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Freie Radikale

Was passiert mit einem Unternehmen, das einer Handvoll Mitarbeitern plötzlich alle nur denkbaren Freiheiten einräumt? Und was passiert mit den Teilnehmern eines solchen Experiments? Der österreichische Mineralölkonzern OMV probiert es gerade aus.

„Das Spannendste bei uns ist der Feueralarm.“
Eine OMV-Mitarbeiterin über den Alltag in ihrem Unternehmen

Leise Lounge-Musik perlt aus einem Ghettoblaster, auf der Küchenzeile vertrocknen Käseschnittchen, während es vor den Fenstern des Lofts so grau nieselt, wie es nur in Wien gräulich tröpfeln kann. Eigentlich müsste Nathalie Kleestorfer, 28, an diesem Dienstagmorgen irgendein Mitarbeiter-Fortbildungsprogramm skizzieren. Richard Bachinger, 30, Maschinenbauer, sollte eigentlich die weltweite IT-Vernetzung seines Arbeitgebers verbessern, der in 28 Ländern Öl fördert oder verkauft. Ingrid Hahn, 31, eine lebhafte Kommunikationsexpertin aus der Marketingabteilung, würde sich normalerweise gerade um eine Unternehmensbroschüre oder eine Kundenveranstaltung kümmern.


An diesem Morgen aber läuft wenig normal. Es geschieht überhaupt ziemlich Ungewöhnliches bei der OMV Global Solutions, seit die Unternehmensleitung vor einem guten Jahr dieses eigenwillige Experiment begonnen hat. Es trägt den Namen „Future Architects“ und ist, je nach Lesart, „ein individuelles Entwicklungsprogramm“ (O-Ton OMV-Website), „eine Art Elitetruppe“ (Johann Kandelsdorfer, Geschäftsführer der OMV Global Solutions) oder „eine Haltung“ (Ingrid Hahn, Future-Architektin). Die Idee: Neun Mitarbeiter arbeiten neben ihren Jobs an ihrer eigenen sowie an der Entwicklung der Firma. Das klingt zunächst seltsam vertraut, schließlich laden Unternehmen Mitarbeiter gern ein, während Workshops doch mal kreativ herumzuspinnen, auf Wochenendseminaren das Unternehmen neu zu erfinden oder in Diskussionsgruppen Zukunftspotenziale zu entwickeln, um die Ideen dann unter einer Decke aus Sachzwängen, Einwänden und Verzögerungen kalt zu ersticken.

Die Future Architects aber starteten anders. Als ein Programm ohne Programm, ohne Vorgaben und ohne Einmischung von außen, dafür mit allen Ressourcen und Freiheiten, die sie haben wollen. Ihr Auftrag: Denkt euch, eure Arbeit und das Unternehmen weiter – in welche Richtung, mit welchen Mitteln und welchen Zielen es euch auch immer richtig erscheinen mag. Carte blanche. Es ist ein Auftrag, wie ihn vermutlich kaum ein Unternehmen dieser Größenordnung jemals ausgestellt hat. Schon gar nicht die OMV.

Zur Erinnerung: Die Österreichische Mineralölverwaltung, jener gut 50 Jahre alte österreichische Öl- und Gaskonzern, ist mit 16 Milliarden Euro Marktkapitalisierung und 36 000 Mitarbeitern die größte Firma des Alpenlandes. Ihre Tochter, die OMV Global Solutions, füttert den Konzern als interner Dienstleister mit Beratungsdienstleistungen, Mitarbeitern, IT- und Gesundheitsservices. Wie die Konzernmutter ist auch die 1500 Köpfe starke OMV Global Solutions ein Unternehmen, das man sich grundsolider und nüchterner kaum denken kann. Die Unternehmenszentrale in der Wiener Leopoldstadt, ein Betonklotz mit mintgrün gestrichenen Fluchten, von denen rechts und links zig identische Bürozellen abgehen, könnte genauso gut die Verwaltung des Staatlichen Statistikamtes beherbergen. „An uns klebt so ein bisschen ein Graue-Maus-Image“, räumt Geschäftsführer Johann Kandelsdorfer ein.

