Insa Klasing

Insa Klasing kümmert sich mit ihrer Firma The Next We um das Wohlbefinden von Belegschaften. Hier schildert sie Eindrücke aus ihrer Arbeit in Zeiten großer Verunsicherung.





brand eins: Zuerst zwei Jahre Pandemie, dann der Krieg Russlands gegen die Ukraine – es gibt gute Gründe, die Zeiten als schwer zu bezeichnen. Wie schlägt sich das in Ihrer Arbeit nieder?

Insa Klasing: Die Führungskräfte sind zunehmend verunsichert, und die Teams wirken erschöpft. Das ist nicht verwunderlich, denn die meisten Menschen haben die Pandemie im Überlebensmodus erlebt und gelebt. Und dieser Überlebensmodus ist sehr anstrengend für uns Menschen.

Ist das nicht übertrieben? Es musste ja nicht jeder um sein Leben fürchten.

Aber alle mussten in Habachtstellung gehen: Die Sorge ums Überleben kam plötzlich ganz nah. In den Unternehmen wurden Notfallpläne gegen Corona entwickelt, besonders betroffene Firmen wie etwa Airbnb mussten etwa ein Viertel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlassen. Das macht Angst, und in solchen Fällen hat der Mensch drei Optionen: Angreifen, Erstarren oder Fliehen. Im Überlebensmodus führt das Gehirn die Abwägung dieser drei Optionen andauernd durch.

Das ist ja nicht schlecht.

Dieser Reflex ist in Gefahrensituationen extrem wirksam. Aber er ist nicht für eine andauernde Krise ausgelegt.

Der Krieg in der Ukraine dauert nun auch schon Monate und ist deutlich massiver als eine Pandemie. Was sollen die Menschen dort sagen, wenn wir, die wir in Frieden leben, schon erschöpft sind?

Das stimmt. Doch dass es anderswo noch schlimmer ist, ist dem Körper egal – der Überlebensmodus schaltet sich bei jeglicher Form von Bedrohung ein, und die Pandemie war und ist eine. Es war eine Krise, in der von heute auf morgen, ohne Ankündigung, ohne dass man sich hätte darauf einstellen können, alles anders wurde. Und es ist eben lange auch immer schlimmer geworden, der Krisenmodus wurde zum Dauerzustand.

Und da gibt es keine Gewöhnung?

Das Problem im Überlebensmodus ist, dass unser Gehirn ständig entscheidet: fliehen oder standhalten. Und das Zweite, was genauso verengt, ermüdet, frustriert und dann irgendwann auch depressiv macht, ist, dass wir in diesem Modus in der Angst leben.

Wozu führt das?

Wir verengen unseren Blick massiv. Wir sehen nicht mehr, dass die Firma ja schon einige Herausforderungen bestanden hat – wir sehen nur die Gefahr und beschränken uns darauf. Angst ist an sich ein sinnvolles Gefühl, weil sie uns bereit macht zur Flucht oder Verteidigung. Wenn ich nachts allein durch den Park gehe, ist es durchaus sinnvoll, Angst zu haben, weil ich dann aufmerksamer bin, nach rechts und links gucke, einen Schritt beschleunige. Aber grundsätzlich ist Angst kein Zustand, in dem wir kreative Lösungen für unsere Zukunft entdecken. Im Gegenteil.

Ist man unter Druck nicht konzentrierter, schneller, auch zielgerichteter?

Es kommt darauf an, wie man Druck interpretiert. Es ist tatsächlich so, dass viele kreative Menschen Zeitdruck brauchen, zum Beispiel eine Deadline. Aber dann haben sie in der Situation nicht wirklich Angst. Dann haben sie den Druck bereits für sich positiv bewertet, weil sie wissen: Ich kann mich in einer solchen Situation auf mich selbst verlassen. Wenn ich dagegen Angst habe, konzentriere ich mich auf das, was ich nicht will.

Der Krieg nach der Pandemie wird den Stress durch Angst noch gesteigert haben.

Genau – die Menschen waren schon erschöpft. Dann griff Russland die Ukraine an, und es kamen Themen wie Migration, Lieferketten, Preissteigerungen und akute Drohungen dazu. Schon vorher hatten wir mit dem Klimawandel zu tun, der sich durch Flut und Extremtemperaturen immer deutlicher bemerkbar macht. Das Thema Digitalisierung hatten wir auch schon vorher, aber es hat uns in der Pandemie noch einmal ganz anders eingeholt.

