Frosch, Frosta & Vaude

• Reinhard Schneider eilt mit seinem Besucher im Schlepptau über das Betriebsgelände am Mainzer Rheinufer. Es geht vorbei an Containern mit braun-bröckeligem Rheinwasser-Filtrat, einem Abfallprodukt der Reinigungsmittelproduktion, aus dem eine Brennerei ökologische Ziegel herstellt, am verspiegelten Verwaltungsgebäude mit Windrotoren auf dem Flachdach und Wärmetauschern unter dem Fundament, bis der 56-Jährige vor einer ratternden Abfüllanlage stehen bleibt, die so etwas wie das Herz von Frosch bildet. Die Anlage führt nonstop reagenzglasgroße Kunststoffrohlinge heran, bläst sie wie Luftballons auf und befüllt sie mit grün glibbernder Reinigerflüssigkeit. Mehr als 800 Millionen Flaschen aus Altkunststoff habe seine Firma bereits abgefüllt, erklärt Schneider, ein kantiger Unternehmenslenker, der häufig mit einem Plüsch-Frosch im Revers auftritt. „Das ist Weltrekord!“, brüllt der Frosch-Mann gegen das Ploppen der Kunststoffrohlinge an und freut sich wie ein Kind.

Dabei ist das hier sein Kind. Aus Werner & Mertz, einem kränkelnden Familienunternehmen, das Reinhard Schneider in fünfter Generation führt, hat er in den vergangenen 24 Jahren einen vielfach ausgezeichneten ökologischen Musterbetrieb geformt.

Heute gilt sein 1.200-Mitarbeiter-Unternehmen als nachhaltiger Leuchtturm im Meer der Konsumgütermarken, mit dem Politiker sich gern zeigen. So war der Bundeswirtschaftsminister Robert Habeck schon dreimal zu Besuch. Denn die Firma, die im Alleinbesitz Schneiders und seiner zwei Kinder ist und neben Frosch-Reinigern Schuhpflege der Marke Erdal und allerlei andere Haushaltshelfer herstellt, wirtschaftet nicht nur möglichst ökologisch, sondern auch ökonomisch. Die Marke Frosch ist an Konkurrenten wie Procter & Gamble, Unilever oder Henkel vorbeigezogen und zum deutschen Marktführer bei Haushalts-, WC- und Glasreinigern aufgestiegen.

Als Schneider vor fünf Jahren sein neues Produktionszentrum mit der Abfüllanlage einweihte, hielt Robert Habeck eine Rede. „Die Weise, wie Werner & Mertz arbeitet, müssen wir als Standard der Zukunft sehen“, lobte der Grünen-Politiker damals.

Doch der hell strahlende Leuchtturm am Rheinufer steht immer noch ziemlich einsam da.

Die grüne Revolution lässt auf sich warten

Während Reinhard Schneider ökologische Rekordwerte runterrattert, geistern andere Zahlen durch die Medien. Der Energiekonzern Total Energies – nach Einschätzung von Umweltschützern verantwortlich für ein Prozent der weltweiten Treibhausgasemissionen – kündigt an, die Ölförderung massiv auszuweiten. Beim Autobauer Mercedes-Benz kassiert der Vorstandsvorsitzende Ola Källenius die Electric-Only-Strategie, die Kreuzfahrtunternehmen Aida und Tui Cruises ihre offiziellen Ziele, ihre Schiffe 2040 klimaneutral fahren zu lassen. In Herzogenaurach stellt mit Adidas der zweitgrößte Sportartikelhersteller der Welt die Verwendung von Plastikmüll aus den Ozeanen ein, der Abfallverwerter Veolia macht sein Rostocker PET-Recyclingwerk dicht. Begründung: mangelnde Nachfrage nach recycelten Kunststoffen.