Genau deshalb sind Kleestorfer, Bachinger und Hahn an diesem Morgen nicht an ihren Arbeitsplätzen in der Leopoldstadt zu finden. Das angemietete offene, helle Studio eines Fotografen liegt nur zehn Autominuten, aber gefühlte Welten von der Amtsatmosphäre der Zentrale entfernt. Kleestorfer, Bachinger und Hahn eilen zwischen Arbeitstischen hin und her, beugen sich über Manuskripte und diskutieren mit Kollegen über eine Kundenbefragung, die sie gerade abgeschlossen haben. Alle neun sind zwischen 28 und 36 Jahre alt, alle kommen aus ganz unterschiedlichen Abteilungen (Buchhaltung, IT, Personalentwicklung, Marketing) der OMV Global Solutions, alle sind Teilnehmer dieses Experiments, das sich Karin Brunnmayr-Grüneis ausgedacht hat. Die Personalchefin der OMV Global Solutions ist 39 Jahre alt, war früher mal Personalchefin bei PricewaterhouseCoopers, lacht gern und viel und scheint gar nicht so recht ins technoide Ölgeschäft zu passen. Brunnmayr-Grüneis glaubt, dass sich Unternehmen heute nicht mehr als rationale Systeme steuern lassen, dass zur hochgeschätzten Betriebswirtschaftskunst bei Managern eine Sozialkunst kommen müsse. Deren Hauptaufgabe bestehe darin, in Unternehmen „ständige Erneuerungsprozesse bei gleichzeitiger Orientierung zu initiieren“. Das gilt auch für sie selbst. Ihre persönliche Mission bei der OMV beschreibt Brunnmayr-Grüneis so: „die Lebenstemperatur der Organisation erhöhen“.

Klassischerweise versuchen dies Personalmanager, indem sie Mitarbeiter auf teure Business Schools schicken – nur um ernüchtert festzustellen, „dass die Leute im Anschluss an solche Waschstraßenprogramme oft genauso weitermachen wie vorher“. Also verfiel die oberste OMV-Personalerin auf die Idee, statt teurer Expertise von außen einfach mal freizulegen, was im Unternehmen selbst schlummert. Ein „virtueller Lernraum“ schwebte ihr vor, in dem Mitarbeiter so intensiv wie möglich mit anderen Disziplinen, Denkweisen und Charakteren innerhalb des Unternehmens in Kontakt kommen sollten. Eine ungewöhnliche, permanente unternehmensinterne Frischzellenkur. Ein Forschungslabor. So entstanden die Future Architects.

Am ungewöhnlichsten war, dass Karin Brunnmayr-Grüneis von Anfang an eine Chance des Scheiterns mit einkalkulierte. „Wir werden sicher auf die eine oder andere Art gegen die Wand fahren“, erklärt sie lakonisch. „Entweder weil Menschen mit einem solchen Freiraum eben doch nicht umgehen können und der Spirit verloren geht. Oder gerade deswegen, weil sie zu mutige Projekte angehen. Bei einem solchen Wagnis ist alles möglich.“

Noch erstaunlicher ist lediglich der Umstand, dass die Geschäftsführung dieses Unterfangen anstandslos genehmigte. „Leute, die out of the box denken, können nur gut für uns sein“, sagt Geschäftsführer Kandelsdorfer. Er ist unter anderem für die IT des Gesamtkonzerns zuständig, ein Mann der Zahlen, korrekt, grauer Anzug, perfekte Manieren. Das Projekt Future Architects winkte Kandelsdorfer in einer Mischung aus Mut und Naivität durch. „Wir hatten gar keine große Erwartungshaltung“, erinnert er sich. „Wir wussten nicht so genau, was auf uns zukommt. Dass sich daraus so eine Art Elitetruppe entwickeln würde, konnten wir damals wirklich nicht ahnen.“


Allerdings bestimmte die Geschäftsführung selbst, wer mit von der Partie sein würde. „Wir haben uns gefragt: Wer sind die Mitarbeiter, auf die wir setzen?“, erzählt Brunnmayr-Grüneis. „Wer sind die Leute im Konzern, die ein Quäntchen risikofreudiger, mutiger, energiegeladener sind als andere?“ Relativ schnell habe sich die Geschäftsführung auf dieselben Namen geeinigt – ausschließlich junge OMVler übrigens, „weil wir Leute suchten, die sich im Unternehmen und in ihrem Leben noch nicht so fest eingerichtet hatten“.

