Viadee

• Eine Zeit lang dachte Volker Oshege, mit seinem Arbeitgeber stimme irgendetwas nicht. „Ich konnte nicht glauben, dass hier wirklich so wertschätzend miteinander umgegangen wird“, erinnert er sich an seine Anfangszeit vor zwölf Jahren bei der IT-Unternehmensberatung Viadee. Er war anderes gewohnt gewesen, hatte den Takt des stereotypen Beraterlebens verinnerlicht: Flugzeug, Kunde, Hotel, Flugzeug, Kunde, Hotel – dazu die Ellenbogenmentalität und irgendwann die Ödnis des Immergleichen. Bei Viadee läuft es anders: keine Business-Kasper, keine ungeliebten Projekte, und es muss auch niemand im Hotel leben.

Volker Oshege ist seit drei Jahren im Viadee-Vorstand. Rita Helter kam im Frühjahr dieses Jahres als zweite hinzu. Er kümmert sich um die Marktentwicklung, sie um Finanzen und Personal. Beide sind langjährige Mitarbeiter, beide halten das Konzept der Gründungsmitglieder in Ehren: regionale Kunden, langfristige Beziehungen und Neugeschäft durch Empfehlung. Die Belegschaft dankt es dem Unternehmen: Der Münsteraner Mittelständler ist seit mehreren Jahren unter den Top 10 der Great-Place-to-Work-Rankings, zählt also zu den beliebtesten Arbeitgebern hierzulande. Wie gelingt das?

Ein Credo, das Bestand hat

Als Frank Weymerich vor 29 Jahren mit sieben Gleichgesinnten die IT-Unternehmensberatung Viadee (eine Kombination von via, lateinisch der Weg, und Idee) gründete, war ihm eines besonders wichtig: Menschen kann man nicht skalieren! Er meinte damit: Die Interessen der Belegschaft sind ebenso wichtig wie die der Kundschaft. Auf beide müsse individuell eingegangen werden. In der Beratungsbranche war das eher unüblich, doch das Gründungsteam hat damit Erfolg.

Im Jahr 2022 wurden mehr als 32 Millionen Euro umgesetzt, mittlerweile entwickeln 205 Angestellte und rund 50 freie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter IT-Lösungen für Großkunden aus der Versicherungsbranche, Banken oder Handelsfirmen. Die Projekteinsätze dauern viele Monate, mitunter Jahre. Denn jeder Kunde erhält eine spezielle Lösung für sein Problem.

Entstanden ist die Firma damals als eine Art Spin-off der IT-Beratung Integrata AG. Dort arbeiteten die acht Gründungsmitglieder am Münsteraner Standort und fühlten sich abgeschnitten von der Mutter in Tübingen. „Wir wollten es anders machen“, sagt Weymerich, der mittlerweile im Ruhestand ist. „In unserem Unternehmen sollten alle Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden.“ Zwei Dinge waren Frank Weymerich sowie seinen Mitstreiterinnen und Mitstreitern wichtig: Selbstverantwortung und gleichberechtigte Teilhabe. „Niemand hatte eine finanzbeherrschende Stellung im Unternehmen“, sagt er und schaut zufrieden: „Das ist bis heute so.“

Bitte keine Ego-Shooter

Gegründet wurde Viadee als GmbH, zwei aus dem Team übernahmen die Geschäftsführung, die anderen sechs die Beratung. Seitdem erhalten alle unbefristet fest Angestellten eine jährliche Gewinnbeteiligung. Es gibt dadurch mittlerweile für alle – von der Assistenz bis zur Vorständin – jährlich mehrere Gehälter on top. Wie viel, ist abhängig vom Unternehmenserfolg und dem persönlichen Beitrag.