Wer in diesen Tagen Unternehmensnachrichten verfolgt, gewinnt den Eindruck: Der ökologische Umbau der Wirtschaft wird gerade gestoppt, teilweise rückgängig gemacht. Und die Ergebnisse der Europawahl, bei denen Klima- und Umweltschutz abgewählt wurden, scheinen Unternehmenslenkern recht zu geben.

Wie schneckenlahm der Wandel vorankommt, lässt sich an zwei Ziffern ablesen: 633 lautet die eine, es ist die aktuelle Mitgliederzahl des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft. Die grüne Wirtschaftslobby, die sich als Gegenpol zum konservativen Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) versteht, kämpft seit 32 Jahren für strengere Emissionswerte, stärkere Besteuerung von fossilen Brennstoffen und Umweltauflagen für alle Firmen. Heute gehören dem Verband neben vielen kleinen Unternehmen auch einige Größen wie Vaillant, Hipp, Weleda und die GLS Gemeinschaftsbank an. Die Konkurrenz vom BDI jedoch weiß mehr als 100.000 Firmen hinter sich.

Wie viele Unternehmen überhaupt nachhaltig arbeiten, ist schwer zu beantworten, gibt es doch keine einheitlichen Kriterien dafür, was das eigentlich bedeutet. Der Rat für Nachhaltige Entwicklung, das offizielle Beratergremium der Bundesregierung, schätzte den Anteil solcher Firmen in Deutschland 2021 je nach Auslegung der Kriterien auf 0,15 bis 6,82 Prozent.

Dabei gibt es gute Gründe, umweltfreundlicher zu wirtschaften. Geschäfte, die auf fossilen Rohstoffen basieren und für Emissionen und Müll sorgen, sind nicht nur Treiber der ökologischen Krise, sondern müssen für diese irgendwann auch zahlen. „Je früher Unternehmen sich auf Nachhaltigkeit und eine zirkuläre Wirtschaft ausrichten, umso geringer sind tendenziell ihre Umstellungskosten“, sagt Stefan Schaltegger, „und umso größer sind auch ihre potenziellen Wettbewerbsvorteile.“ Der gebürtige Schweizer rief vor 20 Jahren an der Lüneburger Leuphana Universität den weltweit ersten Weiterbildungsstudiengang für Nachhaltigkeitsmanagement ins Leben. Seitdem beobachtet der Professor, wie schwer sich viele Unternehmen tun, auf Grün umzuschalten. „Die meisten sind immer noch zaghaft. Wenn aber viele warten, verunsichern sich die Unternehmen gegenseitig, es kommt zu Zickzackkursen, die die Kosten der Umstellung erhöhen und die Transformation verlangsamen.“

Auch Schaltegger muss allerdings einräumen, dass es verständliche Motive für Unternehmerinnen und Unternehmer gibt, mit dem ökologischen Umbau zu warten. Einer, der das aus schmerzhafter Erfahrung weiß, ist ein anderer Posterboy der nachhaltigen Wirtschaft.

Das Delta of Doom

Felix Ahlers steht an einem sonnigen Morgen vor dem Eingang seines Werks im Bremerhavener Fischereihafen, hinter sich zwei schneeweiße Kolosse. Der eine Kühlturm-Quader birgt Brokkoli, Paprika und anderes Gemüse, aus dem sie bei Frosta ihre Tiefkühlgerichte mischen. Im anderen lagern fertig eingetütete Paellas, Currys und andere Gerichte, alle tiefgefroren bei minus 20 Grad Celsius. Ahlers ist gelernter Koch und Vorstandsvorsitzender dieser Firma, die vor mehr als 60 Jahren von seinem Vater gegründet wurde und noch heute etwa zur Hälfte von seiner Familie kontrolliert wird. Er kann sich daher auch noch genau an jenen Tag vor fast 22 Jahren erinnern, als das Unternehmen eine radikale Wende hinlegte, die es fast in den Ruin getrieben hätte.

