08 – Schattenboxen

Wolf Lotter: „Es kommt selten was Besseres nach“, sagt der Volksmund. Hat er recht?

Gabriele Fischer: Es gibt genug Beispiele, die das widerlegen. Aber die Nachfolger können selten so weitermachen wie ihre oft hochdekorierten Vorgänger – und das wird ihnen übel genommen. Nimm Viessmann. Maximilian Viessmann, der Nachfolger in der vierten Generation, gründete erst ein Innovationsnetzwerk; wenig später verkaufte er dann mit der Heiztechnik das Kerngeschäft und musste sich dafür einiges anhören.

Inzwischen ist klar, dass Maximilian Viessmann mit dem sogenannten Maschinenraum in Berlin einen Ort geschaffen hat, der mittelständische Unternehmen verbindet und bei deren Entwicklung hilft. Und er hat mit dem Kapital aus dem Verkauf gezielt Firmen übernommen, die für die Energiewende eine große Rolle spielen. Der Nachfolger hat das Unternehmen agiler und unabhängiger gemacht.

Wolf: Das ist der Idealfall. Aber warum tun sich viele so schwer mit der nächsten Generation, nicht nur in Unternehmen? Die Verhaltensforschung sagt uns: Es ist eine evolutionäre Konstante, dass wir unsere eigenen Nachkommen bevorzugen. Unabhängig von deren Eignung. Ich kenne aber auch einen extrem erfolgreichen Unternehmer, der aus einem Mittelständler einen Weltmarktführer gemacht hat. Und der sagte immer: „Ich weiß nicht, ob ich meine Kinder ins Geschäft holen soll. Irgendwie können die das nicht.“ Nach einigen Jahren waren die Kinder da. Und seine Befürchtungen Realität.

Gabriele: Ein Gegenbeispiel ist Fritz Hahne, einst Chef des Büromöbelherstellers Wilkhahn, der mir einmal erklärte: „Ich habe dieses Unternehmen nicht für meine Kinder gebaut, sondern für die Mitarbeiter und die Umwelt.“ Ursprünglich wollte er externe Manager als Nachfolger, musste aber nach mehreren Fehlversuchen feststellen, dass er denen seine Philosophie nicht beibringen konnte. Sein Sohn hat sie verstanden und die Firma in diesem Sinne weiterentwickelt.