Das Unternehmen ist langsam, aber stetig gewachsen. Die Geschäftsführung widerstand der Verlockung, sprunghaft größer zu werden. „Wir haben zeitweise sehr viele Bewerbungen bekommen“, erinnert sich Weymerich. Doch die meisten Aspiranten hätten nicht in die Firma gepasst. Es gebe kein Schema-F für die Einstellungen, aber am liebsten rekrutiere man Leute direkt von der Universität. „Die jungen Menschen sind noch nicht verdorben durch den Markt“, sagt er und meint damit vor allem: Sie haben kein übergroßes Ego.

Die Übergabe

Vor rund zehn Jahren ging es los: Nahezu wöchentlich wurde Frank Weymerich gefragt, wann er und die anderen Eigentümer das Unternehmen verkaufen wollen. Die Konkurrenz hatte sich ausgerechnet: Das Gründungsteam könnte bald nach und nach in Rente gehen – und damit nahte die Möglichkeit einer Übernahme. Doch Weymerich und die anderen widerstanden den Lockrufen. Zwar peilten sie sehr wohl ihren Ruhestand an, doch das Gründerteam verkaufte nicht an den Meistbietenden, sondern seit 2019 nach und nach Unternehmensanteile an die Belegschaft. Knapp 40 Prozent haben sie bereits abgegeben, der Rest folgt in den kommenden zehn Jahren. Damit das möglich ist, wurde Viadee im Jahr 2018 in eine nicht börsennotierte Aktiengesellschaft umgewandelt.

Für die Zukunft wurden einige Regeln aufgestellt: Möchte jemand Anteile verkaufen, muss das über die Firma laufen. Eine Sonderregelung legt fest, dass sich niemand von außen finanziell beteiligen kann. Jeder Aktionär muss von der Hauptversammlung namentlich bestätigt werden. Einmal im Jahr läuft im Intranet zudem die Anfrage: Wer will kaufen, wer will verkaufen? Dann werden die Aktien möglichst gerecht unter den Interessenten verteilt, sind und bleiben aber so breit gestreut, dass ab 2024 niemand mehr zweistellige Anteile am Unternehmen haben wird. Die betriebswirtschaftlichen Entscheidungen trifft nach wie vor der Vorstand, wie in jeder gewöhnlichen Aktiengesellschaft.

Und was wäre, wenn mal schlechtere Zeiten kommen und viele aus der Firma versuchen würden, ihre Anteile zu verkaufen? „Wenn kein Käufer da ist, dann geht das eben nicht“, sagt Vorständin Rita Helter. Das sei generell so mit Aktien. Mitgehangen, mitgefangen – das sei Sinn der Sache.

Bislang läuft der Verkauf der Firmenanteile reibungslos, die Warteliste ist lang. Frank Weymerich hat das überrascht: „Die Aktien sind schließlich nicht billig, die Leute müssen aus versteuerten Einkommen investieren oder gehen an ihre Ersparnisse.“ Der Preis einer Aktie wird jedes Jahr neu berechnet. Wie genau, das bleibt ein Geheimnis, zumindest für Externe.

Fragt man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Viadee, wie es ihnen bei ihrem Arbeitgeber geht, tauchen einige Begriffe immer wieder auf: Freiraum, Verantwortung, Teamgeist, Herzlichkeit, Eigeninitiative. Die Beteiligungsmöglichkeiten werden hin- gegen kaum erwähnt, sie scheinen nicht das Entscheidende zu sein, was sie an der Firma mögen.

Profitable Freiheiten

Selbstverantwortung bedeutet bei Viadee, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst Lösungen für Probleme finden, ohne dass ihnen jemand den Auftrag dazu gibt. Während der Corona-Lockdowns musste die Firma beispielsweise die Kontakte im Fall einer Infektion nachverfolgen können. Die Lösung: eine selbst entwickelte Webanwendung namens Buuky. In der Energiekrise folgte die nächste Ausbaustufe der Software: Die Tischbuchungen in den Büros wurden mit einem smarten Thermostat verbunden, damit leere Räume kalt bleiben können. Das Ergebnis: 50 Prozent Energie-Einsparung. Mittlerweile wird Buuky auch an Kunden verkauft. „Das Produktgeschäft wollen wir künftig ausbauen“, sagt Rita Helter.