Damals, im Oktober 2002, verkündete das Familienunternehmen nach mehrjähriger Vorbereitung das sogenannte Frosta Reinheitsgebot“ *. Man verbannte ab Januar 2003 sämtliche Aroma-, Stabilisierungs- und sonstigen Hilfsstoffe, mit denen man minderwertige Zutaten und Geschmacksmängel kaschieren konnte, aus seinen Rezepturen. Alle anderen Inhaltsstoffe wurden auf jeder Frosta-Packung deklariert. Das hatte es in der Fertiggerichte-Branche noch nicht gegeben.

Theoretisch war das eine überzeugende Idee. „Wir dachten uns, maximale Transparenz und schmackhafte Gerichte mit reinen Zutaten, die ohne Zusatzstoffe auskommen“, sagt Ahlers, „das war doch genau das, was Verbraucher wollen!“

Praktisch aber war es ein Fiasko. Denn die neuen Gerichte waren 10 bis 15 Prozent teurer als die alten. Die Kunden ließen sie deshalb an den Tiefkühltruhen fallen wie heiße Kartoffeln. Im ersten Jahr des Reinheitsgebots ging der Frosta-Umsatz um rund 40 Prozent zurück, Supermarktketten wie Kaufland listeten die Marke gleich ganz aus.

„Erst lief es schlecht für uns“, sagt Ahlers, „dann richtig schlecht.“

In jenen Krisenmonaten machte das Frosta-Management unangenehme Bekanntschaft mit zwei Phänomenen: dem Value Action Gap, also dem Umstand, dass beispielsweise zwei Drittel der Menschen hierzulande in Umfragen beteuern, bei ihren Kaufentscheidungen Nachhaltigkeitsaspekte zu berücksichtigen, am Supermarktregal dann aber doch zielsicher nach den billigsten Angeboten greifen. Und dem Delta of Doom, wie es etwa die Transformationsforscherin Maja Göpel nennt: die Übergangsphase, in der sich ein altes System verabschiedet, die Konturen und Vorteile des neuen aber noch nicht greif- und spürbar sind.

„Wer sein Unternehmen nachhaltig umbaut, kann damit eines Tages möglicherweise etwas verdienen“, weiß Firmenchef Ahlers heute. „Sicher ist nur, dass es ihn erst einmal eine Menge kostet.“

Gut 500 Kilometer südlich kann der Frosch-Chef Schneider diesen Preis sogar exakt beziffern: 1,4 Cent. So viel mehr kostet ihn aktuell eine Reinigerflasche, die er aus Rezyklat statt Erdöl herstellen lässt. Das dürfte auch der Hauptgrund sein, warum Schneiders Konkurrenten nach wie vor zumeist auf den fossilen Rohstoff setzen. Schneider ärgert das maßlos, denn mit mehr Nachfrage nach Rezyklat würden sich nicht nur der Plastik-Müllberg, sondern auch der Preis der Secondhand-Rohstoffe für alle verringern. 2018 charterte er daher eine Propellermaschine und ließ sie über der Düsseldorfer Henkel-Zentrale kreisen, im Schlepptau ein Banner: „Wir müssen reden!“

Tatsächlich sei es danach zu einem Gespräch mit Henkel-Managern gekommen, berichtet Schneider. Dabei sei ihm bedeutet worden, ein Umstieg auf Recyclingmaterial komme für das Unternehmen erst infrage, wenn die Preise für PET-Rezyklat unter jene für Neuware gesunken seien. „Wir investieren viel in nachhaltige Verpackungen. Rezyklat ist deutlich teurer als Neumaterial“, sagte Carsten Bertram, Verantwortlicher für die nachhaltige Verpackungsentwicklung des Konsumgütergeschäftes bei Henkel, im Frühjahr 2024 der »Lebensmittel Zeitung«. Dazu kämen auch noch Investitionen in die Produktionsstätten. Vergangenes Jahr lag der Rezyklat-Anteil im weltweiten Henkel-Durchschnitt bei 19 Prozent.

