Begehrt, anspruchsvoll, wechselfreudig

• Es ist still an diesem Montagmittag in der Ritterstraße. Nur wenige Arbeitsplätze auf der offenen Fläche entlang der riesigen Fensterfront sind besetzt. „Montag ist der ruhigste Tag“, sagt Christopher Kränzler. Der 32-jährige Gründer der Firma Lengoo, die auf maschinelle Übersetzungen spezialisiert ist, hat die Räume in Berlin-Kreuzberg erst vor zwei Jahren angemietet. Im alten Büro war es zu eng für das wachsende Team geworden. Nach monatelanger Suche wurde Kränzler endlich fündig: drei Stockwerke, 1200 Quadratmeter, Platz für 120 Leute. Anfang 2020 zog die Belegschaft ein. Dann kam Corona. „Wir haben es nicht mal mehr geschafft, eine Einweihungsparty zu feiern.“

Auf der Fläche verteilen sich Schreibtische und Sitzecken, beim „ Büro-Späti “ kann man sich an Wasser, Limo und Bier bedienen, in der offenen Küche mit Siebträgermaschine hängen die eingerahmten Firmen-Grundsätze an der Wand. „Aim High“, sich hohe Ziele stecken, steht da beispielsweise. Eine Mischung aus Motivations-Camp und Start-up-Schlaraffenland. Lengoo wurde 2020 das dritte Jahr in Folge von dem Beratungsunternehmen Deloitte zu den am schnellsten wachsenden Tech-Firmen hierzulande gezählt; im ersten Pandemiejahr hat das Unternehmen die Zahl seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verdreifacht. Trotzdem habe man nun das gleiche Problem wie alle, sagt Kränzler: zu viel Platz. Denn anders als früher, als man sich täglich im Büro traf, komme heute selbst an Spitzentagen maximal die Hälfte des knapp 90-köpfigen Teams zusammen.

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Manche Firmen nehmen das als Anlass, ihre Räume aufzugeben. Nach zwei Jahren Pandemie habe man sich an die digitale Zusammenarbeit gewöhnt. Für Kränzler ein unvorstellbarer Gedanke. Nicht nur weil er selbst überzeugter Bürogänger ist und nur einen Tag die Woche von zu Hause aus arbeitet. Sondern auch weil der gemeinsame Ort für ihn eine Waffe im Kampf um die Talente ist.

Etwa die Hälfte seiner Belegschaft besteht aus Entwicklerinnen und Entwicklern – und die sind enorm gefragt, nicht erst seit der Pandemie und dem Digitalisierungsschub. 96 000 offene Stellen gab es laut dem Branchenverband Bitkom im vergangenen Jahr, 65 Prozent der befragten Unternehmen beklagen einen Mangel an IT-Fachkräften. Es handelt sich um eine spezielle Berufsgruppe: anspruchsvoll, hochbegehrt und wechselfreudig. ITler waren schon Remote-Pioniere, als viele Arbeitnehmer noch um einen einzigen Tag im Home Office betteln mussten. Als Folge der Pandemie ist auch die letzte Standortbindung gefallen. Im Wettbewerb um die Fachkräfte kann jetzt jeder mitmischen, egal ob man mit seiner Firma in Berlin oder in einem saarländischen Dorf sitzt. Für Unternehmen wie Lengoo bedeutet das: Sie müssen sich noch mehr ins Zeug legen, um Talente zu überzeugen – und die jetzigen zu halten.

„Bereits vor der Pandemie haben unsere Software Engineers täglich Dutzende Jobangebote über Linkedin erhalten“, sagt Kränzler. In der Regel begeben sich Entwickler nicht selbst auf die Suche nach einem neuen Arbeitgeber. Sie werden von Headhuntern abgeworben, mit Aussichten auf spannendere Projekte, Weiterbildungen oder mehr Geld – im Schnitt liegt das Gehalt im IT-Bereich bei mehr als 60 000 Euro brutto pro Jahr. Dass man bei Google oder Microsoft mehr verdiene als bei einem Start-up, sei kein Geheimnis, sagt Kränzler. „Dafür gibt es andere Vorteile: Man hat mehr Verantwortung und kann Ideen schneller umsetzen.“

Anders als ein Konzern könne es sich ein junges Unternehmen auch nicht leisten, Positionen mehrfach zu besetzen. Das heißt: Kündigt jemand, muss schnell ein Ersatz her. Auf der Toilette hängt ein Plakat, das 3000 Euro für erfolgreiche Empfehlungen verspricht – solche Aufforderungen sind in der Branche üblich. Schließlich dauert es laut Bitkom durchschnittlich sechs Monate, eine offene IT-Stelle zu besetzen.

