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brand eins Thema Innovation // 2017

Fahrt doch mal nach Erlangen!

Frau Möslein, täuscht der Eindruck, dass der Begriff Innovation fast ausschließlich im Kontext von Technologie und Wirtschaft verwendet wird und fast nie, wenn es um gesellschaftlichen Fortschritt geht, um Neues in Politik, Kultur und Bildung?

Deutschland ist ein von Ingenieuren geprägtes Land: Als Innovation gilt häufig, was von einem Ingenieur entwickelt wurde und einem auf den Fuß fallen kann. Aber auch anderswo waren Innovationsmanagement und Innovationsforschung lange Zeit stark von Ingenieuren geprägt, so wie die Führungslehre und Führungsforschung von Psychologen und Soziologen. Genau das macht die Führung von Innovation zu einem so spannenden Themenfeld.

Man kann sich aber schon fragen, warum diejenigen, die sich mit Menschen auskennen, lange gar nicht mitgewirkt haben bei der Frage, wie Menschen zu innovativen Gedanken kommen. Doch die Welten und Disziplinen wachsen zusammen, auch neue Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle werden inzwischen als Innovationen angesehen und längst nicht mehr nur neue Produkte. Davon abgesehen, gilt etwas Neues gemeinhin erst dann als Innovation, wenn die Kommerzialisierung gelingt, wenn also jemand dieses Neue tatsächlich haben oder nutzen will und bereit ist, dafür Geld auszugeben. Diese Definition ist bis heute Grundlage nahezu aller offiziellen Statistiken über Innovationen.

Ist das sinnvoll?

Darüber lässt sich streiten. Als Open-Innovation-Forscher erwarte ich nicht, dass das Neue zwingend kommerzialisiert werden muss, um als Innovation zu gelten. Wenn sich zum Beispiel Menschen mit einer seltenen Erkrankung weltweit über die Internet-Plattform patient-innovation.com austauschen und dabei Ideen, aber auch Lösungen entwickeln, die sie nutzen und die ihre Lebensqualität verbessern, dann tun sie das in aller Regel, ohne dass Geld fließt. Trotzdem kann man zu Recht von Innovationen sprechen.

Das Silicon Valley gilt als der Nabel der innovativen Welt. Mit welchen Eindrücken kehren Sie von Reisen dorthin zurück?

Man kann schon sehr inspiriert zurückkommen, keine Frage. Es gibt aber auch spannende Orte der Innovation in Asien, Europa und selbstverständlich auch in Deutschland – gerade hier mitten in Franken.

Ein ARD-Film behauptete neulich das Gegenteil: In „Go West, Ihr Genies! Warum so viele Deutsche ins Silicon Valley ,flüchten‘“ klagten die ausgewanderten Kreativen über Bürokratie und Bedenkenträger zu Hause. Der Journalist Christoph Keese meinte, Deutschland sei „neophob“, fürchte sich also vor dem Neuen, wir hätten alle großen Technologien der vergangenen Jahre verschlafen und liefen Gefahr, das „Technologiemuseum des 20. Jahrhunderts“ zu werden. Trifft er einen Punkt?

Man findet in jedem Land, in jeder Organisation gleichzeitig extrem kreative Köpfe und Schnarchnasen. Vermutlich ist die Schnarchnasendichte im Silicon Valley etwas geringer als an vielen anderen Orten. Andererseits ist das Valley nur ein relativ kleiner Ausschnitt der großen USA-Landkarte, und wir meinen dann manchmal, ganz Amerika sei so. Dass es nicht so ist, kriegen wir ja gerade sehr deutlich vorgeführt.

Und Deutschland?

Wir pflegen gern den Status als Land der Dichter und Denker, die alles noch mal hinterfragen und so gut wie nie überstürzt in Begeisterung für etwas Neues ausbrechen. Aber das Hinterfragen ist gerade im Innovationsprozess ein wichtiger Mechanismus, um besser zu werden.

Und es ist überhaupt nicht so, dass aus Deutschland keine tollen Innovationen kämen. Unsere wirtschaftliche Performance spricht klar gegen die Museums-These. Gerade haben zum Beispiel Studenten aus Bayern mit ihrem Hyperloop-Fahrzeug in Kalifornien einen Wettbewerb gewonnen, den Tesla-Chef Elon Musk und sein Raumfahrtunternehmen SpaceX für innovative Transporttechnologien ausgeschrieben haben; in einer Kapsel rast man dank Magnetschwebetechnik durch eine Röhre, und die deutschen Studenten bauten den schnellsten Prototyp, der in Los Angeles gewann.

