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Wie entscheiden Helden?

Der Offenburger Professor Bernhard Denne ist ehrenamtlicher Feuerwehrmann. Und rät Unternehmen, so schnell und beherzt Entscheidungen zu treffen wie Lebensretter im Ernstfall.




• Die These ist steil, denn sie schließt zwei sehr unterschiedliche Welten miteinander kurz. Sie lautet: „Der Entscheidungsprozess der Feuerwehr im Einsatz ist auf die Industrie übertragbar.“ Der Mann, der das sagt, heißt Bernhard Denne, ist aktives Mitglied der freiwilligen Feuerwehr und Professor für Innovations- und strategisches Management an der Hochschule Offenburg. Zuvor arbeitete der Maschinenbauingenieur zehn Jahre lang im Innovationsmanagement beim Autozulieferer Bosch.

Der 53-Jährige ist ein schlanker, offensichtlich gut trainierter Mann mit Kurzhaarschnitt und Denkfalten. In Jeans, T-Shirt und Hoodie sitzt er in seinem „Innovationslabor“ in der Außenstelle Gengenbach der Hochschule Offenburg. Der Raum sieht aus wie ein Jugendtreff: selbst gezimmerte Möbel aus Treibholz aus der nahen Kinzig, eine Sitzecke auf Paletten und Bananenkisten, ein alter Kühlschrank als Bücherregal. Die Einrichtung signalisiert: Hier ist ein Macher am Werk. Der redet in breitem Saarländisch so schnell und zackig, als wäre er auf dem Sprung zum nächsten Großbrand, als stünde er unter Druck wie ein Feuerwehrschlauch beim Einsatz.

Vor drei Jahren saßen Bernhard Denne, zwei Feuerwehrkollegen und drei Industriemanager in diesem Raum zusammen und entwickelten eine Methode, mit der Menschen in Unternehmen schneller zu Entscheidungen finden sollen – wie Feuerwehrmänner und -frauen im Einsatz. Die Methodik ist das Destillat der Masterarbeit einer Studentin Dennes, die 50 Führungskräfte von Berufs- und freiwilligen Wehren und ebenso viele aus verschiedenen Industriebranchen befragte. Professor Denne übernahm den unbescheidenen Titel der Masterarbeit für sein Projekt: „Wie Helden entscheiden“.

Er selbst stieß durch Zufall zur Feuerwehr, als ihn sein Zahnarzt an seinem neuen Wohnort Offenburg vor fast 20 Jahren darauf ansprach. „Ich dachte: neue Stadt, neues Glück.“ So lernte er eine neue Welt kennen, die ihn begeisterte: „Zur Wehr zu gehen war eine der cleversten Entscheidungen meiner Laufbahn“, sagt er. Von heute auf morgen war der Zugezogene Teil der Stadt, gehörte zu einer bunten Truppe von Menschen aus allen Schichten – fast 400 Freiwillige und 23 Hauptamtliche –, die bei rund 600 Einsätzen im Jahr Menschen in Not helfen oder gar Leben retten. Er sagt: „Ich helfe gerne und möchte etwas zurückgeben.“

Der Feuerwehrmann Denne hat mittlerweile alles miterlebt: eigene Lebensgefahr und die Lebensrettung anderer, Brände, Hochwasser, Einsätze bei Massenkarambolagen. Dazu unzählige Übungen, Schulungen, Ausbildungen zum Truppführer, zum Gruppenführer, zum Ausbilder, zum Atemschutzgeräteträger und Maschinisten. Er schwärmt von Kameradschaft und Rückhalt, von klaren Strukturen und Aufgaben, von offener, aber konstruktiver Manöverkritik nach jedem Einsatz und jeder Übung. Für den Professor eine ideale Arbeitswelt. Er trägt den Piepser „24/7/365“ am Körper und wäre ohne Corona im vergangenen März mit hoher Wahrscheinlichkeit zum stellvertretenden Kommandanten im Ehrenamt gewählt worden. Der Mann brennt für die Feuerwehr: „Diese Kombination aus anspruchsvoller Tätigkeit und Teamwork! Die Technik! Die definierten Prozesse! Dieser operative Aktionismus im positiven Sinn!“

„Operativen Aktionismus“ hätte er bei Bosch gern öfter erlebt. Nichts gegen seinen früheren Arbeitgeber, er sei im Guten gegangen, habe noch regen Kontakt: „viele tolle Menschen, ein toller Laden“. Aber eben auch ein Tanker wie so viele andere Großunternehmen, in denen „Sitzungsverlängerer und Menschen mit Entscheidungsneurosen“ – wie Denne sie nennt – tonangebend sind, wo „Projekte versemmelt und verschleppt werden, weil keine Entscheidung gefällt, sondern der Prozess bedient wird“. Wo aber gleichzeitig unterhalb des offiziellen Radars „U-Boot-Projekte“ laufen, betrieben von hoch motivierten, risikobereiten Mitarbeitern, die andere mitziehen und begeistern und dem Unternehmen damit letztlich oft helfen, die eigene Entscheidungsträgheit zu überwinden. „Der Fokus auf die gemeinsame Sache verbindet Menschen – im Unternehmen und bei der Feuerwehr.“ Das ist Dennes Kerngedanke.

