„Das beste Instrument zur Vernetzung ist ein Kühlschrank mit Bier“

Der Berater Christof Horn über das Verhältnis von Firmenarchitektur und -kultur – und warum das Home Office nicht zum Normalzustand werden sollte.





Dieser Artikel erschien in der Ausgabe 04/2022.

brand eins: Herr Horn, fällt Ihnen bei dem Begriff „Bullshit Castle“ spontan etwas ein?

Christof Horn: Ja, natürlich. Das war die legendäre Konzernzentrale von Daimler in Stuttgart-Möhringen, ein Verwaltungskomplex für 3000 Leute, gebaut 1990 unter dem damaligen Vorstandschef Edzard Reuter. Es war das klassische Headquarter eines hierarchisch organisierten Konzerns mit klar definierten Vorstandsressorts und einer festen Rolle für jeden Mitarbeiter. Damals war es ganz wichtig, schon durch die architektonische Anmutung der Firmenzentrale eine Botschaft an die Außenwelt zu senden. Reuters Nachfolger Jürgen Schrempp mochte den wuchtigen Komplex nicht, er nannte ihn abfällig „Bullshit Castle“. Die Chefetage residiert längst wieder im Stammsitz in Untertürkheim.

Fora, mit Hauptsitz in UK, bietet individuell designte Work Spaces für jeden Work Style. In Deutschland sind fünf Work Spaces an den Standorten Berlin, Frankfurt und Hamburg Teil der Fora Collection.

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Sie sind Chef der Sparte Automotive und Transformation bei Umlaut, einer weltweit tätigen Gruppe von mehr als 20 Beratungs- und Ingenieurfirmen, die mittlerweile zum Beratungsriesen Accenture ge- hört. Wo steht Ihr Bullshit Castle?

Wir haben keines, und wir hatten in 26 Jahren unseres Bestehens noch nie eines – und das bei einem Wachstum von 28 auf mehr als 5000 Mitarbeiter.

Aber braucht man nicht, wenn man so viele Tochterfirmen koordinieren muss, eine Art Kommandozentrale? Der Gründungsstandort Aachen ist doch nach wie vor Hauptsitz des Unternehmens.

Ja, in Aachen bewohnen wir Teile des Gebäude-Ensembles eines gegen Ende des 19. Jahrhunderts errichteten Schlachthofs. Dort finden Sie aber nicht, wie in einem Unternehmen mit klassisch hierarchischer Struktur, sämtliche Vorstandsbüros auf einer Etage. Sondern vor allem zentrale Abteilungen wie Buchhaltung und Finanzen, aber auch einige Geschäftsbereiche, etwa Telecommunications, Telehealthcare und Energy.

Ich versuche gerade, mir ein Organigramm Ihrer Unternehmensgruppe vorzustellen.

Versuchen Sie es gar nicht erst, so etwas haben wir von Anfang an ignoriert. Bei jedem unserer Geschäftsbereiche haben wir uns relativ früh gefragt: Braucht der eine eigene Heimat, eine eigene Identität – und damit auch einen eigenen, dazu passenden Ort? Wenn ja, dann lass uns das Geschäft ausgründen. Wir haben also ständig neue Keimzellen aufgebaut, mit eigenem Standort und Office. Wir verstehen das Ganze als Netzwerk, das sich immer wieder neu konfiguriert. Das hat durchaus Züge von Holokratie.

Erkennt man denn, wenn man eines Ihrer Büros betritt, auf Anhieb eine gemeinsame Handschrift – in Architektur oder Ausstattung?

Ja und nein. Die Offices sind sehr unterschiedlich. Jedes dieser Tochterunternehmen ist ja auf eine Branche spezialisiert, deren Kultur sich in den Räumlichkeiten widerspiegelt. Auf dem Aachener Areal gibt es einen Besprechungsraum in einem denkmalgeschützten alten Wassertank, da herrscht eine ganz besondere Atmosphäre. Wir haben aber auch gediegene Büros, beispielsweise in einem Kontorhaus in der Hamburger Innenstadt; andere Offices wiederum sind in ganz normalen Bürogebäuden untergebracht, vollgestopft mit IT-Technik oder Laboren.

Und das Verbindende?

