Alles so still hier

Die Stimmung in vielen Unternehmen ist schlecht, ganze Abteilungen verweigern Überstunden. Warum?

Es ist vermutlich eine Gegenreaktion auf das Motto „Höher, schneller, weiter“ des vergangenen Jahrzehnts. Durch die Corona-Pandemie wurde offenbar, was wohl schon länger Abwehr verursacht hat. Quiet Quitting wird die resignierte Haltung vieler Beschäftigter genannt, der Begriff wurde 2022 durch ein virales Tiktok-Video von Zaid Khan aka zaidleppelin bekannt, das millionenfach angeschaut wurde und nun die Personalforschung beschäftigt.

Und was ist daran neu?

1. Anders als zunächst vermutet, sitzen die Quiet Quitter nicht nur ihre Zeit ab – sie arbeiten durchaus engagiert und mitunter auch effizienter als zuvor. Nur eben ohne Extrameile, ohne Überstunden und auch ohne Inszenierung als Leistungsträger.

2. Es handelt sich auch nicht um Dienst nach Vorschrift, denn für viele der Jobs, in denen das Phänomen zu beobachten ist, gibt es keine Vorschriften – es geht um die Kreativen, bei denen intrinsische Motivation und Selbstausbeutung vorausgesetzt wird.

Und die Antwort ist Resignation?

Oder freiwillige Kündigung, auch weil es an Sinnhaftigkeit fehlt – das war in den USA schon während der Pandemie zu erkennen. Das sind die aufrichtig lauten Kündigungen – übrigens nicht nur in Gastronomie und Pflege, sondern auch bei Anwälten und Wirtschaftsprüferinnen. Um all diese Menschen müssen sich Personalabteilungen und Chefs kümmern, denn auch bei den stillen Stars und den stillen Kündigern gibt es Gesprächsbedarf.

Ist das ein Generationen-Thema?

Die Vermutung, dass das nur wieder diese berüchtigte Jugend betreffen soll, ist meines Wissens nicht belegt. Vielmehr sind es auch Vor-Vorruheständler, die noch arbeiten könnten, und eben auch die Middle-Ager, die den Anforderungen, sich um die Familie, die Arbeit und sich selbst zu kümmern, gerecht werden wollen.

Warum sind gerade jetzt so viele Menschen mit ihrer Arbeit unzufrieden?

Für den Systemtheoretiker Niklas Luhmann hatte die Karriere die Funktion, die sehr unterschiedlichen Erwartungen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Einklang zu bringen. Doch nicht nur in Deutschland hat sich der Aufstiegswunsch abgeschwächt – und damit die Integrationsleistung des Karriereversprechens. Daraus folgt eine neue Balance zwischen Angebot und Nachfrage: Arbeitnehmer nehmen nicht mehr nur Arbeit, sondern geben sie – so viel sie wollen.

Was keine Lösung ist: das Quiet Hiring. Damit wird die wiederum stille Erwartung übermäßigen Einsatzes in Zeiten des Personalmangels bezeichnet. Weil es durch Kündigungen und Krankheit eng geworden ist, sollen nun alle mehr ranklotzen.

Viele Führungskräfte sind in einer ungemütlichen Situation: Sie müssen mit Kündigungen umgehen, der daraus folgenden weiteren Unzufriedenheit und mit der eingeschränkten Leistungsbereitschaft derer, die bleiben.

Welchen Einfluss hat das Homeoffice?

Die hybride Arbeit hat Privates und Professionelles vermischt, die Erwerbs- und Care-Arbeit ist räumlich und zeitlich kaum noch zu synchronisieren. Das führt zu Rollenkonfusion – wir sind oft omnipräsent im Avatar-Modus unterwegs.

Die neue Freiheit ist konfliktträchtig. Auch deshalb wird die Trennung von Arbeit und Privatleben immer stärker von der Führung eingefordert – auch um die psychische Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten. Der Kampf ums Homeoffice ist kaum zu gewinnen, denn schnell sind die Führungskräfte, die ihre Leute wieder ins Büro zitieren, selbst die Hauptkündigungsgründe für die Mitarbeitenden.

Was tun?

Ich sehe zwei Optionen: Eigeninitiative bei den Arbeitnehmern und Ehrlichkeit bei den Führungskräften.

Eigeninitiative kann für Unternehmen im schlimmsten Fall bedeuten, dass sich Mitarbeiter wütend wahllos anderswo bewerben, was man auch Rage Applying nennt.

Und die Ehrlichkeit?