Im Oktober 2006 fanden dann jene neun Mitarbeiter, die an diesem Vormittag über Werkplänen und Fragebögen brüteten, eine rätselhafte Einladung auf ihren Schreibtischen. „Keiner von uns hatte eine Ahnung, was ihn erwartet“, erinnert sich Richard Bachinger, „die meisten kannten sich untereinander nicht einmal.“ Das erste Treffen in einem Hotel außerhalb Wiens begann ohne formelle Begrüßung, Reden, Agenda, Arbeitsgruppen oder Zielvorgaben, dafür aber mit einer ausgedehnten Pause, in der sich jeder selbst zurechtfinden und die anderen kennenlernen musste. „Dadurch wurde uns sofort klar, dass ab jetzt alles anders sein würde. Dass alles, was wir tun, erreichen oder eben nicht erreichen würden, nur von uns selbst abhing“ (Nathalie Kleestorfer). Ingrid Hahn fand sich am Ende dieses Nachmittags in einem Weinberg liegend wieder, den Blick in den Himmel, den Kopf voll verwirrender Gedanken. „Von der Organisation an einem ganz normalen Mittwochnachmittag aufgefordert zu werden, innezuhalten und die wünschenswerteste Zukunft frei von Grenzen zu denken, war wirklich etwas Außergewöhnliches.“

Fortan kamen die Future Architects jeden Montagmorgen als allererstem Termin der Woche zusammen. Mindestens zwei Tage pro Monat trafen sie sich zu Workshops, selbst organisiert, luden Architekten und Filmregisseure als Gesprächspartner hinzu. Reisten nach Berlin, weil dort „noch alles möglich scheint und es Leute gibt, die mit wenig Mitteln viel erreichen“ (Nathalie Kleestorfer). Trafen sich in angemieteten Werkstätten, Lofts, einer Apotheke, einer Almhütte, dem „Museum of Young Arts“ – überall dort, wo ungewöhnliche Umgebungen ungewöhnliche Ideen versprachen. Versuchten, nebenbei ihre eigentlichen Jobs im Unternehmen möglichst vollständig zu erfüllen.


Einzige Konstante in dieser Zeit war die Begleitung durch zwei Coachs des niederländischen NPI-Instituts für Organisationsentwicklung. Für Brunnmayr-Grüneis zeichnet sich die anthroposophisch orientierte Beratung dadurch aus, dass ihre Trainer „nicht irgendein Programm ausrollen, sondern zuhören und in der Gegenwart agieren können“. Diese Wegbegleiter seien das „Zaubersalz“ beim Experiment Future Architects gewesen, glaubt Richard Bachinger. „Sie haben uns immer wieder gerüttelt und geschüttelt und uns klargemacht, was gerade passiert ist.“

Mit den Zukunftsarchitekten spielten die Wegbegleiter Situationen aus dem Unternehmensalltag nach, schärften deren Selbstwahrnehmung, stellten Fragen, hörten zu, ermutigten. Das war umso wichtiger, als nach den Regeln des Experiments niemand Ziele und Grenzen für die Future Architects definiert – also konnte ihnen auch niemand sagen, wie weit sie gehen und wo sie aufhören sollen. Im „virtuellen Lernraum“ gab es plötzlich keine Regeln mehr, warum die Dinge angeblich so sein müssen, wie sie sind – aber auch keine Entschuldigungen, warum man sie nicht einfach anders denken und tun könnte. In dieser Zeit, erklärt Kleestorfer, habe sie erstmals gelernt, Konventionen von Naturgesetzen zu unterscheiden. „Ich war immer eher Spielball als Spieler. Und plötzlich habe ich gemerkt: Ich generiere ja auch Realitäten. Ich kann mich, mein Unternehmen und die Art, wie dieses Unternehmen arbeitet, verändern. Ich bin heute mutiger. Das war ein echter Aha-Effekt.“