Wir haben überall Bereiche, die dazu einladen, dass die Leute sich relativ zwanglos treffen können. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen diese Orte in Besitz nehmen, das war von Anfang an der Gedanke. In jedem Office steht ein Kicker, das ist der Klassiker, und den gab es bei uns schon, als er noch nicht zur Grundausstattung einer hippen Firma gehörte. Es gab auch immer schon Essen und Getränke für alle, auf der Terrasse stand ein Grill. An vielen Standorten sind Mitarbeiter in Wohngemeinschaften oder Apartmenthäuser gezogen, insbesondere in den Anfangszeiten. Das beste Instrument zur Vernetzung ist nach wie vor ein Kühlschrank mit Bier.

Besser als ein Survival-Wochenende im Bayerischen Wald?

So etwas haben wir noch nicht ausprobiert. Aber Events sind durchaus wichtig. Die haben wir auf allen Ebenen, sowohl in den Tochterfirmen als auch einmal im Jahr zentral für alle in Aachen – mit Vorträgen und einer großen Party am Abend, die mittlerweile legendär ist. Das sind ganz starke Rituale, die im Laufe der Jahre entstehen, an die unsere Leute sich gern erinnern und auf die sie sich freuen. Vor Jahren hatten wir mal eine richtig tolle Strategieklausur in Fulda – und dann in den Folgejahren jeweils ähnliche Events, mal in Würzburg, mal in Heidelberg, mal in Stuttgart. Trotzdem heißt die Klausur nach wie vor Fulda, weil die Erinnerung an die erste Veranstaltung so prägend war. Mittlerweile sind wir bei Fulda 10.

Kann man von den Orten, die Firmen sich geben, Rückschlüsse ziehen auf die Art, wie sie sich organisieren?

In vielen Fällen ist das möglich. Sich selbst als hippe und agile Firma darzustellen, die es leider noch nicht geschafft hat, ihre Großraumbüros abzuschaffen – so etwas passt nicht zusammen. Die Räumlichkeiten spiegeln wider, wie ein Unternehmen sich begreift. Das wird man auch nach dem Ende der Pandemie sehen, wenn die Menschen wieder in ihre Büros zurückströmen. Wer es bei Kosmetik belässt, also ein wenig die Büroflächen reduziert, ein paar Einzel- oder Großraumbüros durch kollaborative Flächen ersetzt und sonst alles beim Alten belässt, wird sehr schnell wieder in der Vor-Corona-Situation landen.

Stellt sich nach zwei Jahren Pandemie nicht die Frage, ob Unternehmen überhaupt Orte zum gemeinsamen Arbeiten brauchen?

Nicht grundsätzlich. Corona hat auch bei uns lediglich gezeigt, dass im Home Office vieles gut funktioniert, dass es von zu Hause aus also irgendwie geht, wenn’s sein muss. Für das ganze Administrative muss man nun wirklich nicht eine oder zwei Stunden durch die Gegend fahren. Und natürlich haben die Controller gejubelt: kaum noch Reisekosten – und die verwegene Idee, dass man sich nun schnell von all den überflüssigen Büroflächen trennen könne. Aber je näher man rangeht, umso mehr verflüchtigt sich die Euphorie. Wenn Sie ein physisches Produkt herstellen, ein Auto etwa, oder ein Kraftwerk betreiben, dann ist diese Arbeit für einen Großteil der Beschäftigten ohnehin an einen festen Ort gebunden, an ein Fließband, eine Maschine, einen Leitstand, eine Werkstatt.


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Eine neue Arbeitswelt. Bei Fora geht es vor allem um eins: dass jeder Mensch auf seine eigene Weise arbeitet. Fora ist für die Zukunftsorientierten, die Macher und Innovativen, denn jede:r hat seinen eigenen Work Style. Egal wie dieser aussieht Fora bieten den richtigen Raum. Ob fokussierte Arbeit, interessanter Austausch oder Momente der Entspannung, bei Fora gehört dein Tag dir – so bekommt ,Montag bis Freitag‘ eine ganz neue Bedeutung.

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„Was ist denn am Ende wirklich relevant? Es ist die Zeit, die man miteinander verbringt.“

Anders bei einem Dienstleister wie Umlaut.