„Die anderen sagen: Bevor wir in die Kreislaufwirtschaft einsteigen, muss erst einmal das Henne-Ei-Problem gelöst werden“, sagt der Frosch-Chef Schneider. „Unser Ansatz hingegen lautet: Wir legen erst mal ein Ei. So wird man zum Pionier.“

Die Wende ist Chefsache

Das Problem: Pionier-Sein ist nicht nur kostspielig, sondern auch riskant. „Transformation bedeutet nun einmal Innovation, und die allermeisten Innovationen scheitern“, sagt Professor Schaltegger. „Wenn ein Energieversorger wie RWE von Kohle- und Gaskraftwerken auf Wind- und Solarenergie umschwenkt, muss er Milliardenwerte auf seine alten Anlagen abschreiben und Milliarden in neue investieren, ohne zu wissen, ob der Markt es honoriert.“ Im Zweifel beließen Manager es daher sicherheitshalber beim Gewohnten.

Diese Haltung beobachteten auch Forscher der Bertelsmann-Stiftung, die im Frühjahr 500 deutsche Firmenlenker oder Nachhaltigkeitsbeauftragte befragten. Das Gros der Unternehmerinnen und Unternehmer, so das Fazit ihrer Studie „Wertschöpfung für das 21. Jahrhundert: Geschäftsmodelle in der Transformation“, seien sogenannte Adaptoren. Diese reagierten „auf aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft und passen ihre Geschäftsmodelle entsprechend an, sind aber (noch) keine proaktiven und ambitionierten Gestalter einer Nachhaltigkeitstransformation.“

Für Schaltegger ist das Prinzip, lieber erst mal andere scheitern zu lassen, aber grundsätzlich keine gute Idee. Schließlich sei der Markenfriedhof voll mit klangvollen Namen wie Kodak oder Nokia, deren Manager sich sicher wähnten, wenn sie ihr tradiertes Erfolgsmodell weiter verfolgten. „Das war für Unternehmen aber noch nie eine Erfolgsgarantie.“

Letztlich zeigte sich das auch bei Frosta. Trotz des Gegenwinds blieb die Marke ihrem Reinheits- und Transparenzgebot treu, warb unbeirrt für ihr neues Konzept und fuhr ebenso beharrlich Miese ein. Erst nach sieben verlustreichen Jahren begann sich das Blatt zu wenden. Neue Käufergruppen entdeckten die Marke – Menschen, die normalerweise nie in eine Tiefkühltruhe greifen würden, aber wenn doch, dann zur Marke ohne Zusatzstoffe. „Heute passt unser Reinheitsgebot perfekt zum Trend zur gesünderen Ernährung“, sagt Ahlers, „wir mussten nur durchhalten.“

Mittlerweile macht die Marke Frosta rund sechsmal so viel Umsatz wie vor der Einführung des Reinheitsgebots. In der vergangenen Dekade wuchs sie um durchschnittlich 17 Prozent, Jahr für Jahr.

„Ohne unseren Mut von damals“, sagt Ahlers, „gäbe es uns heute definitiv nicht mehr. Wir wären im Meer all jener Marken untergegangen, die versuchen, immer austauschbarere Produkte zu immer günstigeren Konditionen zu fertigen.“

Frosta aber ermöglichten die Gewinne weitere Schritte in Richtung Nachhaltigkeit: Verpackungen aus Papier statt Plastik, Strom aus erneuerbaren Energien. Vergangenen Herbst brachte Frosta erstmals Gerichte aus Bio-Zutaten in den Handel, wiederum nach dem Reinheitsgebot – was erklärungsbedürftig ist, „denn auch Bio-Gerichte enthalten Zusatzstoffe, nur weiß das kaum jemand“.