Diesen Aha-Effekt erlebten in dieser Zeit auch andere im Unternehmen, und so endete die frühe Selbstfindungsphase der Future Architects mit zwei Überraschungen. Zuerst stürmten drei wütende Abteilungsleiter ins Büro der Geschäftsführung: Es könne nicht angehen, dass ständig Mitarbeiter für eine ominöse Truppe abgezogen würden, von der niemand im Unternehmen wisse, was sie überhaupt bringen solle, protestierten sie. Es stimmt, sagt Geschäftsführer Kandelsdorfer, es sei ein Fehler gewesen, im Unternehmen nicht ausreichend über Ziel und Zweck der Future Architects informiert zu haben. „Da fragen Kunden und Kollegen natürlich zu Recht: Was ist deren Added Value?“

Mittlerweile lässt sich der Mehrwert des Experiments klarer erkennen. Als Zweites standen nämlich die Future Architects selbst im Büro der Personalleiterin: Das Nachdenken über die eigene Entwicklung habe sie automatisch zum Nachdenken über die Entwicklung des Unternehmens gebracht, erklärten sie. Jetzt würden sie, nachdem sie in den ersten Monaten viel für sich getan hätten, gern etwas für das Unternehmen tun. Fünf Problemfelder, auf denen die OMV Global Solutions ihrer Meinung nach dringend etwas verändern müsste, hatten sie bereits identifiziert: Wissensmanagement, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, die Motivation der Mitarbeiter und das Image des Unternehmens selbst. Bei genauem Hinsehen blieb eigentlich nicht viel, was die Future Architects nicht für veränderungswürdig hielten. Doch wieder gab ihnen die Geschäftsführung freie Bahn.

In diesem Moment verwandelten sich die Future Architects von einer Art Selbstfindungsgruppe in eine Guerillatruppe mit enormem Sprengpotenzial fürs Unternehmen. Gut möglich, dass in diesem Moment mancher Führungskraft klar wurde, welchen Geist sie da aus der Flasche gelassen hatten. „Es gibt Manager, die ganz glücklich sind, wenn Leute in irgendeinem Veränderungsprogramm vor sich hinwerkeln, aber nicht wirklich etwas verändern“, sagt Karin Brunnmayr-Grüneis.

Die Future Architects aber meinten es ernst. Und machten von Anfang an ein paar Dinge anders als andere. Eines ihrer ersten Projekte war die sogenannte Kundenbefragung, jene jährliche Meinungsforschung unter den konzerninternen Kunden der OMV Global Solutions, die bislang auf standardisierten Fragebögen von einem externen Marktforschungsunternehmen abgehakt worden war. In diesem Jahr aber luden die Future Architects die Führungsspitze des Kunden OMV zu einem „Speed Dating“, bei dem die Manager binnen weniger Minuten ihre spontanen Assoziationen zum Unternehmen zu Protokoll geben mussten. Wie fühlt sich die Firma an? Wie riecht sie? Wenn Sie einen Film über die Firma drehen würden: Welchen Titel würde er tragen? Wer spielte die Hauptrolle? Welches Filmgenre wäre für Ihr Unternehmensporträt passend?

Es war ein einfacher Trick. Doch er zwang die Befragten, mehr nachzudenken als bei einem online verschickten 08/15-Fragebogen. 13 von 16 Befragten entschieden sich überraschenderweise für den Western als Genre. Ein Manager nannte „Matrix“ als passenden Titel. Warum? Weil die OMV wie die Matrix eine Art Doppelleben führe, antwortete er. Weil sie in Teilen undurchsichtig sei. Weil dort manche Dinge enorm schnell funktionierten, es aber andererseits drei Monate dauere, bis der bestellte USB-Stick geliefert wird.

An diesem Herbstdienstagmorgen im Fotografen-Loft arbeiten die Future Architects gerade an der Auswertung der Befragung. Am Spätnachmittag wechseln sie zur Happy Hour ins benachbarte Kulturzentrum „Fluc“. Dieses regelmäßige, kollektive, kostenlose Feierabendbiertrinken für sämtliche Mitarbeiter ist ebenfalls eine ihrer Erfindungen. Auch sie klingt nicht revolutionär, rührt aber an ein Grundproblem jeder Großorganisation: dass Abteilungen und Teams irgendwann kaum noch über die Grenzen ihrer Abteilungen und Teams hinwegsehen. Zur Happy Hour jedoch, wenn sich mehrere Hundert OMVler aus allen Abteilungen, Hierarchien und Büroetagen im Fluc einfinden und gar nicht anders können, als miteinander zu reden, fallen diese Grenzen. Zumindest für ein paar Stunden.