Da können die Leute im Prinzip überall sitzen, weil solche Unternehmen tendenziell soziale Konstrukte sind. Dort geht es dann um die Frage, wie man es schafft, dass die Mitarbeiter sich zugehörig fühlen. Eine Möglichkeit ist der Ort. Im schlechtesten Fall zwingen wir Menschen dazu, fünfmal pro Woche in das immer gleiche Büro zu kommen, dort zu sitzen und ihre Arbeitszeit zu verbringen. Das kann und darf nicht die Funktion eines Unternehmens sein. Wenn der Ort, den Firmen ihren Mitarbeitern gewähren, aus einem Schreibtisch und einem Laptop besteht, dann lasst uns besser im Home Office bleiben.

Gibt es in Ihrer Firma denn keine Leute, die jeden Tag im Büro sitzen?

Nicht unter den Beratern. Die haben schon vor der Pandemie total flexibel gearbeitet. Sie sind entweder beim Kunden oder arbeiten von zu Hause aus oder sogar aus dem VW-Bus. Und wenn sie zwischendurch in die Firma kommen, brauchen sie dort keinen festen Schreibtisch. Wir haben allerdings auch Mitarbeiter, vor allem an den größeren Standorten, die zentrale Funktionen bündeln. Unsere IT-Support-Spezialisten beispielsweise haben einen festen Platz. Ähnlich ist es bei Mitarbeitern, die im Labor arbeiten.

Sind die während der Pandemie weiterhin täglich zur Arbeit gefahren?

Überwiegend nicht. Covid hat gezeigt, dass sich selbst solche Tätigkeiten innerhalb von 48 Stunden größtenteils nach Hause verlegen lassen. Allerdings wissen wir heute, dass hohe Kollateralkosten entstehen, wenn die Menschen sich nicht mehr sehen und sich nur noch per Slack und Teams austauschen. Es gibt eine große Sehnsucht der Menschen, sich zugehörig zu fühlen. Die wird nicht befriedigt, wenn man zu Hause am Küchentisch sitzt und ausschließlich digital kommuniziert. Viele Mitarbeiter haben mir während der Corona-Zeit gesagt: „Mir fehlt was, seit ich nicht mehr im Büro bin. Mir fehlen die Kollegen und der Austausch, mir fehlt aber auch die Umgebung.“

Wohin würde die Variante Küchentisch auf lange Sicht führen?

Alles würde viel fragmentierter, die Zugehörigkeit zu Unternehmen könnte sich auflösen. Ein IT-Spezialist arbeitet dann mal für BMW, mal für Audi, mal für Conti. Wir bekommen derzeit eine erste Vorahnung davon: In den vergangenen zwei Jahren ist eine ganze Kohorte von Menschen ins Berufsleben eingestiegen, die ihre Firma kaum betreten haben und ihre Vorgesetzten nur aus Videokonferenzen kennen. Wir werden erleben, dass diese Menschen noch viel schneller von einem Job zum anderen wechseln, als es heute schon der Fall ist.

Wie ist das bei Ihren Beratern? Für die ist ja nicht der Aufenthalt im Büro, sondern die Zeit beim Kunden das Wichtigste.

Das ist absolut richtig. Auch das hat sich durch Corona massiv verändert. Viele Kunden haben ihre Berater – außer bei Videotelefonaten – noch nie zu Gesicht bekommen. Darin liegt eine große Gefahr. Eine echte Bindung zwischen Beraterteam und Kunde lässt sich nur erzeugen, wenn man vor Ort ist. Um Vertrauen aufzubauen, ist die persönliche Begegnung essenziell. Wenn die komplett wegfällt, erschwert das die Arbeit erheblich. Deshalb müssen wir die Mitarbeiter nicht nur in unsere Büros zurückholen, sondern vor allem wieder mit den Kunden zusammenbringen.

Sie sprachen von der Sehnsucht nach Zugehörigkeit. Braucht man hippe Büros wie aus dem Start-up-Musterkatalog, um die zu erfüllen? Können nicht gerade traditionsreiche Orte Identifikation erzeugen? Denken wir an Volkswagen in Wolfsburg, an die riesigen Hallen, das Verwaltungshochhaus, die Kraftwerkstürme.

