Mach es zu deinem Projekt

• Eine ranghohe Führungskraft, die anonym bleiben will, sagte einmal: „Wenn wir sicher sein wollen, dass etwas im Sande verläuft, starten wir ein Projekt.“ Antonio Nieto-Rodriguez, Vordenker zum Thema Projektmanagement und Autor von Büchern wie „Powered by Projects“, zitiert das gern in seinen Vorträgen. Lacher garantiert, am lautesten bei denen, die sich ertappt fühlen.

Denn besagte Führungskraft hat ja recht: Die meisten Projekte scheitern. Die genauen Zahlen schwanken je nach Art und Zeitraum des Unterfangens, pendeln sich jedoch meist bei einer Misserfolgsquote von zwei Drittel ein. Der dänische Ökonom Bent Flyvbjerg, der in Oxford lehrt und eine Datenbank mit mehr als 16.000 Beispielen aus der Praxis aufgebaut hat, kommt für Großvorhaben zu noch düstereren Zahlen: Weniger als die Hälfte bleibt im Budget, nur neun Prozent halten gleichzeitig Budget und Zeitplan, kaum ein Prozent schafft den Dreiklang aus Budget, Zeitplan und Nutzen. Flyvbjerg nennt dies das eiserne Gesetz der Megaprojekte: „Over budget, over time, over and over again.“

Kein Wunder also, dass Projekte einen so schlechten Ruf haben. Sie stehen häufig für Mehrarbeit, unklare Zuständigkeiten und endlose Meetings.

Ein Modul, das man wieder wegräumen kann

Doch was genau ist eigentlich ein Projekt? Wer es ganz trocken mag: Die DIN 69901-5 definiert es als ein Vorhaben, das durch „Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit“ gekennzeichnet ist, mit klarer Zielvorgabe und zeitlicher wie finanzieller Begrenzung. Einfach gesagt: Projekte sind zeitlich befristet, sollen etwas verändern, und wenn sie gelingen, soll die gefundene Lösung in den normalen Betrieb übergehen. Entscheidend aber ist eine weitere Eigenschaft, die in der DIN-Norm nur angedeutet wird: Fast immer kommen dabei Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammen, die im Alltag wenig miteinander zu tun haben. Das ist das Kernprinzip modularen Arbeitens: Einzelne Elemente werden zusammengebracht, wenn man sie braucht, und wieder zerlegt, wenn der Zweck erfüllt ist.

In Deutschland wird inzwischen bereits mehr als ein Drittel der gesamten Arbeit in Projekten geleistet. Das entspricht einer Bruttowertschöpfung von 1,2 Billionen Euro, so das Ergebnis der Studie „Projektifizierung 2.0“, an der sich 730 Unternehmen aus zehn Wirtschaftsbereichen beteiligt haben.

Nieto-Rodriguez spricht auch deshalb seit Langem von der „Projektökonomie“. Jahrzehntelang, argumentiert er, galt das operative Geschäft als die eigentliche Cashcow und Projekte lediglich als temporäre Sondereinlage. Heute sei es genau umgekehrt: „Das Tagesgeschäft hält Firmen nur noch vorübergehend über Wasser“, sagt er. Führungskräfte müssten begreifen, dass die eigentliche Wertschöpfung in Projekten stattfinde und sich dort die Zukunft des Unternehmens entscheide.

Warum sie dennoch so oft scheitern? Das habe oft mit der Zusammenstellung der Teams und schlechter Kommunikation zu tun, sagt Thomas Schnelle, der in mehr als 40 Jahren als Organisationsberater ziemlich viele Projekte gesehen hat. Der Mitgründer der Hamburger Beratung Metaplan erzählt die Geschichte einer leitenden Ingenieurin bei einem großen Flugzeugbauer. Das Megaprojekt ihres Teams: die Erneuerung der Produktionssoftware.

Doch einen Tag vor der Umstellung stellte sich der Produktionsleiter quer, das Projekt verzögerte sich um anderthalb Jahre, die Ingenieurin schmiss irgendwann hin und wechselte ins Handwerk. Sie selbst führt das Scheitern auf testosterongesteuerte Machtspiele zurück.

Thomas Schnelle sieht einen schlichteren Grund: „Ihr Projektteam hatte die Naivität, anzunehmen, dass sie ein System ausarbeiten können, ohne mit jemandem wie diesem Produktionsleiter darüber zu reden, welche Folgen das für ihn hat.“ Der habe sich bedroht gesehen, weil viele informelle Routinen, die sich über die Zeit jenseits der offiziellen Ablaufprozesse herausgebildet hatten und für ihn die Effizienz sicherten, verschwinden sollten. Wer nicht dafür sorge, dass sich alle wichtigen Beteiligten gehört fühlen, so Schnelle, riskiere, dass sich am Ende jemand querstellt.

Andere häufige Gründe, warum Projekte floppen: Das Team legt sich zu früh auf eine Lösung fest, bevor es das Problem überhaupt verstanden hat. Oder die reflexhafte Unterschätzung von Kosten, Zeitbedarf und Risiken, die Flyvbjerg „Optimism Bias“ nennt. Der entsteht häufig im besten Glauben, manchmal allerdings auch mit voller Absicht, um ein Projekt erst einmal genehmigt zu bekommen.