Mit den Future Architects“, konstatiert Brunnmayr-Grüneis, „haben wir das Garagenprinzip wieder in den Konzern geholt.“ Ganz nebenbei ist der virtuelle Lernraum ein perfektes Rekrutierungs- und Trainingsfeld, auf dem die OMV Spitzenkräfte erproben kann. Und er liefert eine mögliche Antwort auf die Frage aller Fragen für Konzerne: wie sich eine Firma, die mit dem Erfolg groß und schwerfällig geworden ist, wieder in Bewegung setzen lässt. Mithilfe externer Berater? Die kommen mit ehrgeizigen Konzepten, kosten viel Geld und sind bald wieder weg. Fortbildungen? Geraten im Alltag schnell wieder in Vergessenheit. Mit einer eigenen Innovationsund Strategieabteilung? Verfällt tendenziell in dasselbe Kastendenken wie andere Abteilungen auch.

Ein temporäres Forschungslabor aber, ausgestattet mit allen Freiheiten und mit ambitionierten Leuten, kann ein Unternehmen dauerhaft verändern. Weil in ihm die Alltagserfahrungen aus dem Unternehmen mit Luft zum Atmen angereichert werden. Weil diejenigen, die die Ideen nachher verwirklichen müssen, von Anfang an mit dabei sind. Und weil die Lösungen genau dort entstehen, wo auch die Probleme sind: im Unternehmen selbst.

Warum leistet sich dann nicht jedes Unternehmen ein solches Zukunftslabor? Ganz einfach: „Es braucht jemanden an der Spitze, der angstfrei ist“, sagt Karin Brunnmayr-Grüneis. „Es funktioniert nur mit einem Management, das Fragezeichen auszuhalten vermag – und das können nicht viele.“ Bei der OMV haben jetzt, nach gut einem Jahr, zwei andere Konzernbereiche Interesse an eigenen Future-Architect-Teams angemeldet. Und wenn die Ursprungstruppe nach drei Jahren planmäßig auseinandergeht, sollen die Pioniere noch einige Zeit der zweiten Generation als Buddies zur Seite stehen.

So weit die optimistische Planung für die Zukunft. In der Gegenwart durchläuft die Gruppe jetzt, nach 15 Monaten, gerade ihre gefährlichste Phase. Wie weit können sie gehen? Was sind sie genau? Was wollen sie sein? Wie weit wollen sie das Unternehmen verändern, und was sind sie bereit, dafür zu leisten? Was, wenn sie an der Zukunft von OMV bauten, indem sie radikal dessen Gegenwart umräumten?

Wenn das geschähe, sagt Johann Kandelsdorfer schulterzuckend, werde man Sinn und Zweck jeder einzelnen Forderung diskutieren müssen. „Wenn ein Umbauvorschlag Hand und Fuß hat und den Konzern optimiert, sollte man den Weg weiterverfolgen, auch wenn’s wehtut.“ Das sei bei einem externen Berater nicht anders, der, wenn er gut sei, auch all dies täte – und bei dem man zudem viel Geld dafür bezahlen müsse.

Dabei sind sich die freien Radikalen selbst noch unschlüssig, was sie eigentlich genau sein wollen. Elitetruppe? Störfaktor? Oder Spaßfraktion? Für Anfang des Jahres ist ein Krisengespräch anberaumt, weil sich zunehmend „Wahrnehmungsdifferenzen“ auftun, wie Ingrid Hahn sie nennt. „Für einige sind die Future Architects ein Programm, das sie auch wie ein Programm konsumieren. Andere wollen Realitäten generieren und das Unternehmen wirklich verändern. Diese Differenz beschäftigt die Gruppe. Hier Schiffbruch zu erleiden wäre natürlich schmerzhaft.“

Selbst die sonst so enthusiastische Karin Brunnmayr-Grüneis klingt mittlerweile etwas müde. „Die Freiwilligkeit fordert ihren Tribut“, seufzt sie. „Der besteht eben auch darin, dass es – anders als bei MBA-Programmen – keine Trittbrettfahrer geben darf.“ Möglich, dass es bei Erscheinen dieses Artikels nicht mehr neun, sondern nur noch fünf oder sechs Future Architects geben wird. Der schlimmste Fall wäre, dass die Gruppe zur harmlosen Spaßfraktion degeneriert, die niemandem wehund daher vielen in der Firma guttut.