Lengoo designt KI-Modelle, die Handbücher oder Produktbewertungen im Stil ihrer Kunden übersetzen, zum Beispiel für die Autovermietung Sixt. Bis sich jemand in dieses Thema eingearbeitet habe, koste es viel Geld und Zeit, sagt Kränzler. „Deshalb müssen wir alles tun, um unsere Beschäftigten zu halten.“

Um Anzeichen von Unzufriedenheit rechtzeitig zu erkennen, führt Lengoo regelmäßig Umfragen durch. Im ersten Pandemiejahr zeigten die Daten eine beunruhigende Entwicklung: Die Belegschaft identifizierte sich weniger mit den Firmenzielen. „Ich bin überzeugt, dass das vor allem an den fehlenden Treffen im Büro lag“, sagt Kränzler. Vorher habe man in typischer Start-up-Manier viel gemeinsam unternommen, jeden Freitagabend die Woche miteinander ausklingen lassen. In den ersten Corona-Monaten versuchten sie, all das ins Digitale zu übertragen: Es gab Pubquizze, zugeloste Kaffee-Dates, eine Online-Weihnachtsfeier. „Alles, was wir ausprobiert haben, war erst mal spannend, aber irgendwann ließ die Lust bei jeder Remote-Aktivität nach.“ Nichts davon konnte die Begegnungen vor Ort ersetzen. Die zufälligen Treffen, die Gespräche beim Feierabendbier, den Informationsfluss über den Flurfunk. Statt zusammen saßen die Mitarbeiter nun allein vor ihren Bildschirmen. Das Ergebnis: „Einige haben den großen Kontext ihrer Arbeit nicht mehr verstanden“, sagt Kränzler. „Warum mache ich eigentlich meinen Job?“

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Fragt man Alexander Graf nach den Herausforderungen einer rein digitalen Zusammenarbeit, schaut er verständnislos. „Können Unternehmen es sich heute überhaupt noch leisten, ein Büro zu haben?“ Das ist die Frage, die ihn umtreibt. Graf begann seine Karriere bei Otto, heute ist der 41-Jährige Fachmann für E-Commerce und Co-Geschäftsführer von Spryker. Dessen cloud-basierte Plattformlösung nutzen Firmen wie Toyota für den Online-Vertrieb. Auf Linkedin fasst der Mehrfachgründer Graf seine Überzeugung so zusammen: Innovate or die, sei innovativ oder stirb aus (siehe auch brand eins 11/2020: „Der moderne Verkäufer ist Influencer“). Als Firma heute noch an der Arbeit im Büro festzuhalten, das ist für ihn ein Schritt in Richtung Aussterben. „Ein gut ausgestatteter Arbeitsplatz in Berlin kostet pro Person bis zu 10 000 Euro im Jahr“, rechnet er im Video-Interview vor. „Da gebe ich meinen Beschäftigten doch lieber 3000 Euro, damit sie sich den besten Arbeitsplatz remote einrichten können.“

Vor der Pandemie verbrachten auch seine Leute die meiste Zeit in einem der beiden Büros in Berlin und Hamburg. „Jetzt sind es vielleicht noch zehn Prozent.“ Er selbst sei oft nur einmal im Monat vor Ort. Früher, sagt Graf, sei es darum gegangen, das Wohnen an den Arbeitsplatz zu bringen, Stichwort Google Campus. Heute müsse man perfekte Arbeitsbedingungen bei den Leuten zu Hause schaffen. Denn die wenigsten seien noch bereit, für einen Job umzusiedeln. „Ich bin mir sicher, dass wir nicht mal die Hälfte unserer Führungsmannschaft hätten, wenn die nach Berlin ziehen müsste.“ Im Home Office seien die Beschäftigten nicht nur zufriedener, sondern auch produktiver: weil es ruhiger ist, sie nicht pendeln müssen, mehr Zeit mit ihrer Familie verbringen können.

Verantwortlich für dieses Konzept bei Spryker ist Elise Müller, 32, Leiterin des Bereichs People & Culture. „Am Anfang der Pandemie war die Umstellung für viele schwierig“, sagt sie. „Aber ab dem Sommer 2020 hat sich die Stimmung gedreht. Die Leute haben begonnen, das Home Office sehr zu schätzen.“ In einer Umfrage hätten sich schließlich mehr als 80 Prozent dafür ausgesprochen, langfristig von zu Hause aus zu arbeiten. Und als auch die Zahlen stimmten – das zweite Quartal 2020 sei das bislang erfolgreichste gewesen –, sei das der Startschuss für das neue Konzept gewesen. Heute können alle knapp 500 Beschäftigten arbeiten, von wo und wann sie wollen. Voraussetzung dafür: Remote First, alle Meetings finden digital statt. Elise Müller selbst sitzt beim Videogespräch im T-Shirt vor dem Rechner, im Hintergrund sattgrüne Vegetation. Sie hat sich von San José, Costa Rica, zugeschaltet.