Das ist die wirklich anspruchsvolle Führungsaufgabe unserer Zeit – die Erwartungen miteinander abzustimmen. Dabei geht es um Vertrauen, um offene Gespräche über die Arbeit und darum, die Selbstaktivierungsfähigkeiten jener Mitarbeiter zu wecken, die gehalten werden wollen und sollen. Die sind ansprechbar, denn das Quiet Quitting kann zwar kurzfristig helfen, um durchzuhalten. Aber auch leises Nein-Sagen kostet richtig Kraft, raubt Arbeitsfreude und bereitet Sorgen.

Wie eröffnet man als Führungskraft das Gespräch?

Mit Neugier und Empathie. Und oft auch erst mal mit Impulskontrolle – also nicht über sogenannte Minderleister klagen, wo man doch selbst so ranklotzen muss. Leistung war lange ein Wert an sich, aber nicht nur jüngere Generationen schauen heute auch auf Effektivität, Effizienz und Anerkennung von Leistungen. Das muss nicht schlecht sein, Leistung könnte durch das Ergebnis, weniger durch die investierte Zeit definiert werden.

Konkret: raus aus der stillen, passiven Freudlosigkeitsverwaltung und rein in die neu sortierte Leistungs- und Arbeitsgestaltung, auf die man sich dann verbindlich verabreden kann, und das eben ohne aufgesetzte Motivationskurse und Team-Building-Ausflüge. Stattdessen braucht es eine stillere und selbstbestimmte Rückkehr zu Arbeitsfreude und Selbstwirksamkeit.

Dieses noch zarte Phänomen wird Quiet Thriving genannt.

Wie soll daraus ein starker Trend werden?

Wenn erst die Notwendigkeit und die Chancen des Wiederaufblühens erkannt sind, geht es um viele kleine individualisierte Schritte.

Warum und wie das gehen kann, beschrieb die Harvard-Professorin Amy Edmondson vor Corona 2018 in ihrem Buch „The Fearless Organization“. Danach ist die psychologische Sicherheit auch im Team die wichtigste Voraussetzung für eine individuelle und teambezogene Transformation. Gestresste Unternehmen wie Google haben das genau im Blick, weil Angst jegliche Innovation verhindert.

Und darauf aufbauend: Die Führung muss es ermöglichen, dass Wohlbefinden und Selbstbestimmung im eigenen Arbeitsumfeld zurückgewonnen werden können. Die Forschung schaut sich aktuell an, was da auf Dauer hilft. Aber klar ist: Passivität ist es nicht.

Die Journalistin Shana Lebowitz Gaynor hat vergangenes Jahr ein zeitgemäßes Ratgeberbuch mit dem Titel „Don’t Call It Quits – Turn the Job You Have into the Job You Love“ veröffentlicht. Oder: wie man seinen Job trotz Kündigungswunsch wieder attraktiv machen kann. Und dazu kann die Führung auch – ohne groß zu stören – beitragen.

Kurz gesagt: Ein Perspektivwechsel schützt vor Jobwechsel.

Was bedeutet das konkret?

Das variiert von Person zu Person und Team zu Team. Drei Vorschläge funktionieren oft und schnell:

1. Trigger-Detoxing: Wir wissen aus der Forschung, dass man unter Stress diesen auch immer stärker wahrnimmt. Statt sich weiter für Stress-Empfinden zu sensibilisieren empfiehlt es sich deshalb, Strategien zu entwickeln, wie man es vermeidet, jede Störung als Stress zu interpretieren.

2. Ziele, nicht Probleme in den Blick nehmen: Mögliche Lösungen können wünschenswerte Job-, Aufgaben- und Prozessbeschreibungen sein – und es verbessert die Laune, wenn man sich damit beschäftigt.

3. Outside In: Jeder weiß, dass er die Probleme von anderen viel besser lösen kann als die eigenen – gelingende Außenperspektiven kann man verinnerlichen. Und aus vergleichbaren Situationen anderer etwas für sich übersetzen.

Gibt es schon Angebote, Menschen in diesen Strategien weiterzubilden?

Zumindest wird daran in vielen Unternehmen gearbeitet, vom nachdenklichen 360-Grad-Feedback bis zur Entwicklung konkreter Kompetenzen für die Transformation. Gern in verschränkten Formaten zwischen Weiterbildung, Peering, Coaching, Begleitforschung oder KI-Einsatzprüfung, die da viel entlasten kann. Und immer zusammen mit den Führungskräften, denn beide Seiten müssen lernen.

Wenn die Teams öfter die Perspektive wechseln, kann sie das motivieren. Und wenn sie merken, dass Chefinnen und Chefs in diesem Prozess lernen und zufrieden mit sich sind, kann sie das weiter anspornen. Wie bei einer Ernährungsumstellung oder im Sport: „Kann ich auch. Will ich auch.“ ---

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