Das klingt nach der perfekten VUCA-Welt, also dem Zusammentreffen von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Sollten wir uns daran nicht langsam gewöhnt haben?

Tatsächlich hat das Ausmaß, die Intensität und die Frequenz der Veränderung ein noch nie da gewesenes Niveau erreicht. Spätestens jetzt brauchen wir einen neuen Umgang damit. Wir müssen raus aus der kollektiven Angst, sonst werden wir das, was vermutlich noch auf uns wartet, nicht bewältigen. Wir brauchen einen offenen Geist, ein weites Spielfeld, und wir brauchen Vertrauen – also das Gegenteil von Angst –, dass es eine Lösung gibt und wir die auch finden werden.

Generationen vor uns hatten nicht minder schwere Zeiten zu bestehen. Vielleicht nehmen wir uns ein wenig zu wichtig?

Den Unterschied hat der Journalist Thomas L. Friedman in seinem Buch „Thank You for Being Late“ untersucht: Der Punkt ist erreicht, an dem der Mensch nicht mehr mit der technischen Entwicklung mithalten kann. Die Häufung und das Ausmaß an Disruptionen, die unsere Art zu leben und zu arbeiten verändern, das ist – zumindest für die Nachkriegsgeneration – noch nie da gewesen. Und das betrifft vor allem auch die Führungskräfte, die den größten Wandel seit der Industrialisierung erleben.

Inwiefern?

Insa Klasing, 42, studierte Politik, Philosophie und Volkswirtschaft in Oxford und ging dann unter anderem für die NGO Action Aid nach Indien. Nach drei Jahren wechselte sie zur Unternehmensberatung Bain & Company, dann zum Smoothie-Unternehmen Innocent, bevor sie von 2012 bis zum Frühjahr 2017 das Geschäft der Fastfood-Kette Kentucky Fried Chicken (KFC) in Deutschland, Österreich und Dänemark führte. Während dieser Zeit verdoppelte das Unternehmen den Umsatz, es wurden fast genauso viele Standorte eröffnet wie in den gesamten 40 Jahren zuvor.

2017 stieg sie aus dem Managerleben aus und gründete zusammen mit ihrem Bruder Klaas Klasing und der Psychologin Anke Kaupp das Start-up The Next We. Die Firma hat eine Coaching-App entwickelt, die Unternehmen helfen soll, neue Denkmuster auf allen Hierarchie-Ebenen zu trainieren (siehe auch brand eins 09/2018: „Immer weiter“) *.

* b1.de/thenextwe

** Podcast „Mindset:Wandel“ – Spotify: lnkd.in/dq_eSmBm/ Apple: lnkd.in/dNz5--t

Kontrolle hat endgültig ausgedient. Das ist, denke ich, auch den Letzten inzwischen klar, und es ist eine gute Entwicklung – aber der Kontrollverlust ermüdet und verunsichert zusätzlich.

Was heißt das konkret?

Wir haben in Deutschland ein altes Führungsselbstverständnis: Der Chef bekommt das höchste Gehalt, weil er es am besten weiß. Aber selbst der beste Vorgesetzte kann das heute nicht mehr erfüllen: Die Welt ist, auch wenn sie okay ist, per se unberechenbar. Sich das einzugestehen bringt eine regelrechte Identitätskrise für Chefinnen und Chefs mit sich, weil sie nicht mehr wissen, was genau ihre Rolle ist.

Sie haben das zuvor auch eher gespielt als wirklich gewusst.

Ja, und in der Offenlegung steckt eine Chance: Sie können dem Team nun auf Augenhöhe begegnen, weil alle über die Probleme nachdenken müssen, um zu Lösungen zu kommen. Aber dann gibt es noch eine dritte Veränderung, und die ist die massivste: Führung wird persönlich.

War sie das nicht immer?

Zumindest hat man alles getan, um den Anschein zu vermeiden. Die Losung war: Privates gehört nicht an den Arbeitsplatz. Es galt als unprofessionell, sich ganz zu zeigen. Man hatte seine Persönlichkeit an der Rezeption abzugeben und dann über den Tag hinweg eine gewisse Rolle auszufüllen. So wurde es erwartet, und so wurde es gemacht. Das ist vorbei – und es überfordert viele Führungskräfte.

Eine Folge der Pandemie?

Indirekt: Weil so viele Menschen einfach überfordert sind von dem Ausmaß an Veränderung, können sie sich nicht mehr in Privat- und Berufsmensch teilen. Führungskräfte sind überfordert, weil sie auf einmal ihren Mitarbeitern mit Empathie begegnen sollen.

