Simon Evenett im Interview

brand eins: Herr Evenett, Sie haben ermittelt, dass sich die staatlichen Eingriffe in die Weltwirtschaft seit dem Jahr 2020 verdoppelt haben. Erleben wir gerade das Ende der freien Marktwirtschaft?

Simon Evenett: Wir sehen zumindest eine tiefgreifende Verschiebung. Viele Regierungen sind nicht mehr überzeugt, dass der private Sektor ausreichend Anreize hat, sichere Lieferketten zu gewährleisten und in Schlüsselsektoren zu investieren – ob für den Klimaschutz oder die nationale Sicherheit. Seit der Pandemie haben Regierungen verstärkt das Gefühl, eingreifen zu müssen. Bemerkenswert ist, dass sie dafür nicht etwa staatliche Unternehmen gründen wollen. Sondern dass die Regierungen stattdessen versuchen, den privaten Sektor durch Regulierung zu beeinflussen.

Seit der Coronapandemie überschlagen sich die Ereignisse. Wie können Firmen durch diese Polykrise steuern?

Fast alle Unternehmen müssen das aufbauen, was ich die „geopolitische Reife“ nenne. Denn einerseits hat sich die Geschwindigkeit von handelspolitischen Entscheidungen erhöht. Und andererseits gibt es so gut wie keinen Sektor und keine Industrie mehr, die vor Handelskriegen geschützt sind. Dazu kommt: Früher gab es bestimmte Regionen, die als instabil und riskant galten, und andere, in denen man relativ berechenbar aktiv sein konnte. Auch das hat sich geändert. Firmen müssen sich dringend mit diesen Verwerfungen beschäftigen. Zum einen, um zu überleben. Aber auch, weil es sich richtig lohnen kann.

Inwiefern?

So haben manche Unternehmen viel Geld gespart, indem sie sich extrem schnell aus dem Geschäft mit Russland zurückzogen, als Russland die gesamte Ukraine angriff.

Von welchem zeitlichen Vorsprung sprechen wir da?

Diese Unternehmen deuteten die Signale ähnlich wie westliche Geheimdienste in der zweiten Jahreshälfte 2021. Spätestens im vierten Quartal erkannten sie die hohe Wahrscheinlichkeit einer Invasion und entwickelten Notfallpläne. Sie zogen sich zurück, bevor Russland es schwierig machte, Kapital abzuziehen.

Wenn Unternehmen darüber nachdenken, sich mit Geopolitik zu beschäftigen – welche Fehler beobachten Sie häufig?

Bei vielleicht zehn Prozent der Unternehmen macht die Führungsetage den Fehler, Geopolitik mit normaler Politik gleichzusetzen. Diese Leute denken, sie kennen sich mit Politik aus, also müssen sie sich mit Geopolitik nicht gesondert befassen. Das ist falsch.
Dann gibt es noch eine zweite Gruppe, die ebenfalls etwa zehn Prozent der Unternehmen umfasst. Diese beobachten und analysieren zwar geopolitische Veränderungen. Diese Aufgabe wurde jedoch von einer Abteilung vereinnahmt, oft das Compliance. Dort glaubt man: Geopolitik bedeute, Vorschriften einzuhalten, nachdem sie erlassen wurden. Doch kluge Geopolitik besteht darin, zu erkennen, wohin sich Regulierungen in drei, sechs oder zwölf Monaten entwickeln – und rechtzeitig zu handeln.

Sie ordnen Unternehmen hinsichtlich ihrer „geopolitischen Reife“ auf vier Stufen ein. Wie sehen diese aus?

– Auf Stufe eins reagieren Unternehmen auf Krisen völlig unvorbereitet. Es gibt keine strukturierte Analyse, die Reaktionen orientieren sich an täglichen Schlagzeilen.

– Auf Stufe zwei sind die Firmen schon etwas organisierter. Sie setzen geopolitische Taskforces ein und bemessen ihr Risiko, aber sie schaffen noch keinen neuen Wert damit.