Oder schauen wir nach Erlangen: Dort wurde am Fraunhofer- Institut einst das MP3-Format entwickelt. Heute hat die Stadt die größte Patentdichte Europas und ist ein internationaler Hochtechnologie-Standort, wozu neben dem Fraunhofer- Institut natürlich auch die Friedrich-Alexander-Universität, Siemens und viele andere beitragen. Trotzdem ist die Region hier – anders als das Silicon Valley – kein Wallfahrtsort für die Innovationsdelegationen aus aller Welt. Aber diejenigen, die kommen, erkennen durchaus, wie viel Inspiration für Innovation man hier finden kann.

Kreative reden gern von der Disruption. Ist eine Innovation umso innovativer, je disruptiver sie ist?

Disruptiv, diskontinuierlich – es gibt viele Begriffe und Nuancen. Sie taugen – aber immer erst ex post. Ob eine Innovation disruptiv war, kann man rückblickend leicht sagen. Das hilft aber nicht weiter. Studierenden und Unternehmen gegenüber betonen wir daher immer: Schaut euch die kleinen und großen Innovationen an, die radikalen und die inkrementellen – und findet den richtigen Mix. Mein großartiger Kollege, der Innovationsforscher John Bessant aus England, sagt immer, wir müssen zweierlei tun: „Do better what you do anyway!“ und „Do something different!“. Verbessere, was du ohnehin tust, und mache etwas, das du noch nie gemacht hast. Wer beides hinbekommt und dabei außerdem die Balance hält, ist im Hinblick auf Innovation auf einem guten Weg.

Was ist für Sie eine disruptive Innovation der jüngeren Vergangenheit?

Das MP3-Format aus Erlangen …

… ein ziemlich altes Beispiel.

Wenn wir Disruption verstehen wollen, müssen wir uns so eine Entwicklung ansehen. Das MP3-Format, bereits 1982 entwickelt, hat die Musikindustrie wirklich auf den Kopf gestellt, auch wenn es heute noch CDs und einen Liebhaber-Markt für Vinylplatten gibt. Ich kann nur jedem das Buch „How Music Got Free“ von Stephen Witt empfehlen. Das liest sich wie ein Krimi und lässt uns besser verstehen, wie Disruption stattfindet – oder auch nicht.

Ich dachte, Sie würden Uber oder Airbnb nennen.

Ja, die sind sehr schnell sehr groß geworden, obwohl sie über kein eigenes Taxi oder Hotelbett verfügen. Aber ob sie wirklich nachhaltig disruptiv sind, müssen sie erst noch beweisen. In vielen Städten explodiert die Zahl der Hotelbetten gerade jetzt, mitten im Airbnb-Boom. Das zeigt, dass das Neue das Alte nicht automatisch vom Markt fegt und ersetzt. Das Angebot an Übernachtungsmöglichkeiten ist eigentlich nur breiter und vielfältiger geworden. Wir können in 15 Jahren noch mal zurückschauen, ob die Unternehmen tatsächlich den Begriff disruptiv rechtfertigen.

Innovationen haben immer auch Nachteile, denken wir nur an die „innovativen“ Produkte der Banken und ihren toxischen Beitrag zur Finanzkrise. Trotzdem ist der Begriff fast durchweg positiv besetzt. Müssten nicht gerade faktenorientierte Wissenschaftler auch die negativen Seiten deutlich machen?

Ganz plakativ könnte man die Wissenschaften danach unterscheiden, ob sie bei ihrer Forschungsreise vor allem durch die Frontscheibe schauen oder in den Rückspiegel. Ich habe zwei Brüder, beide Juristen, mit denen führe ich diese Diskussion gern am Beispiel ihres Fachs: Der Kern der Jurisprudenz ist für mich der Blick auf Vergangenes, dessen Durchdringung, Diskussion und Deutung. Informatiker und Ingenieure dagegen sind stark gestaltend unterwegs, sie wollen etwas für die Zukunft bauen, und oft bauen sie einfach drauflos, ohne allzu viel historisches Gedächtnis. In ihrer Logik gibt es den Rückblick zunächst mal nicht, sie wollen ausprobieren, was möglich ist, und glauben auch meist daran, dass die Welt dadurch besser wird.