Oder, im Gegenteil: dass sie derart treffsicher die heiligen Kühe der OMV aufs Korn nimmt, bis die Geschäftsführung das Experiment beendet. Oder sie scheitert – und das ist die wahrscheinlichste Variante – am Mangel an Mut, Selbstvertrauen und Energie, die ein solcher Marathon seinen Teilnehmern abverlangt. Und damit letztendlich an sich selbst.

Möglich ist bei diesem Experiment fast alles. Nur eines nicht: der Weg zurück. Wie ein Virus, das ein unvorsichtiger Forscher aus seinem Labor entweichen ließ, hat sich die Idee durch die mintgrünen Gänge der OMV Global Solutions fortgepflanzt und die Belegschaft infiziert. In jedem Stockwerk des Unternehmensbunkers hängt heute neben den Fahrstühlen ein Porträt eines Zukunftsarchitekten, der von seiner ganz persönlichen Vision fürs Unternehmen erzählt. Die klingen mitunter ziemlich abstrakt, manche Kollegen haben mit frotzeligen Bemerkungen reagiert, immer mehr aber fragen nach, was die Future Architects eigentlich tun und können. Alle haben registriert, dass es da noch eine andere Möglichkeit gibt, die OMV Global Solutions zu denken und in ihr zu arbeiten. Ein solches Virus lässt sich nie mehr einfangen.

„Wir stehen zuallererst für eine Haltung“, sagt Ingrid Hahn. „Ein Unternehmen, das ein solches Experiment begonnen hat, kann es nicht eines Tages einfach beenden. Es geht weiter. Immer weiter.“

„Freie Radikale“ erschien zuerst in brand eins 02/2008.

Und heute?

Besucher der neuen Firmenzentrale des österreichischen Mineralölkonzerns OMV werden in diesem Frühsommer symbolträchtig begrüßt. In der Eingangshalle stehen zwei riesige Plasmabildschirme, auf denen eine Installation der Wiener Künstlerin Julia Zdarsky alias Starsky zu sehen ist. „In 80 Fragen um die Welt“ lautet der Titel, und der ist durchaus programmatisch gemeint, sagt Ingrid Zbonek, ehemals Hahn. Jeden Tag werden Besucher und Mitarbeiter hier in Videound Textmontagen mit einer neuen Frage konfrontiert: Worauf wartest du? Wer hat dich gefragt? Ist Liebe ein Driving Value? Bist du unter Kontrolle? Diese Kunstinstallation, so Zbonek, sei ein gutes Beispiel dafür, wie nachhaltig das als Experiment gestartete Future-Architects-Programm im Konzern gewirkt habe: „Die gesamte Unternehmenskultur hat sich geändert. Als mutig oder kompetent gilt nicht mehr, wer überlegen ist, sondern derjenige, der offen, neugierig und auf der Suche ist.“ Die Idee für das Projekt stammt – logisch – von drei Zukunftsarchitekten.

Offiziell gibt es die Zukunftsarchitekten nicht mehr, das Programm ist im vergangenen Jahr ausgelaufen, aber es hat bereits einen Nachfolger gefunden: Im Januar 2010 starteten zwölf Mitarbeiter aus dem gesamten Konzern, die sich Driving Values Advocats nennen und herausfinden sollen, wie es um die Werte im Unternehmen bestellt ist.

Als Auftakt unternahm die Gruppe eine „Lebenstemperaturmessung“ im Konzern. Auf die Ergebnisse darf man gespannt sein. Für Ingrid Zbonek, inzwischen Leiterin der internen Kommunikation im gesamten Konzern, steht schon heute fest, dass die Driving Values Advocats nicht nur OMV nachhaltig verändern werden: „Für mich hat sich aus dem Future-Architects-Programm eine ganz andere Haltung dem Unternehmen, eigentlich dem ganzen Leben gegenüber entwickelt.“

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