– Auf Stufe drei wird die Geopolitik strategisch integriert. Die Firmen verschmelzen interne und externe Daten zu einem Frühwarnsystem, das die Führung regelmäßig informiert. Trotzdem ist das Vorgehen noch eher defensiv.

– Stufe vier bedeutet, dass ein Unternehmen sich durch seine geopolitische Weitsicht Wettbewerbsvorteile verschafft.

Stehen die deutschen Unternehmen besser oder schlechter da als der Durchschnitt?

Zwischen Ländern kann man keine signifikanten Unterschiede ausmachen, eher zwischen Branchen. Am weitesten sind jene, die über die Jahre häufig geopolitischem Risiko ausgesetzt waren: Bergbau oder Rohstoffe etwa oder stark regulierte Branchen wie Pharma. Da gibt es viele Firmen auf Stufe drei oder vier. Andere Unternehmen, die sich im Wesentlichen auf Handelsabkommen und die Welthandelsorganisation (siehe Spalte rechts) verlassen haben, stehen eher auf Stufe eins. Kleinere Unternehmen ebenfalls: Da erschweren es die fehlenden Ressourcen, eine höhere Stufe zu erreichen.

Die Allianz hat eine eigene Geopolitikabteilung, Siemens seit 2020 ebenfalls. Haben sich diese Investitionen gelohnt, als beispielsweise 2025 die Trump-Regierung die Zölle massiv erhöht hat?

Ich kann nicht für einzelne Firmen sprechen. Doch geopolitisch gut aufgestellte Unternehmen haben, als sich die Hinweise auf höhere Zölle mehrten, ihre Produkte in großem Tempo in die Vereinigten Staaten geschafft. Wer flexibel und gut vorbereitet war, konnte das eigene Inventar dort aufstocken, bevor neue Zölle griffen. Eine weitere Strategie bestand darin, Ware nach Kanada oder Mexiko zu verlagern und von dort in die USA zu liefern. Denn für bestimmte Produkte galten da Sonderregelungen. Der Vorgang war immer derselbe: den politischen Prozess richtig einschätzen und dann schnell handeln.

Aktuell gehen viele Fachleute wieder von sinkenden Zöllen aus. Auch der Supreme Court in den USA hat Trump darin eingeschränkt, Zölle nach Belieben festzusetzen. Rechnet sich geopolitisches Know-how dann immer noch?

Bei Konsumgütern werden die Zölle sinken, weil diese politisch besonders sichtbar sind: Hohe Lebenshaltungskosten machen schlechte Stimmung. Das wird die US-Regierung vor den Midterm-Wahlen im Herbst nicht wollen. Die Zölle werden ebenfalls für Waren sinken, deren Fertigung die USA zurück ins Land holen möchte. TSMC etwa, ein Produzent von Halbleiterprodukten, soll Zollerleichterungen bekommen, solange das Unternehmen in Kapazitäten in den USA investiert. So etwas kommt den Techkonzernen zugute. Solche Zolldeals können sehr lukrativ sein, besonders wenn ihr Unternehmen den Zuschlag bekommt und ihre Konkurrenten nicht. Geopolitisch auf Ballhöhe zu sein wird sich also weiterhin lohnen.

Mehrere Unternehmen haben ehemalige Botschafter oder hochrangige Militärangehörige als Geopolitikberater eingestellt. Was halten Sie davon?

Meiner Erfahrung nach funktioniert das nur mäßig gut. Wenn man sich allein auf das Fachwissen von einzelnen früheren Regierungsbeamten verlässt, zeigen sich die Nachteile meist im Lauf der Zeit. Deren Kontakte lassen nach, je länger sie aus dem Dienst ausgeschieden sind. Firmen sollten stattdessen eine breite Palette an Informationsquellen nutzen. Sich auf die Perspektive einer Person zu verlassen ist immer riskant – egal, wie klug und vernetzt sie ist.

Wie sieht die ideale Führung einer Geopolitikabteilung aus?