Spannend finde ich in diesem Zusammenhang, dass sich heute schon Juristen gemeinsam mit Informatikern fragen, wie man Gesetzessysteme bauen könnte, die sich auch an künftige Entwicklungen anpassen, also eine Art mitwachsendes Gesetz. Das wäre radikal anders – disruptiv – für ein Fach, das klassischerweise die Interpretation eines Gesetzes und nicht den Gesetzestext selbst an neue, etwa technische Gegebenheiten anpasst.

Wo sortieren Sie sich selbst ein?

Bei den naiven Vorwärtsguckern.

Warum naiv?

Man muss selbstkritisch anschauen, mit welcher Wir-bauen- die-Zukunft-Vorstellung meine Informatiker-Generation in den Achtzigerjahren gestartet ist. Grundsätzlich glaube ich schon, dass es dem Menschen innewohnt, nach vorn zu schauen und gestalten zu wollen; dass wir uns dabei manchmal im Kreis drehen, Fehler machen, ist normal. Man hat das Auto nicht erfunden, um die Luftqualität zu verschlechtern, das sind die „unintended consequences“, die sich immer einstellen können. Mit denen muss man aber umgehen und in den folgenden Innovationsrunden neue Antworten zu ihrer Beseitigung finden. Die Gegenposition wäre die Haltung, alle Folgen von Neuerungen vorausdenken zu wollen – diese Herangehensweise wird häufig als Technik- oder Innovations- feindlichkeit beschrieben; sie kann tatsächlich bewirken, dass man sich am Ende nichts mehr auszuprobieren traut.

Der irisch-britische Schriftsteller Edmund Burke hat die Französische Revolution eine „revolt of innovation“ genannt, die Föderalisten im amerikanischen Bürgerkrieg bezeichneten sich selbst als „enemies to innovation“. Sind das nur sehr alte und sehr konservative Ansichten?

Nicht unbedingt. Ich sehe es eher so, dass gerade auch Innovationsopponenten potenzielle Innovationstreiber sein können. Wir hatten kürzlich eine tolle Arbeit einer Doktorandin, die das sehr schön herausgearbeitet hat. In Interviews in Organisationen zu einem ursprünglich ganz anderen Thema hat sie festgestellt, dass sich die Gespräche sehr oft um diejenigen drehten, die einem Innovationsprozess im Wege standen und Bedenken anmeldeten. Denen hat sie sich dann zugewandt und mehrere Typen von Opponenten identifiziert, etwa den konstruktiven Nörgler, der durch seine Nörgelei die Innovation letztlich noch besser macht.

Insofern würde ich gesunden Zweifel und Kritik an Innovationen durchaus positiv sehen. Anders gesagt: Die Gestalter, die fast nur durch die Frontscheibe gucken, müssen auch die Stimmen derer, die den Rückspiegel haben, ernst nehmen. Meiner Ansicht nach liegt sehr viel Potenzial darin, diese Denkrichtungen zusammenzuschmeißen.

Sie sind studierte Informatikerin und gelten heute als führende Innovationsforscherin. Wie sind Sie zum Thema Innovation gekommen?

Informatiker basteln grundsätzlich gern an neuer Software. 1993 hatte ich die erste persönliche Website, als noch kein deutsches Unternehmen und keine deutsche Universität eine hatte. Dann mutierte ich zur reinen Betriebswirtschaftlerin: Am Lehrstuhl für Strategisches Management und Organisation an der Handelshochschule Leipzig ging es mir überhaupt nicht um Technologie, sondern vor allem darum, wie man Organisationen und Strategien voranbringt. Und dann habe ich 2007 den Ruf hierher erhalten, auf den Lehrstuhl meines Vorgängers Peter Mertens, der die Wirtschaftsinformatik mit dem ersten Lehrstuhl überhaupt in Deutschland für dieses Fach quasi erfunden hat – also ein echter Innovator.

Wie sah Ihre erste Website in den Neunzigern aus?

Das war eine einfache HTML-Seite mit einem Foto von mir, ein paar Texten und Verlinkungen. Es war das klassische Schaufenster, wie man es damals eben baute. Natürlich war noch nicht daran zu denken, dass so eine Seite einmal interaktiv sein könnte.

