Abo-Wirtschaft

Autos und Fahrräder, Filme und Musik, Kleidung und Katzenfutter, Maschinen und Beratung – alles wird heute im Abonnement angeboten. Wer profitiert davon?



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• Bei Apple läuft es meistens gut. Im März 2022 aber lief es noch besser als sonst: Der Aktienkurs stieg an elf Handelstagen in Folge, das hatte es fast 20 Jahre nicht gegeben. Der Konzern konnte so seinen ohnehin schwindelerregenden Börsenwert weiter in die Höhe treiben.

Der Grund für diese Kursrallye ist womöglich nicht nur der Umstand, dass Apple bald das neue iPhone 14 auf den Markt bringen wird. Es gibt zudem Hinweise auf ein neues Geschäft, das für mehr Kundschaft und Umsatz sorgen soll: ein Abonnement für Hardware, sprich für iPhones und iPads. Laut Mark Gurman, Techreporter beim Medienunternehmen Bloomberg, könnte der Konzern den Service noch im Herbst dieses Jahres einführen.

Damit springt Apple auf einen weltweiten Trend auf. Zahlreiche Unternehmen unterschiedlicher Branchen setzen neuerdings auf Abonnements. Das Prinzip ist alt, man kennt es schon lange von Zeitungen und Magazinen, vom öffentlichen Nahverkehr, Handyverträgen oder vom Fitness-Studio: Statt einmalig für das Produkt oder die Nutzung einer Dienstleistung zu bezahlen, leistet man einen Monatsbeitrag und bleibt damit Dauerkunde. Neu ist, dass es über die Klassiker hinaus nun auch Abos für jedwedes Produkt gibt, für Rasierer, Tierfutter oder Toilettenpapier, für Überraschungsboxen mit Kosmetik oder veganen Lebensmitteln, für Bio-Obst und Kleidung.

Was steckt hinter diesem Boom? Warum wollen jetzt alle Abos verkaufen?

Verschiedene Varianten

Kauf-Abo
Die Kundschaft wird regelmäßig mit Produkten beliefert, die sie behält beziehungsweise verbraucht – etwa Zeitungen, Lebensmittel, Kleidung.

Miet-Abo
Die Kundschaft bekommt ein Fahrrad, ein Auto, eine Waschmaschine oder Ähnliches zur Verfügung gestellt.

Wenn das Produkt kaputtgeht oder nicht mehr up to date ist, sorgt der Anbieter für Ersatz.

Miet-Abo plus pay per use
Die Kundschaft bekommt ein Produkt zur Verfügung gestellt, wobei die Höhe der Miete von der tatsächlichen Nutzung abhängt. Auf diese Weise vermarkten zum Beispiel die Hersteller von Maschinen ihre Produkte.

Mitgliedschaft
Die Kundschaft erhält Zugang zu bestimmten Angeboten und zahlt einen Beitrag, unabhängig davon, wie oft sie diese Angebote nutzt. Das gilt zum Beispiel für Fitness-Studios und Streamingdienste.

Mitgliedschaft plus Produktkauf
Die Kundschaft erhält Zugang zu bestimmten Angeboten, die sie nur oder am besten nutzen kann, wenn sie sich ein dazu passendes Gerät kauft – etwa ein Fahrrad von Peleton.

Mitgliedschaft plus pay per use
Die Kundschaft erhält Zugang zu bestimmten Angeboten und zahlt zusätzlich zu einem festen Beitrag Gebühren für die tatsächliche Nutzung. Diese Modell gibt es beim Carsharing. Auch die Bahncard fällt darunter.

Die Digitalisierung hat dem Abonnement einen neuen Schub verliehen. Innovative Unternehmen der Unterhaltungsindustrie adaptierten für ihre digitalen Services erfolgreich das alte Vertriebsmodell. Einer der Vorreiter ist die Streamingplattform Netflix. Der Mitgründer und Geschäftsführer Reed Hastings führte das Prinzip schon früh ein: 1997 erfand er die Briefkasten-Videothek. Gegen einen monatlichen Beitrag konnten sich Netflix-Kunden, so oft sie wollten, DVDs zuschicken lassen – eine pro Sendung. Der Service existiert bis heute. Doch das Kerngeschäft ist der Streamingdienst mit allein in Deutschland mehr als 3000 Filmen und Serien. Netflix hat dafür das Abo-Modell der Fitness-Studios übernommen: die Mitgliedschaft. Die Kundschaft erhält gegen eine Monatsgebühr Zugang zu einer Bibliothek, aus der man jederzeit Filme und Serien auswählen kann. Es ist ein Erfolgsmodell: Netflix ist zwar aktuell noch mit 15 Milliarden US-Dollar verschuldet, fährt aber satte Gewinne ein – im vergangenen Jahr knapp 2,8 Milliarden Dollar.