Sein feuerwehrbasiertes Entscheidungsmodell für die Industrie erläutert er anhand einer Grafik: von der Lagefeststellung über die Planung zur Kommunikation. Entscheidungen werden danach unterteilt, ob Feuer unterm Dach ist (Fokus-Modus) oder nicht (Kreativ-Modus). Außerdem gibt es aus dem Zeitmanagement bekannte Instrumente wie die Eisenhower-Matrix mit den Kategorien Dringlichkeit und Wichtigkeit.

Mit diesen Hilfsmitteln, so verspricht Denne, könnten Unternehmen wie Feuerwehren agieren und lernen, …

… dass Befindlichkeiten bei Entscheidungen unbedingt zurückstehen müssen. „Spätestens im Einsatz spielt bei der Feuerwehr keine Rolle mehr, ob man sich mag oder nicht“, postuliert der Professor. Er sei von den Aussagen der für die Masterarbeit seiner Studentin befragten Manager über deren Prioritäten geradezu geschockt gewesen: „Viel zu oft und viel zu schnell geht es nicht mehr um die Sache, sondern darum, ob sich Leute leiden können oder nicht.“

… dass die Zufriedenheit von Projektbeteiligten steigt, wenn die gemeinsame Erfahrung ist, dass überhaupt entschieden wird – „dass also etwas passiert und sich nicht das Gefühl der Lähmung breitmacht“.

… dass Führungskräfte ihrer Erfahrung und Intuition vertrauen dürfen. Auch dann, wenn sie nicht zu 100 Prozent sicher sind, die richtige Entscheidung zu treffen. „Wenn extremer Zeitdruck herrscht, reichen 80 Prozent. Dann können nicht 100 Prozent das Ziel sein, weil es die nicht mehr gibt“, sagt Denne. Zum Mut zur bestmöglichen Entscheidung in der Situation gehöre das Bewusstsein, dass es schiefgehen kann: „Jeder weiß, dass ein Restrisiko bleibt.“ In vielen Unternehmen würden Menschen in Positionen befördert, ohne einschlägige Erfahrungen zu haben, kritisiert Denne. „Bei der Feuerwehr kommt keiner nach oben, der nicht eine Ausbildung durchlaufen hat, dass es raucht.“ Es gelte: üben, üben und nochmals üben.

… dass einmal getroffene Entscheidungen auch revidiert werden können und müssen. „Im Einsatz fangen wir nach der Lagebeurteilung und der Entscheidung durch den Einsatzleiter immer wieder von vorn an, beurteilen neu, entscheiden gegebenenfalls neu.“ Durch agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking gelange dieses sogenannte iterative Vorgehen allmählich in die Unternehmen, doch oft seien sie noch viel zu steif, sich auf den immerwährenden Verbesserungskreislauf einzulassen. „Man traut sich nicht – oft wegen besagter Befindlichkeiten –, Entscheidungen auch mal zu kippen. Lieber reitet man ein sterbendes Pferd tot, als sich die vermeintliche Blöße zu geben.“


Hier im Kreativ-Modus: Professor Denne an der Uni

… dass im Entscheidungsprozess viel Zeit und Geld zu sparen sind. Denne kann sich darüber aufregen, wie viele Wochen und Monate in Unternehmen vertrödelt werden und Geld verjubelt wird mit Projekten, die „ewig genudelt“ werden, weil niemand mit Nachdruck die Entscheidung sucht. Er vertrete die Haltung, die bei Japanern und Amerikanern verbreitet sei: „Fail early, fail fast.“

Die Probleme und Lösungen, die Denne skizziert, sind bekannt – und Geschäftsgrundlage zahlreicher Unternehmensberater verschiedener Schulen. Manager und Mitarbeiter dürften viel von dem unterschreiben, was der Professor fordert – ganz besonders den Wunsch, bei Entscheidungen aufs Tempo zu drücken. Aber taugen dafür Anleihen bei der Feuerwehr? Niemand wirft den Helfern im Nachhinein vor, Gebäude geopfert zu haben, um Leben zu retten. Bei vielen unternehmerischen Entscheidungen sind die Prioritäten dagegen nicht klar. Auch mag der klare Fokus bei Feuerwehreinsätzen beeindrucken, das Funktionieren der hundertfach eingeübten Abläufe faszinieren: Dann ist die Wehr ein perfekt getimter Apparat, in dem jedes Rädchen ins andere greift. Dann überlagert das große gemeinsame Ziel die persönlichen Befindlichkeiten, verlässt sich jeder blind auf den anderen und vertraut ihm im Extremfall das eigene Leben an. Aber all das gilt eben nur im Ernstfall. Auch bei der Feuerwehr gibt es – wie in allen Organisationen – Seilschaften, Intrigen und Animositäten; die Kameradschaft kann in Einzelinteressen zerfallen.