Solche interaktiven Plattformen zur Open Innovation und Co-Creation, bei denen wildfremde Nutzer in die unternehmensinterne Innovation eingebunden werden, sind heute einer Ihrer Forschungsschwerpunkte. Ihre Paradebeispiele für gelungene Co-Creation durch Externe sind die blauen Gummibärchen von Haribo und neue Designs für adidas-Turnschuhe. Aber kann die Öffnung für fremde Mit-Innovatoren auch bei den sehr speziellen Fragen helfen, die Motorenentwickler, Chemiker oder Zellbiologen stellen?

Ja, das funktioniert nicht nur bei einfachen Consumer-Produkten, sondern auch bei sehr komplexen Anforderungen. Selbstverständlich wünscht man jedem Unternehmen, dass es über die Besten seines Fachs verfügt. Realistischerweise muss man den Unternehmen aber sagen: Nicht alle schlauen Köpfe arbeiten bei euch, da draußen gibt es noch ein paar, die das Problem vielleicht schon gelöst haben oder so anders auf die Fragestellung schauen, dass sie eher eine Antwort finden.

Schon die frühen Studien von Karim R. Lakhani von der Harvard Business School haben gezeigt, dass 30 Prozent der Fragestellungen, die in den F&E-Mannschaften spezialisierter Unternehmen oft über Jahre ungelöst blieben, mittels Open Innovation innerhalb weniger Wochen von wildfremden Innovatoren beantwortet werden konnten. Warum sonst schreiben Firmen bei Open-Innovation-Marktplätzen wie InnoCentive oder NineSigma auch knallharte, sehr spezielle Fragen aus? Nun, weil sie ahnen, dass sie selbst sie nicht knacken können.

Beispiele bitte.

Local Motors aus den USA. Die bauen Autos, teilweise im 3-D-Druck, ohne dass sie ein klassisches Autounternehmen mit riesiger Fabrik und langen Zuliefererketten wären. Und sie entwickeln diese Autos mithilfe der vielen Ingenieure und Auto-Enthusiasten, die im Netz unterwegs sind.

Solche Versuche gab es schon häufiger, man hört nicht viel von ihnen.

Ja, die Idee, Autos in der Community zu bauen, ist nicht neu, manche sind gescheitert, und auch bei Local Motors weiß keiner, was langfristig daraus wird. Aber wenn man die in der Community gebauten Autos von vor zehn Jahren mit denen von heute vergleicht, sieht man einen Qualitätssprung, wie wir ihn auch von Wikipedia kennen. Es ist noch nicht lange her, da haben Eltern ihren Kindern und Professoren ihren Studierenden untersagt, Wikipedia zu nutzen. Aber wer schaut heute noch in eine klassische Enzyklopädie? Das hat sich radikal geändert.

Die spannende Frage ist also: Kann es bei Local Motors auch so weit gehen? Sie haben heute im Vergleich zum weltweiten Autoabsatz noch völlig irrelevante Stückzahlen, aber ihr Vorteil gegenüber den Etablierten ist eine Gemeinschaft aus Begeisterten, die ihre Freizeit und Energie in die Automobilentwicklung stecken.

Oder nehmen Sie die schon erwähnte Hyperloop-Kapsel der bayerischen Studierenden. Elon Musk hätte auch eine Fabrik bauen und 100 Ingenieure einstellen können. Aber offenbar ist er davon überzeugt, dass die Aussichten erfolgversprechender sind, wenn er einen Preis ausschreibt, um den dann Innovatoren auf der ganzen Welt wetteifern.

Die studentischen Teams entwickeln Innovationen, und der Milliardär kassiert die Patente?

Für uns Open-Innovation-Forscher ist die Patent-Frage ganz zentral. Man muss differenzieren: In bestimmten Phasen des Innovationsgeschehens ist der Schutz des geistigen Eigentums extrem wichtig, in anderen Phasen gar nicht, weil es in erster Linie darum geht, Dynamik anzuzetteln, damit erst mal Ideen entstehen.

