Gar nicht so ferne Galaxien

Mehr als 60 Prozent aller Betriebe in der EU sind Familienunternehmen. Sie stellen rund die Hälfte aller privaten Arbeitsplätze. Und jedes Jahr stehen 480.000 dieser Betriebe vor einem existenziellen Schritt: dem Führungswechsel. Der läuft nicht mehr nach einem starren Muster ab, wie bei einer Thronfolge. Vielmehr kommt es zu zahlreichen Brüchen. Rollen werden neu verhandelt, Strategien überdacht und in Zweifel gezogen. Die junge Generation mischt sich ein - und mischt auf.

Wenn aus der Stabübergabe ein Tauziehen wird

Es geht nicht mehr allein um den Erhalt des Betriebes, um ein einfaches „weiter so“. Vielmehr rücken Bedeutung und Werte eines Unternehmens in den Vordergrund. Welche Fähigkeiten haben wir? Was lässt sich daraus noch machen? Und was ist der Unternehmenskern? Dabei trifft Alt auf Jung: Tradition und Vermächtnis prallen auf Gestaltungswille und Innovation und bremsen sich oft gegenseitig aus. Die Stabübergabe wird ein Tauziehen, bei dem sich langsam und konfliktreich ein neues Gleichgewicht herausbilden muss.

Das kostet Zeit, Nerven und Energie. Die aktuelle Generation betont die Stabilität und den Cashflow und will Verschuldung vermeiden. Die Nachfolge-Generation setzt auf skalierbare Plattformen, will in Digitalisierung und langfristige Projekte investieren. Die unterschiedlichen Zeithorizonte führen ebenfalls zu Konflikten. Darüber hinaus werden Rollen und Ressourcen oft nach Familienstatus vergeben, und nicht nach Kompetenzen.

Wie also rauskommen aus der Misere? Eine neue Studie von Alfredo De Massis von der Universität Chieti-Pescara, zusammen mit Silvia Sanasi von der Freien Universität Bozen und dem NOI Techpark untersucht, wie aus dem Übergang ein Neustart werden kann. Sie basiert auf dem Modell der Familiengalaxie: Anstatt die gesamte Identität an ein einziges Kerngeschäft zu binden, wird eine Konstellation aus Stiftungen, Beteiligungsgesellschaften und Test-Plattformen rund um das Stammhaus geschaffen.

Sinn einer solchen Struktur ist es, den operativen Kern eines Unternehmens stabil zu halten und zu schützen, gleichzeitig aber radikalen, neuen Ideen einen (wenn auch abgegrenzten) Raum zu geben. So können Risiken minimiert und Konflikte vermieden werden, und Innovation kann entstehen. 

Entscheidend ist dabei eine offene Kommunikation über die emotionalen Faktoren wie Identität und Familienerbe. Werden sie offen benannt, können sie als Leitlinien für zukünftige Projekte dienen. Bleiben sie unausgesprochen, dann wirken sie wie ein stilles Veto.

Das Prinzip wurde an drei Beispielen konkret untersucht:

Berges

Die Berges GmbH wurde vor einem Jahrhundert in Deutschland gegründet und ließ sich 1970 in Südtirol nieder. Das Unternehmen ist ein Spezialist für Getriebesysteme in der Industrie. Nach Jahrzehnten unter der Führung der deutschen Unternehmerfamilien Berges und deren Nachfolger vollzog das Unternehmen 2021 einen Führungswechsel: Die Brüder Manuel und David Tappeiner, die Söhne des ehemaligen Werkleiters der italienischen Niederlassung, übernahmen zunächst den Standort in Italien und später auch den in Deutschland. Nach der Übernahme wurde ein zweiteiliges Innovationsmodell geschaffen: Ein Projekt für kurzfristige, interne Verbesserungen in kleinen Schritten. Und ein Projekt für neue, transformative Ansätze mit kleinen Experimenten, kurzen Zyklen und Lernphasen, ohne dabei das operative Geschäft zu gefährden. Dabei kamen hybride Teams zum Einsatz, mit jungen Mitarbeitern, die Impulse setzen konnten, und erfahrenen Mitarbeitern, die ihre Expertise mitbrachten. Der Prozess öffnet das Unternehmen für neue Ideen.

Loacker

Der Süßwarenhersteller Loacker wurde 1925 als kleine Konditorei im Zentrum von Bozen gegründet und ist heute ein internationaler Konzern mit über 1000 Mitarbeitenden. Aktuell bereitet man sich auf den Übergang zur vierten Generation vor. Auch hier ging es um ein Gleichgewicht zwischen Tradition und Innovation. Die Familie gründete eine eigene Holding, die unternehmerische Initiativen außerhalb des traditionellen Geschäfts fördert. Innerhalb dieses Ökosystems entstand das Labor „Futurum“. Es fungiert als unabhängiger Inkubator für neue Ideen, die weit über das Kerngeschäft hinausgehen. Die Einheit ist auch räumlich getrennt und hat ihren Sitz im NOI Techpark, wo Technologien, Trends und neue Geschäftsmodelle mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit erforscht werden.  

Aboca

Aboca ist ein Unternehmen der Gesundheitspflege, das 1978 in Sansepolcro gegründet wurde. Es zählt heute zu den bekanntesten italienischen B-Corp-Unternehmen - also Firmen, die nicht nur Gewinne maximieren, sondern einen positiven Beitrag für Gesellschaft und Umwelt leisten wollen. Einher geht der Wandel vom gründerzentrierten Modell hin zu einer „purpose-orientierten“ Unternehmensführung. Dabei hat sich auch die Rolle der Familie gewandelt – weg von der direkten strategischen Vorgabe, hin zur Sicherstellung, dass jede Entscheidung mit dem ursprünglichen Sinn des Unternehmens harmoniert: „Dem Menschen und der Umwelt ein natürliches Gleichgewicht zurückzugeben“. Mit dem Übergang zur zweiten Generation wurden diese Ziele in ein Governance-Modell übertragen, welches den Sinn des Unternehmens klar definiert.

Alle drei Beispiele wurden zusammen mit der Alpha Innovation Methode im NOI Techpark in Bozen umgesetzt. Sie zeigen, dass der Generationswechsel heute weniger eine Frage der Erbfolge ist, sondern vielmehr der Architektur. Dabei spielt das Modell der Familiengalaxie eine entscheidende Rolle. Wer es darüber hinaus schafft, die sozioemotionalen Faktoren – Kontrolle, Identität und Stolz – offen zu benennen, kann sie als Leitplanken für neue wirtschaftliche Ziele nutzen. Dazu gehört auch der Mut zur Diskontinuität. Nur so lassen sich die Märkte der Zukunft erobern.