Und auch die Feuerwehr macht Fehler, wie Denne selbst berichtet: Bei den Anschlägen auf das World Trade Center in New York am 11. September 2001, hätten die Wehren aus falsch verstandenem Heldentum viele falsche Entscheidungen getroffen und dadurch Kollegen verloren. „Helden sterben, Profis überleben. Deshalb muss auch die Feuerwehr noch professioneller werden“, sagt er. Und so sehr „klare Verantwortlichkeiten und eine Befehlsstruktur wie im Militär“ das Entscheidungstempo erhöhen mögen („wenn es heißt: Wasser von Hydrant X holen, kann ich nur aus triftigem Grund Hydrant Y nehmen und muss das sofort rückmelden“), bleibt doch die Frage, ob die Handlungsanweisung zu komplexen Unternehmen im 21. Jahrhundert passt.

Hält man Denne entgegen, Feuerwehren und Firmen seien doch sehr unterschiedliche Welten – hier zu großen Teilen freiwillige Helfer in ihrer Freizeit, dort Erwerbsarbeit, hier selbstlose Hilfe, dort Konkurrenz im Inneren wie nach außen, hier Entscheiden unter Adrenalin und bei Blaulicht und Martinshorn, dort am Konferenztisch – dann ruft der Professor: „Einspruch!“ Nichts hindere die Industrie daran, klarer zu priorisieren, schneller zu entscheiden, der Intuition und Erfahrung mehr Raum zu geben, auch ohne hundertprozentige Sicherheit.

Bei Workshops in Unternehmen verbreiten Bernhard Denne und ein Kollege von der Münchener Berufsfeuerwehr ihre Botschaften. In manchen Firmen fallen diese auf fruchtbaren Boden. So berichtet es Holger Schmitt, Gründer und langjähriger Vorstandsvorsitzender des Logistik-Plattformbetreibers Axit, der vor einigen Jahren in Siemens Digital Logistics aufging. Schmitt sah eine Analogie zwischen dem Handlungsdruck von Feuerwehrleuten im Einsatz und der Not in seiner Firma, wenn die 20 interagierenden Server muckten: „Bei 300 000 Anwendern auf der ganzen Welt fühlt sich das fast an wie ein Großbrand.“ Er wollte sich nicht länger auf das Glück verlassen, dass zufällig der Chefentwickler greifbar war oder der Notfall am Freitagnach-mittag eintrat, wenn der Schaden nicht so groß zu werden drohte. „Das Eis war mir auf Dauer zu dünn“, sagt Schmitt. Er lud die Feuerwehrmänner ein, um sich Tipps geben lassen.

Nun gilt in dem Unternehmen: Im Krisenfall müssen sich alle dem Ziel unterordnen, dass die Plattform wieder so schnell wie möglich funktioniert, die exakte Fehleranalyse folgt später. „Wie bei der Feuerwehr“, sagt Schmitt: „Brand löschen und Menschen retten – in unserem Fall: Kunden nicht verlieren. Der Brandgutachter kommt erst danach.“ Und analog zum Einsatzleiter der Wehr wurde der Krisenmanager mit allen nötigen Vollmachten ausgestattet. Das Bild von Feuerwehrleuten sei auch leitend gewesen für neue Trainingseinheiten zum simulierten Totalausfall der Rechner und für neue verpflichtende Debriefings nach Krisensituationen. „Wenn man das Bild vom Feuerwehrmann verinnerlicht, kann man in der Not auch eher wie einer agieren, sprich: Man traut sich vermeintlich schwierige Entscheidungen zu, man verlässt sich eher auf seine Erfahrung und Intuition.“ Aus der Wir-haben-mal-wieder-Glück-gehabt-Situation, sagt Holger Schmitt, seien planbare wiederholbare Prozesse entstanden. Früher habe er bei Updates der Server von Sonntag auf Montag oft schlecht geschlafen. Nach dem Feuerwehr-Workshop und den daraus gezogenen Konsequenzen sei das anders geworden. „Wenn es Probleme gab, war ich entspannt, weil ich wusste: Das wird funktionieren, wir haben das im Griff.“

Andere Unternehmen, in denen derart zeitkritische Prozesse keine so dominante Rolle spielen, reagieren zurückhaltender. Wer noch kein Feuer unterm Dach hatte, setzt andere Prioritäten. Manche Firmen, sagt Bernhard Denne, meldeten zurück: „Nicht schlecht, aber wir haben keine Zeit, das Thema weiterzuverfolgen.“ ---