Sigrun Römer

brand eins: Frau Römer, Sie sind seit fast 40 Jahren im Insolvenzrecht tätig. Erinnern Sie sich an Ihren ersten Fall?

Sigrun Römer: Ich war bei einem Landmaschinenhändler. Ich trug mein Jil-Sander-Kostüm, High Heels – und dann stand ich vor diesem Mann, der in dritter Generation und mit Leidenschaft Landmaschinenhändler war. Ich habe die Verzweiflung gespürt. Und ich habe ihn – wie immer in solchen Fällen – als Erstes gefragt: „Wie ist es dazu gekommen?“ Er sagte nur: „Meine Frau ist weg. Die Buchhaltung ist weg.“

Ist das immer noch so, dass die Ehefrau die Buchhaltung übernimmt?

Das Ganze spielte Anfang der Neunzigerjahre, aber ja, die Konstellation gibt es noch immer. Die Buchhaltung des Landmaschinenhändlers schrieb also keine Rechnungen mehr. Er hatte Aufträge, und es hätte sich noch einigermaßen gerechnet, weil er keine größere Familie hatte. Also musste man vor allem die Buchhaltung aufräumen, und der Betrieb konnte saniert und fortgeführt werden. Dieser Fall war für mich prägend. Es war das erste Mal, dass ich mit meinem damaligen Chef über Sanierung gesprochen habe – über Fortführung statt Abwicklung. Damals habe ich gemerkt: Man kann so viel zum Guten wenden.

Das Image von Insolvenzverwaltern ist allerdings nicht das beste, auch weil sich Unternehmer in existenziellen Krisen allein gelassen, übervorteilt, ohnmächtig fühlen. Sie haben ein Buch geschrieben, das helfen soll, das Kräfteverhältnis auszugleichen. Es enthält neben diversen Fallbeschreibungen Checklisten für die Gründung, den Aufbau, die ersten Krisen, die Insolvenz. Wir bei brand eins hätten das Buch in den schwierigen Zeiten gern gehabt – wobei zweifelhaft ist, dass wir diese Listen ausgefüllt hätten, während uns das Wasser bis zum Hals stand.

Mit diesem Buch möchte ich Unternehmen stark machen. Es lebt von realen Fällen, die Mut machen sollen, zur richtigen Zeit zu entscheiden und diese Entscheidungen auch umzusetzen.

Die Checklisten sind für den Alltag gedacht, wenn eine Weiche gestellt werden muss. Aber ja: Wer schon mitten in der Krise steckt, greift selten zum Buch. Entscheidend ist die Zeit davor, solange sich die Insolvenz noch abwenden lässt. Dieses Zeitfenster ist größer, als die meisten denken – häufig ein bis zwei Jahre, je nachdem, wie alt das Unternehmen ist und wie überraschend die Krise kommt.

Können Sie heute sagen, wie viele von den Unternehmensinsolvenzen, die Sie bearbeitet haben, am Ende gut ausgegangen sind?

Ich habe ziemlich genau 1.000 Unternehmensinsolvenzen bearbeitet. Etwa 80 Prozent davon haben einen Neustart hinbekommen, und die übrigen 20 Prozent wurden geordnet abgewickelt.

Das ist eine erstaunliche Bilanz.

Sie hat auch mit der jüngeren Wirtschaftsgeschichte zu tun und mit der Größe der Firmen, die ich betreue. Als ich als angestellte Anwältin angefangen habe, waren Konkursverwalter – so hießen sie bis zum 1. Januar 1999, erst da trat die Insolvenzordnung in Kraft – noch sehr selten. Zu einem eigenen Berufsstand ist das aus meiner Wahrnehmung erst mit der Wiedervereinigung geworden, durch die Arbeit für die Treuhandanstalt. Und da herrschte ein anderes Denken, da waren eher die Abwickler am Zug. Ich war eine der ersten Frauen, die sich dafür entschieden haben, ausschließlich Konkurs- und später Insolvenzverwaltung zu betreiben. Meine Verfahren betreffen den Mittelstand, Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern. Mein Buch dreht sich um genau diese Betriebe, die kleinen und die mittleren Unternehmen, und das ist die große Mehrheit aller Unternehmen in Deutschland. Die großen wie zum Beispiel Galeria Karstadt Kaufhof, Arcandor oder die Signa-Holding von René Benko machen zwar Schlagzeilen, sind allerdings die Ausnahmen. Und die brauchen auch keine Checklisten, die haben Berater an ihrer Seite, die das Schlimmste verhindern.