Die neue Regelung ist keine milde Gabe, sondern hilft der Firma beim Halten und Gewinnen von Fachkräften: 2020 begann man, Stellen global auszuschreiben, mittlerweile sitzt mehr als die Hälfte der Beschäftigten im Ausland. „Wir haben nun einen viel größeren Pool an Talenten“, sagt Müller, „aber wir müssen uns auch anpassen, zum Beispiel was Zeitunterschiede angeht.“ Wenn die Belegschaft über den gesamten Globus verteilt ist, muss man sich von Konzepten wie einer Kernarbeitszeit verabschieden. Zugleich lässt sich die Flexibilität gut als Abwerbe-Argument nutzen. Denn auch bei Spryker spürt man, dass das Ringen um die besten Köpfe an Intensität gewonnen hat. „Die Leute, die wir wollen, haben schon einen Job“, sagt Müller. „Deshalb müssen wir ihnen etwas bieten, das ihnen kein anderer bietet.“

Entscheidend sind oft die vielen kleinen Extras, mit denen Firmen heute Fachkräfte umgarnen. Dazu gehört bei Spryker etwa, dass die Belegschaft jedes Jahr zu einem mehrtägigen Teamevent eingeladen wird – statt auf Büro-Kontinuität setzt man auf einzelne, intensive Begegnungen. Das Wichtigste sei heutzutage aber Flexibilität, sagt Müller. Im Sommer weniger, dafür im Winter mehr arbeiten? Unbegrenzte Urlaubstage? Das sei kein Problem bei Spryker. „Wir wollen eine Kultur schaffen, die unsere Beschäftigten für den restlichen Arbeitsmarkt versaut“, sagt Alexander Graf. Aber funktioniert das wirklich, ein Gemeinschaftsgefühl aufzubauen, ohne einen Ort, an dem man sich regelmäßig trifft?

Auf der Bewertungsplattform Kununu schreibt ein Mitarbeiter zum Kollegenzusammenhalt: „Wenig Persönliches, eher professionelle Kommunikation.“ Insgesamt scheint es Spryker aber gut zu gelingen, ein Teamgefühl in der „Herde“ – so nennt die Firma ihre Belegschaft – zu erzeugen. Zumindest deuten darauf die fast durchweg positiven Rezensionen hin. In einer heißt es, man sei von Tag eins an „Teil der Herde“.

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In einem der gläsernen Meeting-Räume in der Ritterstraße erläutert Christopher Kränzler, warum das Büro für ihn weiterhin einen so hohen Stellenwert hat. Da ist nicht nur der Small Talk in der Küche, der für ihn wichtig sei, etwa um eine Beziehung zu Neuzugängen zu knüpfen. „Wenn man vom CEO eine Einladung für einen Online-Kaffee bekommt, ist das eine ganz andere Gesprächsatmosphäre“, sagt er. Auch die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen leide ohne Büro. 2020 hat Lengoo fast 60 Leute eingestellt. Man profitierte davon, dass viele Firmen ihre Kosten reduzieren mussten – eine maschinelle Übersetzung ist billiger als die einer Fachkraft. Die Schattenseite des Wachstums: „Je größer man wird, desto mehr identifizieren sich die Beschäftigten nur noch mit ihrem Department. Das wurde durch Covid verstärkt.“

Das zeigte auch die Umfrage in der Belegschaft. Kränzler nutzte die Ergebnisse, um gegenzusteuern: „Dinge, die vorher eher nebenbei auf dem Gang kommuniziert wurden, mussten strukturiert werden.“ Dazu gehörte, Rollenbeschreibungen und Karrierepfade auszuformulieren. In Meetings immer wieder zu erläutern, welche Ziele die Firma verfolgt und welche Schritte dafür notwendig sind. Und ein Dreijahresplan mit konkreten Etappen, der allen zeigen soll, wie ihre Arbeit in das große Ganze einzahlt. Die Umfragen ergaben auch, dass einige dazu neigten, sich im Home Office zu überarbeiten. Neben Resilienz-Trainings führte man deshalb vier zusätzliche halbe Urlaubstage ein, die spontan genommen werden können.