Zu erklären, was man warum tut, sei für eine nachhaltige Marke essenziell, sagt der Firmenchef. Aktuell lässt Frosta sich das rund 25 Millionen Euro Marketingetat pro Jahr kosten. Viel lieber wäre es Ahlers, wenn ein verschärftes Lebensmittelrecht dafür sorgte, dass auch die Konkurrenz mit offenen (Rezept-)Karten spielen müsste. Wenn glutamathaltige Zutaten beispielsweise nicht mehr als Molkerei-Eiweiß-Erzeugnis und Aromastoffe, die aus Sägespänen gewonnen werden, als natürlich deklariert werden dürften.

Aber würden rigide Gesetze tatsächlich bei der ökologischen Wende helfen? Katharina Reuter, die Geschäftsführerin des Bundesverbandes Nachhaltige Wirtschaft, ist davon überzeugt. „Klare Umweltauflagen für alle könnten eine Veränderung auf breiter Front anschubsen. Das wäre ein echter Game Changer.“

Unternehmer wünschen sich härtere Auflagen

Überraschenderweise warten nicht nur die Alternativ-Wirtschaftslobbyisten, sondern – wenn man der Bertelsmann-Studie glauben darf – auch die Mehrzahl der Unternehmer auf die harte Hand des Staates. 83 Prozent der Befragten sagten den Forschern, sie sähen „die entscheidende Rolle (…) für die zukünftige, nachhaltige Transformation ihrer Geschäftsmodelle“ bei Politik und Regulierung. Motto: Ich würde es ja machen, aber nur, wenn alle anderen auch müssen.

Der Nachhaltigkeitsexperte Schaltegger warnt allerdings davor, auf den Staat zu hoffen. Das Hin und Her um Wärmepumpe, Verbrenner-Aus und Lieferkettengesetz zeige, wie stimmungsabhängig die Politik agiere. „Parlamente können immer nur dort radikale Veränderungen einleiten, wo die Wirtschaft Lösungen bereithält, die technisch und ökonomisch funktionieren.“

Damit Unternehmen aber das riskante Unterfangen der ökologischen Wende angehen, brauchen sie Menschen an ihrer Spitze, die dieses Projekt zu ihrem eigenen machen. Die über den langen Atem verfügen, um Umsatzrückgänge, unternehmensinterne Konflikte und jahrelange Unsicherheiten auszuhalten. Die im Delta of Doom nicht den Mut sinken lassen.Und so ist es vermutlich kein Zufall, dass Pionierunternehmen wie Frosta und Frosch mehrheitlich im Besitz ihrer Geschäftsführer oder Vorstände sind – Manager, die mit einer Nachhaltigkeitsstrategie vor allem ihr eigenes Vermögen riskieren.

Welcher angestellte Manager würde nach einem 40-prozentigen Umsatz-Minus wie bei Frosta nicht umgehend gefeuert werden? Wer bürdet seinem Unternehmen ohne Not komplexe Aufgaben auf, wie es Antje von Dewitz bei Vaude tat?

Sie ist 37 Jahre alt, als sie 2009 den Betrieb ihres Vaters übernimmt. In der Tettnanger Unternehmenszentrale der Outdoor-Marke läutet die Wirtschaftswissenschaftlerin damals einen radikalen Wandel ein. Die Arbeitsbedingungen bei asiatischen Zulieferern werden genauso streng überprüft wie die Chemikalien, mit denen Jacken imprägniert, und Materialien, aus denen in Tettnang die Messestände gezimmert werden. Jedes Detail der Firma mit rund 650 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird durchleuchtet und im Zweifel gegen eine umweltfreundlichere Alternative ausgetauscht. Das ist kompliziert, kostspielig und konfliktträchtig.