„Menschen denken in monatlichen Ausgaben.“


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Digitale Produkte haben die Eigenschaft, dass man sie nicht besitzen muss, um sie nutzen zu können. Es reicht der Zugang. Das ist ein Grund dafür, dass das Abo-Prinzip durch die Digitalisierung revitalisiert wurde. Ein zweiter ist, dass Smartphones das temporäre Mieten von Autos, E-Rollern oder Fahrrädern erleichtert haben. Das wiederum hat der sogenannten Sharing Economy Auftrieb verliehen – und mit ihr das Bewusstsein, dass man auch Gegenstände nicht mehr besitzen muss, um auf sie zurückgreifen zu können. Ein dritter Grund ist, dass Software regelmäßig ein Update erhält, weshalb es sinnvoll ist, dass Kunden sie nicht nur in Form einer CD einmalig erwerben, sondern abonnieren.

Als der Softwarehersteller Adobe seinen Vertrieb 2013 als einer der Ersten auf ein Abo-Modell umstellte, wurde er dafür noch stark kritisiert: Marktbeobachter und Konkurrenten zweifelten am ökonomischen Sinn dieses Schrittes. Doch der seitdem sprunghaft auf das Vierfache angestiegene Umsatz hat die Branche eines Besseren belehrt. Software-Abos setzten sich durch.

Auch im Maschinenbau ist der Trend zu beobachten: Immer mehr Hersteller verkaufen ihre Maschinen nicht, sondern vermieten sie – Wartung inklusive. Sogar Führungskräfte werden mittlerweile auf diese Weise vertrieben. So können Unternehmen beim Start-up 81 Boards Aufsichts- oder Verwaltungsräte, Beiräte oder Kuratorien gegen eine Monatsgebühr buchen.

Scott Galloway, Professor für Marketing an der Stern School of Business der New York University und Unternehmer, nennt Abonnements gern Rundles, abgeleitet von Recurring Revenue Bundles – also Bündel, die fortlaufende Umsätze erzeugen. Denn genau das ist für ihn das zentrale ökonomische Motiv der Aboisierung: der Übergang von einem Transaktionsmodell zu wiederkehrenden Einnahmen.

Anders ausgedrückt: Was ist aus Sicht von Apple besser, als einem Kunden alle vier bis fünf Jahre ein iPhone zu verkaufen? Ihn permanent mit dem neuesten Gerät zu versorgen – gegen eine monatliche Gebühr, die ihm nicht so wehtut wie der Preis bei einem Kauf.


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Die Durststrecke

Etablierte Unternehmen wie Apple, die ein begehrtes Produkt anbieten, können ihr Geschäft mit einem Abonnement verstetigen. Für Start-ups hingegen ist das Modell mit Risiko behaftet, denn zunächst müssen sie mithilfe teuren Marketings Kunden davon überzeugen, sich für eine gewisse Zeit vertraglich an sie zu binden. Dann bescheren die Abo-Einnahmen ihnen zwar wiederkehrende Umsätze, doch die sind anfangs nicht so hoch, wie wenn sie ihr Produkt verkaufen würden. Viele Abo-Services sind aus diesem Grund in den ersten Jahren nicht profitabel.

Ist die Durststrecke aber überwunden und genügend Kundschaft durch den Abo-Vertrag gebunden, fließen die Einnahmen fast wie von selbst. Man kann mit ihnen rechnen und muss verhältnismäßig wenig dafür tun. Experten gehen von der Faustformel aus, dass es fünfmal so teuer ist, einen Neukunden zu gewinnen, als einen Bestandskunden zu halten. Und was ist eine Abo-Kartei anderes als eine lange Liste von Bestandskunden?

Einer, der von dem Trend profitiert, ist Ricco Deutscher. Er ist Geschäftsführer von Billwerk, einer Firma, die Verwaltungs- und Abrechnungssoftware für Abo-Anbieter vertreibt. „Abonnements“, sagt er, „sind ein fundamentaler Trend, der durch alle Branchen und Industrieregionen der Welt geht.“ Deutschland stehe im Vergleich zu beispielsweise den USA noch am Anfang, in der Innovationsphase, in der Start-ups mit immer neuen Konzepten auf den Markt drängen.