Am besten ist eine erfahrene Führungskraft, die bereits ein starkes Interesse an Geopolitik entwickelt hat und das Unternehmen sehr gut kennt: Man braucht Glaubwürdigkeit in der Vorstandsetage. Und diese basiert oft darauf, dass jemand seit vielen Jahren im Unternehmen ist und dessen Stärken kennt, aber auch weiß, wo es verwundbar ist. Externe Berater wie ehemalige Botschafter und Militärs sind durchaus sinnvoll. Aber all diese Informationen zusammenzuführen, einzuordnen und am Ende der Firmenspitze zu vermitteln? Das muss intern geschehen.

Viele Firmen dürften vor den Kosten einer eigenen Geopolitikabteilung zurückschrecken …

Viele Firmen sind gesetzlich dazu verpflichtet, Prozesse für ökonomisches Risikomanagement aufzubauen. Oft werden diese jedoch als reine Kostenverursacher wahrgenommen. Wenn man geopolitisches Wissen in der Firma stärken will, ist es deshalb auch so wichtig, den finanziellen Nutzen klarzumachen, statt nur auf abstrakte Risiken zu verweisen.

Ein weiterer Grund, warum manche Chefs skeptisch sind: Sie wollen keine Abteilung voller Politikwissenschaftler mit Doktortitel, die von dem Rest des Unternehmens abgekoppelt ist. Deshalb sollte man besser eine Einheit konzipieren, die gut in die Organisation integriert ist und nicht nur auf zugekauften externen Fachleuten basiert.

Was raten Sie einem Mittelständler mit dünnen Margen, der sagt: Für die Großen mag sich so eine Abteilung lohnen, aber für uns nicht?

Das verstehe ich und empfehle ein pragmatisches Vorgehen: Fangen Sie ganz schlank an. Stellen Sie eine Person ab, die die Entwicklungen weltweit beobachtet und einordnet. Diese unterstützt man bei Bedarf durch Taskforces, etwa wenn Zollerhöhungen drohen. Während der Pandemie haben viele Firmen solche Einheiten gebildet. Das hat in den meisten Fällen gut funktioniert.

Der andere Weg sind Branchenverbände. Wissen ist ein öffentliches Gut. Wir brauchen nicht 100 mittelständische Unternehmen, die dieselben politischen Entwicklungen entdecken. Das könnte der Verband leisten. Die Frage ist, inwieweit der auch interpretieren kann, was bestimmte Veränderungen für seine Mitglieder bedeuten. Ich fürchte, da müssen Verbände noch deutlich besser werden.

Wird die Welt in zehn Jahren noch stärker fragmentiert sein als heute – oder findet sie wieder zusammen?

Ich sehe eher eine noch stärkere Fragmentierung. Die geopolitische Rivalität zwischen den USA und China wird so bald nicht verschwinden. Die Bedrohung durch Russland und die Konflikte im Nahen Osten ebenso wenig. Und dauerhafte Spannungen führen zu Fragmentierung.

Gibt es auch etwas, das Sie optimistisch in die Zukunft schauen lässt?

Positiv ist die Tatsache, dass das handelspolitische Drama des vergangenen Jahres nicht dazu geführt hat, dass andere Länder sich abgeschottet haben. In den Dreißigerjahren haben die Amerikaner ebenfalls die Zölle erhöht. Aber im Gegensatz zu heute tat es ihnen damals Kanada sofort gleich, und immer mehr Länder folgten. Innerhalb von drei Jahren brach der Welthandel zusammen. Dieser Dominoeffekt ist diesmal nicht eingetreten. Trotz der Provokationen aus den Vereinigten Staaten hat nur China mit Gegenmaßnahmen reagiert. Kein anderes Land hat flächendeckend Handelsschranken aufgebaut.

Die meisten Volkswirtschaften wissen, dass es keine Alternative zum Außenhandel gibt, wenn sie einen hohen Lebensstandard haben wollen. Man sollte also nicht alles schwarzsehen – auch wenn es immer Leute geben wird, die Angst und Fatalismus verbreiten. ---