Nachfolger gesucht

brand eins: In Südtirol gibt es über 60.000 Betriebe - vorwiegend Klein- und Kleinstbetriebe, oft mit nur zwei, drei Personen. Wie schwierig ist es, dort eine geregelte Nachfolge zu finden?

Erwin Hinteregger: Sehr schwierig. Die Masse an Betriebe steht genau zwischen erster und zweiter Generation. In dieser Hinsicht ist das Thema in Südtirol noch Neuland. Einfach weil Südtirol sich erst in den letzten zwanzig, dreißig Jahren richtig entwickelt hat und viel entstanden ist an innovativen kleinen Betrieben. Was Südtirol stark macht, ist die große Vielfalt an verschiedenen Sektoren und Branchen. Zum Beispiel macht die Landwirtschaft um die 8 bis 10 Prozent vom Bruttosozialprodukt aus. Tourismus um die 10 Prozent. Der größte Teil ist das produzierende Gewerbe mit 20 Prozent. Und viele von ihnen sind genau zwischen der ersten und zweiten Generation. Da gibt es noch keine Erfahrungen. Das ist eine ziemliche Herausforderung für Südtirol.

Viele Betriebe sind familiengeführt. Bei der Nachfolge kommt es zu Reibungen und Spannungen. Wie sensibilisieren Sie die Firmen für die Problematik? 

Ich hatte das Glück, selbst in Familienunternehmen zu arbeiten und zu sehen, wie Nachfolge gut läuft und wie nicht. In erster Linie will ich sensibilisieren und die Leute aufmerksam machen: Das ist ein wichtiges Thema! Denke nicht erst drüber nach, wenn du schon in Pension gehst, sondern mindestens zehn, fünfzehn Jahre früher.

Familienunternehmen haben da einen Vorteil, denn Menschen identifizieren sich mit den Betrieben. Anders als bei großen globalen Unternehmen, wo Führungskräften und Shareholdern oft die emotionale Verbindung fehlt. Auf der anderen Seite kann Familie eine große Schwäche sein: Gibt es überhaupt Kinder, die Bock haben, weiterzumachen?

Unternehmer zu sein ist ja nicht gerade einfach. Man braucht Erfahrung und Kompetenz, um zu einem gewissen Moment ein Unternehmen zu übernehmen. Da gibt es viel Methoden und Best Practices, die man berücksichtigen sollte. Und man muss eine Balance finden zwischen Familiennotwendigkeiten und dem Eigentum. Das sind oft emotionale Themen, die man sachlich angehen sollte.

Sie sprechen die Emotionen an. Die junge Generation drängt mit neuen Ideen ins Unternehmen, die Gründergeneration setzt auf alte Werte und Prinzipien. Und dann knallt es. Und es kommt zu einem Tauziehen.

Ja, das sind genau die Herausforderungen, die jeder Generationswechsel mit sich bringt. Wichtig ist, genau festzulegen: Was ist die richtige Governance für das Unternehmen? Wie sind die Entscheidungsstrukturen? Es gibt die Familienebene ganz oben. Das ist sozusagen der Familien-Clan. Auch der ist oft schon in mehrere Familienzweige gesplittet. Darunter kommt das operative Geschäft, das Management, die Geschäftsführung. Und in der Mitte, ganz wichtig, der Verwaltungs- oder Aufsichtsrat, der meistens rechtlich verantwortlich ist. Wo werden also welche Entscheidungen getroffen? Das muss genau festgelegt werden. Und das sieht man leider selten. Meistens wird es vermischt und die Familie hat überall ihre Finger mit im Spiel.

Die meisten Betriebe in Südtirol stehen gerade zum ersten Mal vor diesem Problem. Gleichzeitig stecken sie tief im operativen Geschäft und haben gar keine Zeit, sich um Strukturen zu kümmern. Ist das eine Gefahr für die Region?

Absolut. Das muss man proaktiv angehen. Vor allem in einer Region wie unserer, wo wir so viele Erstgenerationsbetriebe haben. Es ist wichtig, dass wir darüber sprechen. Wenn sich der Seniorchef langsam zurückzieht, soll der Betrieb ja reibungslos weiterlaufen. Und dieser Übergang von der ersten Generation in die zweite muss mindestens zehn Jahre geplant und getestet werden. Idealerweise tritt der Chef Stück für Stück zurück. Die Jüngeren übernehmen das operative Geschäft. Und der Verwaltungsrat trifft alle paar Monate die wichtigsten Entscheidungen.

Als sie 2019 bei der IDM angefangen haben, war sie ja selbst ein Nachfolger. Welche Akzente wollten Sie setzen? 

In erster Linie war es mir wichtiger, alle abzuholen und deren Situation zu verstehen. Die Unternehmer, die Shareholder, natürlich auch die Politik, alle wichtigen Player in der Region. Und dann ist es für mich immer das Wichtige, eine klare Vision aufzustellen und klare Strategien. Es geht darum, einen nachhaltigen Lebensraum in Südtirol zu schaffen – in erster Linie für uns Südtirolerinnen und Südtiroler. Und das bedeutet, dass auch die nächste Generation die gleichen Chancen hat wie wir heute. --

IDM 
Steht für Innovation, Development, Marketing
Kernaufgabe ist die Wirtschaftsförderung in Südtirol. Dazu gehören der Aufbau der Marke Südtirol, die Unternehmensentwicklung, Internationalisierung, Digitalisierung und die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit.

Erwin Hinteregger, 56, ist in Lüsen in der Nähe von Brixen aufgewachsen. Er hat 25 Jahre in verschiedenen Führungspositionen im Ausland gearbeitet. Unter anderem bei Beiersdorf, Mars, Wrigley, Luxottica, Aldo Group und als Marketingchef bei Tchibo. 2019 kehrte er nach Südtirol zurück und wurde Geschäftsführer der IDM Südtirol. 

Kurz nach dem Interview gab Hinteregger bekannt, seinen im Frühjahr 2027 auslaufenden Vertrag nicht zu erneuern. Für die IDM beginnt damit selbst die Suche nach einem Nachfolger oder einer Nachfolgerin. 

Das ausführliche Interview können Sie ab dem 17.6. in unserem brand eins Podcast hören.