„Für Konsumenten bieten Abos im Vergleich zum Kauf eine größere Vielfalt und Flexibilität“, sagt Deutscher. Zum Beispiel beim Carsharing. Die Kunden wollten sich nicht mehr an ein Auto binden, sondern sich lieber mit vielen anderen Kunden einen ganzen Pool an Autos teilen. „Denn wer weiß schon, ob er nicht morgen anstelle eines Cabrios einen Kleinlaster braucht, um Möbel zu transportieren?“

Martin Fassnacht, Marketingexperte an der Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf, kennt weitere Vorteile für Konsumentinnen und Konsumenten: „Abos sind bequem, man bekommt Dinge automatisch nachgeliefert, hat ständigen Zugang zu Produkten und Dienstleistungen.“ Außerdem müsse man, wenn man einmal einen passenden Anbieter gefunden hat, nicht ständig nach neuen, guten Unternehmen suchen – und spare Zeit. Hinzu kommt laut Fassnacht: „Menschen denken in monatlichen Ausgaben. Und weil Abos meist einmal im Monat abgerechnet werden, sind die Kosten planbar.“

Viele Abonnements haben mittlerweile kurze Kündigungsfristen. Damit verschwindet die Angst vor langer Bindung an ein Produkt oder eine Dienstleistung. Wer plötzlich weniger Geld zur Verfügung hat als ursprünglich gedacht, kann zum Beispiel sein Abo bei dem Fahrrad-Verleiher Swapfiets (siehe auch brand eins 05/2021: „Das ist kein Goldesel“) monatlich kündigen. Ein eigenes Fahrrad ließe sich zwar verkaufen – doch meist nur mit einem deutlichen Abschlag auf den ursprünglichen Kaufpreis.

Dauerhafte Beziehung

Auch für Anbieter haben Abonnements diverse Vorteile. Dass sie dadurch Kundinnen und Kunden länger halten und ihre Einnahmen verstetigen, ist nur einer davon. „Außerdem bauen sie eine Beziehung zum Kunden auf, sie bekommen zum Beispiel Zugriff auf Informationen über sein Kaufverhalten und können so ihr Angebot danach ausrichten“, sagt der Marketingexperte Fassnacht.

Unternehmen, die Gebrauchsgegenstände wie Autos oder Fahrräder als Abonnement anbieten, profitieren laut dem Billwerk-Geschäftsführer Deutscher von einer höheren Auslastung der Produkte. Verkaufte Autos und Fahrräder stehen oft ungenutzt herum. Hier liegt das Potenzial von Anbietern, die keine Produkte verkaufen, sondern eine zeitlich befristete Nutzung im Abo. „Dadurch wird die Wertschöpfung einer einzelnen Einheit vervielfacht“, so Deutscher. Man könnte auch sagen: Der klassische Händler verkauft ein Fahrrad oder Auto nur einmal. Swapfiets hingegen verkauft ein Fahrrad einige Dutzend, der CarsharingAnbieter Share Now seine Autos wohl sogar Hunderte Male.

Damit sich das Prinzip für den Anbieter rechnet, müssten die Preismodelle aber einen gewissen Grad an Komplexität aufweisen, sagt Deutscher. Besonders erfolgreich sind aus seiner Sicht solche, bei denen die Kundinnen und Kunden zusätzliche Leistungen zu ihrem Tarif buchen, die sie aber auch kurzfristig wieder abbestellen können. Im Fachjargon nennt sich das „Soft-Subscription“, weil die Bindung schwach ist, die Kundinnen und Kunden hinsichtlich der Produktvarianten, Lieferintervalle, Kündigungsfristen und Laufzeiten flexibel sind.

Bei Netflix beispielsweise kann man Filme entweder in normaler Auflösung, HD- oder UHD-Qualität schauen. Bei Zeitungsabonnements kann man sich die Printausgabe zusenden lassen, einen Online-Zugang buchen oder sich die Artikel einzeln auf den E-Reader ziehen – zu unterschiedlichen Preisen. Beim Carsharing-Anbieter Cambio kann die Kundschaft zwischen drei verschieden hohen Monatsgebühren wählen – je höher die Pauschale, desto niedriger die Gebühr für die tatsächliche Nutzung des Autos.