Das Vorgehen scheint sich bewährt zu haben: Die Fluktuation ist laut Kränzler während der Pandemie konstant geblieben und liegt weiterhin bei rund zehn Prozent. 2020 ist Lengoo unter anderem nach Schweden expandiert, knapp ein Fünftel der Belegschaft arbeitet nun vollständig remote. Der Rest kommt wieder regelmäßig in die Ritterstraße. „Im Schnitt sind es zwei Tage die Woche, wir empfehlen ein bis drei Tage“, sagt Kränzler. Die Software Engineers seien etwas seltener vor Ort; das sei aber auch schon vor der Pandemie so gewesen, schließlich erfordere ihr Job mehr Stillarbeit. Dem Klischee des Entwicklers, der allein im Keller sitzt, kann Kränzler nichts abgewinnen. „Das Büro ist essenziell, um den Anschluss an die Firma nicht zu verlieren.“ Und das sei allen Beschäftigten gleichermaßen wichtig.

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„Über Zoom entsteht mehr unternehmensübergreifende Kultur als an jeder Kaffeemaschine im Büro“, sagt Alexander Graf. Dank der Videokonferenzen könne er täglich in vielen verschiedenen Meetings sein, sich also an zahlreichen Kaffeemaschinen weltweit aufhalten. Wenn die Zusammenarbeit digital viel besser funktioniert – warum ist Spryker dann Anfang 2021 innerhalb von Berlin umgezogen, statt das Büro aufzugeben?

Zum einen aus repräsentativen Gründen. „Wenn ich an meine Zeit bei Otto zurückdenke, denke ich immer an den Campus“, sagt Graf. „Wir empfangen in unserem Büro auch Kunden und Partner, die brauchen ein Bild von Spryker. Und das muss total gut aussehen. Das muss man wie einen Messestand designen.“ Zum anderen sollen die neuen Räume unweit des Berliner Hauptbahnhofs die veränderte Rolle des Büros widerspiegeln: als Ort für Teamevents, Workshops, Zusammen- statt Stillarbeit. Veranstaltungen für die Belegschaft lasse man dort gern mit einem Dinner ausklingen, sagt Graf. „Das ist immer sehr gesellig, da wird Austausch und Kultur geschaffen.“ Ganz ohne gemeinsamen Ort kommt wohl auch eine Firma wie Spryker nicht aus. ---

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Die Ukraine gilt als eines der Zentren der europäischen Softwareentwicklung, schätzungsweise 200 000 IT-Fachkräfte gibt es im Land. Viele von ihnen arbeiten für deutsche Unternehmen, auch für Spryker. Wie unterstützt die Firma ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort seit dem Beginn des Krieges? Fragen an Elise Müller, Leiterin des Bereichs People & Culture.

brand eins: Frau Müller, wie hat sich Spryker vor Kriegsbeginn auf den Ernstfall vorbereitet – gab es eine Art Notfallplan?

Elise Müller: Wir haben uns bereits seit Anfang des Jahres mit dem Thema auseinandergesetzt und einen Plan für ein solches Szenario aufgestellt. Aber der Kriegsbeginn kam trotzdem überraschend, sowohl für uns als auch für unsere ukrainischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wie war Ihre erste Reaktion auf den Angriff Russlands am 24. Februar?

Wir haben versucht, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Ort Sicherheit zu vermitteln, soweit dies in unserer Macht steht. Wir haben ihnen garantiert, dass wir sie weiterhin bezahlen und unterstützen werden. Dann haben wir Transporte und Übernachtungen organisiert – in Hotels, Ferienwohnungen oder bei Kollegen.

Wie versuchen Sie, Ihre Beschäftigten vor Ort zu unterstützen?

Unsere wichtigste Aufgabe ist es, im Gespräch zu bleiben. Wir stellen Informationen bereit, etwa zur Immigration, und beantworten Fragen. Zudem bieten wir psychologische Beratung an.

Ist neben Bombenalarm und Versorgungsengpässen überhaupt noch an Arbeit zu denken?

Das bleibt den Menschen überlassen. Sie sollen sich um sich und ihre Familien kümmern und können selbst entscheiden, ab wann und wie sie wieder einsteigen.

Welche Rolle spielt der Krieg im gesamten Unternehmen?

Neben den Kontakten zu unseren ukrainischen Beschäftigten haben einige familiäre oder freundschaftliche Beziehungen ins Land. Das Thema geht jedem nah, alle wollen etwas tun. Einige bieten Unterkünfte an oder tun sich zusammen, um Hilfsgüter zu verteilen. Es ist schön zu sehen, wie unser Team zusammenhält.

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