltestelle stehen? Warte ich auf den Fahrgast, der irgendwo da hinten zum Bus hastet, oder fahre ich los, um den Fahrplan einzuhalten? Da gibt es kein Richtig oder Falsch, ganz zu schweigen von Vorschriften, die unzählige unabsehbare Situationen regeln könnten.

„Man kann die Fahrer nicht kontrollieren“, sagt Thorsten Rath, der früher selbst hinterm Steuer saß. „Deshalb muss man ihnen vertrauen. Das führt dazu, dass wir grundsätzlich hinter ihnen stehen. Wenn ein Fahrer eine Entscheidung trifft, geht das in Ordnung, auch wenn es eine falsche Entscheidung ist, denn wir haben ihm die Freiheit dazu gegeben. Muss eine Entscheidung revidiert werden, tut es das Unternehmen. Das heißt aber nicht, dass der Fahrer etwas falsch gemacht hat.“ Das ist eine Basis des Jobs: Handlungssicherheit. Und wer sich doch einmal von einer Ermessensentscheidung überfordert fühlt? Fragt per Funk die Zentrale. Das ist die zweite Basis: Kommunikation. Die dritte ist Flexibilität.

Bei persönlichen Problemen ist die Firma an deiner Seite

Busfahren heißt Schichtdienst. Busse fahren auch spätabends, frühmorgens und am Wochenende. Das ist belastend. Aber: „Wir versuchen beim Schichtdienst, immer zu 100 Prozent auf die Wünsche der Fahrer einzugehen“, erklärt Rath. „Das müssen wir auch, um die Leute zu halten. Wir waren schon immer flexibel, aber nicht so extrem. Heute gilt: Eine Hand wäscht die andere. Deswegen müssen Personaldisponenten eigentlich Dealer sein. Die müssen Menschen mögen und auf sie eingehen können. Wenn jemand erfahren hat, dass er am nächsten Tag zum Geburtstag eingeladen ist und früher aufhören möchte, versuchen wir, das hinzukriegen. Das klappt nicht immer, aber die Leute wissen, dass sich alle Mühe geben. Dafür stehen sie dann auch bereit, wenn wir einen Engpass haben, weil wir Schienenersatzverkehr fahren müssen.“

Der Beruf ist eine Männerdomäne, nur zehn Prozent der Fahrer sind Frauen. Auch Rath ist ein klassischer Zupacker, und vielleicht betont er deswegen nicht, was von außen bald auffällt: Alle gehen gut miteinander um, freundlich und, ja, hinter der rauen Fassade recht einfühlsam. Dafür ist sicher auch die Nähe einer Gemeinschaft verantwortlich, die spezifische Erfahrungen teilt. Doch es kommt einiges dazu.

Zum einen lebt die Firma soziales Miteinander. Es gibt Notmütter, die einspringen, wenn die Eltern krank sind oder die Kita ausfällt und Kinder versorgt werden müssen. Es gibt für Fahrer günstige Wohnungen. Es gibt eine Sozialberatung, die bei Problemen mit Schulden, Alkohol und so weiter hilft. Es gibt sogar Notwohnungen. „Ein ganz feiner Kollege“, erzählt Rath, „der aus Ghana stammt, hat sich mal wegen eines familiären Problems ein Jahr freistellen lassen, um in seine alte Heimat zu fahren. Er rief nach 15 Monaten an und fragte, wann er bei uns wieder anfangen könne. Ich sagte, in vier Tagen ist Monatsanfang. Also flog er her – mit nur zwei Plastiktüten. Dem haben wir erst mal eine Wohnung gegeben.“

Die Firma lehrt aber auch soziales Miteinander. Thorsten Rath erinnert sich daran, dass auch früher schon Fortbildungen angeboten wurden, „aber da ging es um Tarifkunde, Dienstkunde, um Vorschriften. Heute sind Soft Skills wichtiger.“ Zum aktuellen Programm gehören deshalb Entspannungs- und Deeskalationstrainings, auch externe Sport- und Fitness-Kurse werden finanziell unterstützt.

Kommunikationskompetenz steht ebenso hoch im Kurs wie Ichkompetenz, also das Wissen um die eigenen Fähigkeiten und Schwächen sowie die Wirkung auf andere. „Ich sage den Leuten immer: Je entspannter ihr seid, desto schöner ist eure Schicht“, erzählt Thorsten Rath. „Und das funktioniert. Die Leute sind super motiviert, trotz Schichtbetrieb. Ich wundere mich manchmal selber.“ Und wenn es schwierig wird? Wird darüber geredet. Was alle können. Weil es alle gelernt haben. Kein Wunder, dass die Busfahrer gut gelaunt sind.

Der öffentliche Nahverkehr in Hamburg funktioniert. Das ist nicht selbstverständlich. Aber es wundert einen auch nicht, wenn man die Basis des Miteinanders betrachtet: Flexibilität und Kommunikation. Miteinander reden macht erfolgreich. Das ist fast schon ein Klischee. Aber man spricht nicht nur miteinander, um sich nahe zu bleiben und das gegenseitige Vertrauen zu erhalten. Man tut es auch, um Informationen auszutauschen, die in der Folge häufig ein Umdenken und Umschwenken nötig machen.

Stetige Kommunikation führt zu stetiger Veränderung. Also zu dem, was der griechische Philosoph Heraklit in einer simplen Grundwahrheit zusammenfasste: Panta rhei – alles fließt. Man kann nicht zweimal in denselben Fluss steigen, sagte der alte Grieche, denn der Fluss ist immer anders. Das gilt natürlich für die ganze Welt, für Märkte, Menschen, Meinungen. Aber es ist überhaupt kein Wunder, dass ausgerechnet der HVV diese Einsicht so gründlich beherzigt. Denn man sieht das selten so deutlich wie im Verkehrsfluss. //

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