Kann man das lernen?

Es gibt bisher keinen Kurs, in dem man lernt, mit weinenden Mitarbeitern umzugehen. Oder mit jemandem, der oder die einfach nicht mehr fröhlich ist. Oder das Zutrauen verloren hat. Womit wir es jetzt zu tun haben, ist weich, menschlich, nicht binär. Das bringt Vorgesetzte an eine Grenze, weil sie gespiegelt bekommen, wie sie sich selbst fühlen: überfordert.

Sind sie sich dessen bewusst?

In meinem Podcast ** sprechen Chefinnen und Chefs sehr offen darüber. Kathrin Anselm zum Beispiel, die Geschäftsführerin von Airbnb Deutschland, hat das genau so formuliert: Das seelische Wohlergehen der Mitarbeiter ist jetzt Führungssache. Und sie erzählt im Podcast sehr glaubwürdig, was diese offenbarte Verletzlichkeit und Nahbarkeit verändert hat. Peter Albiez, bis vor wenigen Monaten Vorsitzender der Geschäftsführung von Pfizer Deutschland, hat auch erzählt, wie intensiv es für ihn war, plötzlich bei den Videokonferenzen so vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in die Augen zu sehen. Und auch sie sahen ihn ganz direkt, als Menschen.

Man könnte sagen: Das wurde auch Zeit. Ist diese betonte Mitmenschlichkeit wirklich glaubwürdig?

Sie ist in jedem Fall ökonomisch notwendig: Wenn es den Mitarbeitern nicht gut geht, wenn sie krank werden oder kündigen, ist auch die Firma gefährdet, denn es gibt im Zeitalter von zunehmendem Fachkräftemangel oft keinen Ersatz. Und das wird sich so schnell nicht ändern.

Das ist nicht eben beruhigend.

Das beunruhigt mich deshalb nicht, weil ich glaube, dass wir als Menschen in der Lage sind, viele Schwierigkeiten zu überwinden, wenn wir uns darauf einlassen.

Das klingt anstrengend.

Auf jeden Fall. Deshalb brauchen wir eine Debatte über den gesellschaftlichen Umgang mit dieser Dauerkrise. Wir werden demnächst über eine weltweite Hungerkrise sprechen, über Flüchtlingsströme. Wir haben ganz andere Themen vor der Brust als bisher. Das heißt, wir brauchen die Akzeptanz, dass Veränderung das Einzige ist, was normal ist. Das Ungewohnte muss willkommen sein. Menschen, die in der Krise aufblühen, haben tendenziell eine positive Bewertung von Veränderung. Veränderung ist ja auch spannend.

Wie kommen wir dahin?

Wir brauchen zwei Dinge: Das eine ist Zustimmung, das zweite ist Zuversicht. Wir müssen akzeptieren: Die Situation ist, wie sie ist – das ist die Zustimmung. Und das heißt nicht, dass wir das toll finden müssen, aber gerade dann ist Zustimmung wichtig. Denn sonst verschleißen wir unsere Energie: Widerstand ist sinnlos bei Umständen, die nicht in unserer Kontrolle sind. Und nur wenn wir den Widerstand loslassen, haben wir die Chance auf Zuversicht.

Dass alles wieder gut wird?

Eher, dass wir alles schaffen können. In der kognitiven Verhaltenstherapie hat man nachgewiesen, dass nicht eine Situation die Gefühle und damit auch das Verhalten steuert, sondern die Bewertung dieser Situation. Wenn wir sie negativ bewerten, haben wir negative Gefühle. Wenn wir sie neutral bewerten, haben wir gar keine, also neutrale Gefühle. Und wenn wir sie positiv bewerten, dann haben wir positive Gefühle und sind auch positiver.

Ist das mehr als Selbstbetrug?

Es ist eher eine sich selbst erfüllende Prophezeiung: Wenn ich positive Signale aussende, kriege ich auch andere Signale zurück. Und gerade in dieser Zeit, in der uns die äußeren Umstände so sehr fordern, muss man bewusst wählen, wie man eine Situation bewertet, bevor man rausgeht und auf andere trifft. Deswegen würde ich sagen: Zustimmung als Schritt eins und Zuversicht als Schritt zwei. Und dann Beweise dafür sammeln, dass die Zuversicht durchaus berechtigt ist. Und nein, es geht nicht um Schönreden. Es wird nicht alles gut – aber wir haben die Möglichkeit, auch Schlechtes zu bewältigen. ---