Abonnements, die sich von Monat zu Monat erweitern oder einschränken lassen, bieten mehr Auswahl und mehr Flexibilität. Allerdings ist es für die Kundschaft nicht leicht zu erkennen, welcher Tarif sich wirklich für sie lohnt. Fassnacht: „Viele Kunden können ihren Verbrauch nicht realistisch einschätzen, sie überschätzen ihn.“ Von diesem Phänomen, auch Overestimation Effect genannt, profitieren viele Abo-Anbieter. Beispiel Bahncard: Gegen eine jährliche Einmalzahlung erhalten die Kundinnen und Kunden der Deutschen Bahn bei jedem Ticketkauf einen gewissen Rabatt. Wer viel fährt, für den lohnt sich das. „Viele andere aber profitieren nicht davon“, sagt Fassnacht, „sie haben trotzdem ein gutes Gefühl, weil sie immer dann, wenn sie mal die Bahn nutzen, weniger Geld für das Ticket zahlen.“

Vorteil: weniger Ballast

Einer, der ein erfolgreiches Abo-Geschäft aufgezogen hat, ist Michael Cassau. Sein Erfolg basiert weniger auf dem Overestimation Effect als auf einem Preiskonzept, das sich für ihn und die Kunden gleichermaßen auszahlt.

Die Idee zu diesem Geschäft kam ihm, als er für ein paar Monate von London nach Berlin zog, in eine möblierte Wohnung, in der es keinerlei Technikprodukte wie Fernseher, Musikanlage oder Waschmaschine gab. Die hätte er mitbringen oder sich neu kaufen müssen. Beides nicht gerade sinnvoll, da er ja bald wieder nach London zurückkehren würde. Für solche Fälle erfand er den Technik-Miet-Service Grover.

Vor sieben Jahren war das. Mittlerweile ist das in Berlin ansässige Unternehmen in fünf Ländern aktiv. Mehr als 3000 verschiedene Produkte gibt es im Sortiment, mehr als 500.000 Geräte haben schon ein- oder mehrmals den Benutzer gewechselt.

Entscheidend für den Erfolg ist, dass die Miete (einer Waschmaschine zum Beispiel) für ein Jahr deutlich unter dem Kaufpreis eines neuen Geräts liegt. Für die Firma lohnt sich das, weil es die Waschmaschine mehrfach hintereinander vermietet. Und der Kunde hat weniger Kosten als beim Kauf eines Geräts, das er nur für eine befristete Zeit braucht.

Seit Anfang 2020 hat sich die Kundschaft von Grover mehr als vervierfacht, die Zahl der aktiven Abos verfünffacht. Jedes Jahr, so das Ziel, soll sich der Umsatz verdoppeln. „Und das gelang uns bisher jedes Jahr“, sagt der Finanzchef Thomas Antonioli.

Die Firma gebe viel Geld für Werbung aus. „Würden wir das deutlich herunterfahren, wären wir in Deutschland heute fast schon profitabel.“

Das Abo-Modell hat sich auch bei der Investorensuche ausgezahlt. Da die beliebteste Mietdauer ein Jahr beträgt, sind die Umsätze sehr gut vorhersehbar. Zusätzlich hätten sich die Grover-Kunden als sehr treu erwiesen, sagt Antonioli.

Um das Potenzial des Geschäftes bestimmen zu können, schaute Cassau bei der Gründung von Grover auch auf den Anteil der Menschen, die technische Geräte auf Raten kaufen. In Deutschland sind es 25 Prozent. Wie beim Miet-Abo zahlen die Kunden bei der Finanzierung kleinere Monatsbeträge. Am Ende der Laufzeit haben sie deutlich mehr bezahlt als beim Mietmodell. Allerdings gehört ihnen dann auch das Gerät – was aber nur einen großen Unterschied macht, wenn es nicht so schnell veraltet, wie es beispielsweise bei Smartphones der Fall ist. „Wir werden natürlich nicht alle Ratenkäufer von unserem Abo-Service überzeugen können, weil Kaufverhalten auch eine Typfrage ist“, sagt Finanzchef Antonioli. Aber man sehe reichlich Potenzial.

Grover in Zahlen

Kunden in Deutschland: 170.000
Laufende Abos *: 170.000
(*jeder Kunde hat ein Abo, ist also aktiv)
Vermietete Geräte: 320.000
Umsatz (2021): 120 Millionen Euro
Umsatz (2022, geplant): 240 Millionen Euro
Gesamtfinanzierungsvolumen: 1,2 Milliarden Euro
Zahl der Mitarbeiter: 380

Beispielrechnung eines Grover-Abos anhand eines Apple iPhone 13, 256GB

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Neue Geschäftsidee

Die meisten Angebote richten sich an Privatleute. Es geht um Produkte, die regelmäßig verbraucht werden; um Autos, Fahrräder und Waschmaschinen, die man auf Zeit mietet, oder um Zugänge zu einem Pool von Fahrzeugen, zu Fitnessgeräten oder zu einer Bibliothek mit Filmen und Serien oder Musik und Podcasts.