Open Innovation ist vor allem eine Frage der Kultur und des Mindsets: Gehe ich an den Innovationsprozess mit der Überzeugung, dass ich sowieso die tollsten Experten im eigenen Haus habe, und wenn nicht, binde ich Externe vertraglich so eng ein, dass nur ich davon profitiere? Oder gehe ich stattdessen davon aus, dass ich im Austausch mit Externen besser innoviere? Das sind die beiden Extreme, und in der realen Welt geht es darum, die richtige Kombination zu finden.

Ihr Rat an innovationshungrige Unternehmen lautet also: Türen aufmachen!

Ich sehe mich definitiv nicht als Beraterin für Unternehmen, aber aus der Position des neugierigen Forschers will ich Unternehmen in der Tat einladen, noch mutiger Externe einzubeziehen, interaktive Wertschöpfung ernst zu nehmen und mit solchen Mechanismen überhaupt zu experimentieren. Denn wenn Unternehmen ganz klassisch einen Unternehmensberater um Rat fragen oder Marktforscher losschicken, haben sie oft das Ostereier-Problem: Sie finden nur die Ostereier, die sie selber versteckt haben, sprich: Sie bekommen nur Antworten auf selbst formulierte Fragen, das Ergebnis ist oft nicht sehr überraschend und bringt Innovation nicht voran.

Was erleben Sie, wenn Sie in Unternehmen dafür werben?

Zum einen trifft man manchmal auf die schon erwähnten Bedenkenträger. Zum anderen auf die Kultur der Perfektion. Deutsche Unternehmen sind in vielen Bereichen Weltmarktführer, weil sie so haltbare, gut funktionierende Produkte herstellen; aber wenn sie dann mal etwas ausprobieren, kann sie plötzlich der Mut verlassen, sobald etwas unerwartet umfällt.

Wer sich durch Open Innovation und Co-Creation öffnen will, muss sich intern auf organisatorischen und kulturellen Wandel einlassen. Wer Kunden zu Mit-Innovatoren machen will, kann die klassische funktionale Aufteilung in Entwicklung, Marketing und Vertrieb kaum aufrechterhalten. Ein solcher Kulturwandel hilft übrigens auch, clevere Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Warum wohl bindet SAP externe Studierende in Software-Entwicklungsprojekte ein? Weil die gute Ideen haben und weil das ein gutes Recruiting-Instrument ist.

Was ist der neueste Hit, die innovativste Theorie unter Innovationsforschern?

Mich persönlich interessiert sehr stark das Konzept der „boundary objects“, das aus der Soziologie stammt und überhaupt nicht neu und innovativ ist, aber noch längst nicht ausgeschöpft. Dahinter steckt die Idee, dass es hilfreich sein kann, sogenannte Grenzobjekte zu nutzen, wenn wir über Dinge sprechen, die wir uns nicht vorstellen können oder die verschiedene Personen ganz unterschiedlich interpretieren, also zum Beispiel über potenzielle Innovationen.

Eigentlich sollten wir mithilfe digitaler Plattformen sehr gut in der Lage sein, nicht nur Greifbares wie Autos, T-Shirts oder Turnschuhe zu entwickeln, sondern auch Abstraktes und Immaterielles wie Dienstleistungen oder Konzepte für große Herausforderungen wie den Klimawandel. Das gelingt aber nicht wirklich, weil bisher die gemeinsame Vorstellung fehlt, ein gemeinsamer Referenzpunkt. Grenzobjekte helfen hier und unterstützen die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses.

Wir wissen zum Beispiel, dass es Vorständen nicht schadet, wenn sie bei der Suche nach einer neuen Strategie auch mal mit Legosteinen hantieren; die Wahrscheinlichkeit, dass sie nachher Ähnliches im Kopf haben, ist deutlich größer, als wenn sie nur diskutieren oder Folien an die Wand werfen. Miteinander einen Prototyp zu bauen bildet ein gemeinsames Verständnis dafür. Greifen kommt eben vor dem Be-Greifen – davon bin ich überzeugt.

Wir sehen beispielsweise ganz gute Erfolge in Unternehmen, wenn Mitarbeiter im Verlauf von Telekonferenzen auf gemeinsamen elektronischen Whiteboards herumkritzeln statt auf ihren eigenen separaten Blöcken. Das ist nur ein winziger Mechanismus, eine inkrementelle Innovation, aber es ist so ein boundary object, auf das man sich gemeinsam fokussiert. Es müssen noch viel mehr solcher Werkzeuge entstehen. Da tut sich einiges, ich bin gespannt. //

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