„In den ersten Jahren hatten wir das Gefühl, an all den Aufgaben und Problemen schier zu ersticken“, erinnert sich von Dewitz. „Das führte zu Streit und Frust und zu dem Gefühl, nicht weiterzukommen. Die Komplexität, die wir uns selbst aufgebürdet hatten, überwältigte uns.“ Unternehmen können eine solche Ochsentour als Worst-Case-Szenario scheuen – oder als Möglichkeit begreifen. Denn wer es schafft, seine Belegschaft für den Umbau zu gewinnen, wird mit einem Veränderungs-Turbo belohnt. „Bei uns weiß heute jeder, in welche Richtung die Vaude-Reise geht“, sagt Manfred Meindl, der Marketingchef. „Jeder sucht in seinem Bereich nach Optimierungsmöglichkeiten. Immer. Ganz von selbst.“

Mittlerweile wächst Vaude stärker als der Wettbewerb – laut Meindl zuallererst deshalb, „weil die Leute wissen, dass sie mit Vaude-Produkten die Umwelt so wenig wie möglich schädigen.“

Allerdings sind die Kunden von Vaude Naturliebhaber und damit aufgeschlossen für ökologische Fragen. Was aber ist mit dem Mainstream? Mit den etwa zwei Dritteln Durchschnittsbürgern, die zwar Lippenbekenntnisse für nachhaltigere Produkte abgeben, sich aber am Ende dann doch für die billigsten, bequemsten oder bestbeworbenen entscheiden?

Johanna Gollnhofer, Professorin für Marketing an der Universität St. Gallen, die gerade ein Buch ** zu dem Thema geschrieben hat, sieht in diesen Unentschlossenen einen Riesenmarkt. Denn wenn so viele Menschen eigenen Angaben zufolge nachhaltig einkaufen wollten, seien sie grundsätzlich für solche Produkte zu gewinnen. Sofern man berücksichtige: „Nachhaltigkeit ist für sie zwar auch ein Kaufkriterium, aber Preis, Qualität, Geschmack oder Lifestyle sind wichtiger.“

Um diesen Markt zu erobern, müssten Firmen daher statt öko, vegan oder bio jene Produktkriterien in den Vordergrund stellen, die für die meisten Menschen relevant seien. „Alles keine Raketenwissenschaft“, so Gollnhofer, „sondern ganz klassische, kreative Kommunikation, die begeistert.“

Dass das funktionieren kann, hat Reinhard Schneider mit seinen Frosch-Reinigern vorexerziert. Dass beispielsweise die Geschirrspüler-Tabs bei der Stiftung Warentest im Februar dieses Jahres zu den besten der getesteten Produkte gehörten, erzählt er dem Reporter an diesem Morgen gleich dreimal. Und damit Frosch-Reiniger nicht immer nur moosgrün daherkommen, lässt er einige von ihnen mit ebenso harm- wie funktionsloser Lebensmittelfarbe knallbunt färben.

„Wenn unsere Reiniger nur nachhaltig wären, aber nicht sauber und auch Spaß machen würden, würden wir noch heute in der grünen Nische feststecken“, ist Schneider überzeugt. Heute aber finden sich seine Produkte in jedem dritten bundesdeutschen Haushalt – auch jenen, die sich nie als grün bezeichnen würden.

Auf diesen Effekt zu setzen bedeutete vor 24 Jahren für den Unternehmenschef ein ähnliches Wagnis wie jenes, vor dem heute die Adaptoren, die Zögerer aus der Bertelsmann-Studie, stehen. Was, wenn diese Wette nicht aufgegangen wäre? Hatte er nie Sorge, sein Familienunternehmen gegen die grüne Wand zu fahren?

Schneider zuckt die Achseln. Natürlich habe er in den vergangenen Jahren einige schlaflose Nächte gehabt. Noch heute liege seine Umsatzrendite unter jener der weniger umweltfreundlich wirtschaftenden Konkurrenz (wo genau, will er partout nicht verraten).

„Aber Risiken einzuschätzen und einzugehen, wenn man meint, dass ein Weg der richtige ist: Liegt nicht genau darin der Unterschied zwischen Unternehmer- und Beamtentum?“ ---