Benjamin Ferreau, der Gründer von 81 Board, unterscheidet sich von den genannten Beispielen nicht nur dadurch, dass sich sein Angebot an Unternehmen richtet. Ungewöhnlich ist vor allem das, was er ihnen bietet: die Leistung von Fachleuten. Menschen, die als Aufsichts- oder Verwaltungsräte, Beiräte oder Kuratorienmitglieder den Vorstand oder die Geschäftsführung des Unternehmens beraten oder kontrollieren.


„Viele profitieren nicht davon, aber haben trotzdem ein gutes Gefühl.“

Das Beispiel zeigt, wie vielfältig die Abo-Wirtschaft inzwischen ist. Dass sich das Modell einer Mitgliedschaft auch auf Dienstleistungen von Menschen übertragen lässt. Und so ganz neue Geschäftsideen entstehen.

Bei einigen Rechtsformen von Unternehmen ist ein Aufsichtsrat grundsätzlich Pflicht, bei anderen hängt es von der Größe ab, ob ein solches Kontrollgremium eingesetzt werden muss. Abgesehen davon, richten viele Mittelständler freiwillig einen Beirat ein. Die Firmen entscheiden selbst, wie dieser sich zusammensetzt. Eigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie eigene Führungskräfte können ebenso darin mitwirken wie externe Fachleute. Bei Letzteren kommt Ferreau ins Spiel: Er bietet Unternehmen potenzielle Beiratsmitglieder zu den Themen Digital & Tech, Data & Security und Culture & Change.

Nach seinem Prinzip besteht der Beirat, der an vier Tagen im Jahr zusammenkommt, aus drei Personen. Zwei werden nach jeder Sitzung ausgewechselt – wobei die Neubesetzung sich danach richtet, welches Fachwissen das Unternehmen gerade braucht. Die dritte Person bleibt als Lead Expert ständiges Mitglied. Benjamin Ferreau nennt sein Angebot „Beirat as a Service“.


Fotos: © H. Armstrong Roberts / ClassicStock / Getty Images

Nach seinem Prinzip besteht der Beirat, der an vier Tagen im Jahr zusammenkommt, aus drei Personen. Zwei werden nach jeder Sitzung ausgewechselt – wobei die Neubesetzung sich danach richtet, welches Fachwissen das Unternehmen gerade braucht. Die dritte Person bleibt als Lead Expert ständiges Mitglied. Benjamin Ferreau nennt sein Angebot „Beirat as a Service“.

Wie viel es Unternehmen kostet, hängt von ihrer Größe ab. Kleine Firmen (bis 50 Mitarbeiter) zahlen 10.000 Euro im Quartal, mittlere (bis 250 Mitarbeiter) 15.000 Euro, große (mehr als 250 Mitarbeiter) 20.000 Euro. Damit kostet das Beirats-Abo weniger als ein fest installierter Beirat, der gewöhnlich aus fünf Mitgliedern besteht, die auch nur viermal jährlich tagen und zusammen im Durchschnitt mit 125.000 Euro pro Jahr vergütet werden.

Der Clou: Der Beirat ist zwar kleiner, durch seine wechselnde Besetzung steht dem Unternehmen aber nicht weniger Fachwissen zur Verfügung.

Der Unterschied zu einer Expertenkartei – also zu einer Vermittlung von Beiratsmitgliedern gegen eine einmalige Gebühr – ist die Besonderheit des Abonnements. Firmenkunden müssen bei Nutzung einer Expertenkartei zusätzlich zur Vergütung der Beiräte eine Vermittlungsgebühr zahlen. Häufige Wechsel erhöhen die Kosten. Beim Abo werden sie davon befreit. Der Vorteil für den Anbieter: Er hat nicht nur im Moment der Vermittlung Einnahmen. „Ein Abo-Service“, sagt Ferreau, „ist skalierbar und im Gegensatz zu einer Kartei auf Dauer angelegt.“ ---

81 Board in Zahlen

Kunden in Deutschland: 2 Pilotkunden (bis Ende 2022 geplant: 6 bis 10)
Laufende Abos: 2
Umsatz (2021): nicht errechnet aufgrund des Pilots
Umsatz (2022, geplant): 60.000 Euro (2023: 270.000 Euro)
Zahl der Mitarbeiter: 1
Beispielrechnung eines 81-Board-Abos

(1) Angaben gemäß einer PWC-Umfrage: Durchschnittliche Vergütung von Beiratsmitgliedern: 20.000 Euro im Jahr, von stellvertretenden Beirats-Vorsitzenden: 25.000 Euro, von Beirats-Vorsitzenden: 40.000 Euro. Durchschnittliche Beiratsgröße: 5 Personen

Beispielrechnung eines 81-Board-Abos

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