Um kreativ zu werden, müssen Menschen motiviert und zufrieden sein. Als Seismograf dient Viadee dabei der alljährliche Arbeitgeberwettbewerb des Forschungs- und Beratungsinstituts Great Place to Work, das dazu Belegschaften nach ihrer Zufriedenheit befragt und nach ihren offenen Wünschen. Bei jeder Runde stand etwas anderes auf den Zetteln der Beschäftigten: mehr Führungsverantwortung. Bekamen sie. Eine neue Form der betrieblichen Altersvorsorge. Wurde umgesetzt. Dann die Frage nach dem Sinn des Unternehmens, die in einem Purpose-Workshop beantwortet wurde. Nun warten Helter und Oshege auf die neuen Ergebnisse. „Wir sind in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, da ist das ein super Stimmungsbild.“ Damit die Stimmung gut bleibt, gibt es eigens von der Belegschaft gewählte Vertrauenspersonen, die bei Konflikten als Mediatoren fungieren.

Volker Oshege hat das einmal erlebt: „Ich habe etwas Ungeschicktes gesagt über einen Umstand, nicht über einen Menschen.“ Eine Kollegin habe daraufhin eine Vertrauensperson hinzugezogen und ihm unter sechs Augen mitgeteilt, dass sie dass verletzt habe. Er sei sich der Wirkung seiner Worte gar nicht bewusst gewesen, sagt Oshege rückblickend. Und: „Dieses Gespräch hat unsere Beziehung gestärkt.“ Empfand er das als mutig von der Kollegin? „Oh ja, unbedingt. Diese Konfrontation gelingt nur, wenn sich beide Personen sicher fühlen.“

Wer passt zu wem?

Als Volker Oshege vor einigen Jahren die Vertriebsleitung angeboten wurde, dachte er: „Ih bah.“ Vertrieb, das heißt oft auch unseriöses Verkaufen, leere Versprechungen, Dinge unter den Tisch fallen lassen. „Nein, nein“, beruhigte ihn die Firmenmitgründerin und damalige Vertriebsverantwortliche Martina Wegener. „Du machst eigentlich genau das Gleiche, was du jetzt als IT-Berater auch machst, du berätst fachlich und suchst die beste Lösung für den Kunden.“

Oshege ließ sich überzeugen und bereute es nicht. Denn bei Viadee, das ist eine weitere Besonderheit, wird versucht, die Ansprüche aller Beteiligten an einem Projekt aufeinander abzustimmen. Die Vertriebler begleiten es bis zum Erfolg, das kann mehrere Monate, aber auch Jahre dauern. Sie stehen für das gerade, was sie verkaufen.

Damit die Leute möglichst nur das tun, was sie gut können und auch wollen, hat der Firmenmitgründer Frank Weymerich in 28 Jahren um die 100 Beraterprofile im Kopf abgespeichert. Er kennt die Kompetenzen, Wünsche und Grenzen seiner Kolleginnen und Kollegen, dazu gehört auch die jeweilige familiäre Situation.

Dieses Wissen wurde mittlerweile in eine Software überführt. Im Videocall teilt Vorständin Rita Helter ihren Bildschirm und gewährt Einblick in die interne Software: Jede Person hat dort ein Datenblatt, auf dem alles vermerkt ist, was wichtig ist für den idealen Projekt-Match. Dort steht auch, was die Leute generell wollen und was nicht. Für diese Fragen interessiert sich Viadee sehr – sie sind aber gar nicht so leicht zu beantworten.

Volker Oshege hat die Erfahrung gemacht, dass auf die Frage an Kollegen „Wie geht es dir?“ eher karge Antworten folgen: „Gut“, „Geht so“, „Ich bin müde.“ Deshalb legt der 51-Jährige dann gern eine laminierte Karte auf den Tisch. Eine Seite listet mehr als 100 Gefühle auf wie „skeptisch“, „besorgt“, „zuversichtlich“ oder „erfreut“. Die andere Seite zeigt die Bedürfnisse, die dahinterstehen können wie „Sinn beitragen“, „Autonomie“ oder „Zugehörigkeit“.