Ja, so etwas gibt es sicher noch. Aber es löst sich allmählich auf, genauso wie die klassischen Berufsbiografien. Dass man, wenn man in Wolfsburg geboren wird, fast automatisch bei Volkswagen landet, gilt ja auch nicht mehr. Das Beispiel ist aber trotzdem interessant. Bei Volkswagen kann man nämlich einen Übergang beobachten: Im 13. Stock des Hochhauses sitzt immer noch der Vorstand, wie vor 70 Jahren, dort herrschen noch die alten Sitten. Aber die vor zwei Jahren unter dem Volkswagen-Dach gegründete Software-Tochter Cariad, die vor allem die Arbeit an einer einheitlichen Software-Plattform für alle Fahrzeuge vorantreiben soll, ist völlig anders aufgestellt. Die sitzt dezentral in Start-up-Umgebungen in Berlin oder München. Hätte die Konzernleitung gesagt: „Nun kommt mal alle schön zu uns aufs Werksgelände“, hätten viele der Software-Ingenieure vermutlich gar nicht erst unterschrieben. Wir sehen also ein zentralistisch geführtes Unternehmen, das gerade erprobt, wie sich Verantwortlichkeit auch anders organisieren lässt.

Was bedeutet das konkret?

Im Fall von Volkswagen geht es um die Frage, ob das Unternehmen ein Autohersteller bleibt oder sich zum Mobilitätsunternehmen entwickelt. Je nachdem, wie die Antwort ausfällt, werden ganz bestimmte Qualifikationen gebraucht – und damit wandelt sich auch die Art und Weise, wie man die Menschen zusammenarbeiten lässt. Einer unserer Kunden, ein großer Automobilzulieferer aus Bayern, hat sich vor Kurzem ein großes neues Firmengebäude hingestellt, da wurde richtig viel investiert …

… in der Tradition der Industriegesellschaft.

Ja, aber gleichzeitig hat das Unternehmen zugelassen, dass das neue Start-up – da geht es um Elektromobilität – vis à vis in einen alten Bauernhof zieht. Diese räumliche Trennung war zunächst einmal wichtig, um das neue Geschäftsfeld abzuschirmen, es entstand sozusagen eine Brandschutzmauer zur alten Unternehmenskultur. Und jetzt ist zu beobachten, dass die Leute aus der Firmenzentrale für ihre Meetings viel lieber über die Straße in den Bauernhof gehen, weil sie die Atmosphäre dort als offener und kommunikativer empfinden.

Wenn Sie mit Kunden sprechen, tun Sie das aktuell vor dem Monitor – oder treffen Sie sich vor Ort?

Manchmal reicht das Digitale – etwa wenn es nur Details zu klären gibt. Aber gestern bin ich drei Stunden nach Unterammergau gefahren, habe mit einem Kunden zu Abend gegessen und bin dann drei Stunden nach Stuttgart zurückge-fahren. Das war hervorragend investierte Zeit.

Inwiefern?

Die persönliche Nähe, die wir in diesem Gespräch aufbauen konnten, hätten wir auf digitalem Weg nicht annähernd erreicht. Körpersprache, Stimmungen, das alles fällt bei einer Videokonferenz weitgehend weg. Was ist denn am Ende wirklich relevant? Es ist die Zeit, die man miteinander verbringt. Später kann man an ein solches Treffen zurückdenken. An eine kleine beiläufige Bemerkung des Gesprächspartners. An das Essen. Vielleicht sogar an eine Begebenheit während der Fahrt. Bei einer digitalen Besprechung fehlt eine ganze Dimension. ---

Christof Horn, 48, ist Vorstandsvorsitzender der Sparte Automotive und Transformation beim Beratungsunternehmen Umlaut, das seit Oktober 2021 zur Unternehmensberatung Accenture gehört. Umlaut beschäftigt aktuell weltweit rund 5000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, etwa ein Drittel davon arbeitet in der von Horn geleiteten Sparte. Das Unternehmen entstand 2019 aus einer Spaltung der 1996 als Spin-Off des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie gegründeten P3 Ingenieursgesellschaft (später P3 Group). Der Diplom-Physiker und -Mathematiker Christof Horn stieß 2001 zu P3 und begleitet seitdem den Wandel der Automobilindustrie – heute sowohl bei Umlaut als auch im Geschäftsbereich Industry X von Accenture.

Wie und wo werden wir arbeiten?

Mitten in der Pandemie brachte die Unternehmensberatung Accenture Experten aus 15 Konzernen zusammen, um die Arbeitswelt von 2030 zu entwerfen: Wie werden wir arbeiten? Wie muss sich Führung wandeln? Wie wird es dort aussehen, wo wir arbeiten? Das Protokoll der Workshop-Reihe Work.Lead.Space ist nachzulesen in brand eins /thema Unternehmensberater 2021:

b1.de/zukunft_ueberraschen

 



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