Auf diese Weise versucht er zu ergründen, wie es dem Gegenüber wirklich geht. Es gibt natürlich auch die IT-Nerds, die am liebsten den ganzen Tag mit Kopfhörern in ihrem Projekt versinken und nicht reden wollen. „Ich verstehe sie“, sagt Rita Helter und lacht – „ich bin selbst so.“ Deshalb wird der Personalvorgesetzte, den jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter als Mentor an die Seite bekommt, auch nach solchen Kriterien ausgewählt. Auch hier soll der Match stimmen.

Doch bei aller Empathie gilt auch: Viadee lebt vom Beratungsgeschäft, für Kommunikation müssen also alle irgendwie ein Händchen haben.

Die Leute halten

Volker Oshege hat sich zum Trainer für gewaltfreie Kommunikation weitergebildet und bereits 80 Kollegen geschult. Auch Lena Groß hat einmal in solch einem Workshop gesessen. Dort ging es vor allem darum, mit Ambivalenz umzugehen. Sie ist als Bachelor-Studentin eingestiegen und seit 2016 Beraterin für Business Intelligence und Java-Entwicklung.

Ihr eigener innerer Widerstreit wurde ihr bei einem Personalentwicklungsprogramm deutlich. Dabei kam heraus, dass sie zwei eigentlich gegensätzliche Bedürfnisse hatte. Einerseits wollte sie etwas verändern („Einfluss nehmen“), andererseits bei niemandem anecken („Anerkennung, Harmonie“). In einem Planspiel sollte sie dann zwei verschiedene Rollen ausfüllen: einmal Spezialistin sein, einmal als Projektleitung einem Kunden etwas verkaufen.

Die „Jury“ wurde von erfahrenen Viadee-Mitarbeiterinnen gespielt, extra streng. Das Feedback bei der Rolle als Spezialistin war sehr gut, bei der Projektleitung gab es Kritik.

Lena Groß schaut etwas amüsiert, als sie das erzählt, und sagt dann trocken: „Heute bin ich Projektleiterin.“ Denn die Wirtschaftsinformatikerin hat in diesem Rollenspiel viel über sich herausgefunden und im darauffolgenden Kurs für gewaltfreie Kommunikation gelernt, mit ihrer Ambivalenz umzugehen. Als Expertin war sie zwar sehr gut, aber auf lange Sicht wäre es ihr zu eintönig, sie mag Abwechslung. „Das alles hat mir Sicherheit geschenkt und mich weitergebracht als die Frage: Wo siehst du dich in fünf Jahren?“

Das Unternehmen möchte seine Leute halten, solange es geht. Fällt auf, dass jemand mit den Dingen hadert, wird mit dem Personalvorgesetzten ergründet, woran es liegen könnte. Vielleicht muss ein Kunde gewechselt werden, vielleicht braucht es ein anderes Projekt, mitunter ein Coaching.

„Irgendwann wissen wir aber auch nicht mehr, welches Türmchen wir noch bauen sollen, dann sagen wir: Du fühlst dich nicht wohl, können wir noch irgendetwas tun?“, sagt Rita Helter. Manchmal wird dann gemeinsam der Austritt geplant.

Bislang seien die Leute immer im Guten gegangen, sagt Helter, mit einer Ausnahme, zu der sie sich aber nicht äußern will. Stattdessen sagt sie: „Uns ist wichtig, dass wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern auch Durststrecken überstehen und sie wieder zurückfinden in ihre Motivation, dafür tun wir viel.“ Das scheint insgesamt zu gelingen, die Fluktuationsrate ist niedrig (siehe Seite 62).

Der Ruheständler und ehemalige Vorstand Frank Weymerich schaut jedenfalls zufrieden zurück. Das alles ist natürlich sehr aufwendig und anstrengend. „Aber wir machen es uns nun mal nicht einfach, deswegen sind wir so gut.“ ---