Späte Vögel

Warum der richtige Zeitpunkt für gute Ideen wichtiger ist als die Idee selbst. Und warum im neuen Innovationsmanagement der Wurm auf den Vogel wartet.





Was ist Timing?

Die richtige Zeit – aus der Sicht des anderen. Zum Beispiel eine Innovation: Wenn jeder sie für richtig hält oder sich wundert, warum noch keiner darauf gekommen ist. Bei schlechten Nachrichten funktioniert das Timing genau umgekehrt: „Hau sie dann raus, wenn andere sich nicht dafür interessieren, es also anderswo noch schlimmere Nachricht gibt.“

Stephan A. Jansen, ist Teilzeit-Professor in Karlsruhe und am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft sowie selbstständiger Berater der Sozietät Das 18te Kamel & Komplizen in Berlin, Hamburg, Wien und Geschäftsführer der Gesellschaft für Urbane Mobilität BICICLI.

Was heißt das für die Wirtschaft?

Im 19. und 20. Jahrhundert galt für technische Produktinnovationen noch das darwinistische Modell, das alle angehenden Betriebswirte als First Mover Advantage lernen mussten – woran es schon damals Zweifel gab. In den Siebzigerjahren glaubte man dann an ein zeitorientiertes Technologie- und Innovationsmanagement, eine Reaktion auf das Wirtschaftswunder mit Massenproduktion, heroischen Erfindern und realisierten Utopien bis hin zu den Mondflügen. Auch die deutsche Betriebswirtschaftslehre war hier mit Aussagen dabei, die an zeitgeistige Kalendersprüche erinnerten, etwa „Erfindungen können nur vorausgesagt werden, indem man diese Erfindungen selbst macht“ oder „Abwarten kann die Zukunft kosten“. Kurz: Die Pionier-Strategie wurde gegenüber der Nachfolger-Strategie als überlegen angesehen, wenn es um Marktbeherrschung und Erlöse ging.

Und was hat sich geändert?

In den Neunzigerjahren änderte sich der Innovationsgegenstand – nicht mehr Technologien, sondern Geschäftsmodelle waren das Thema. Dann kamen auch empirische Hinweise, dass sich Late Movers langfristig durchsetzen und höhere Renditen erwirtschaften als die eigent- lichen Innovatoren.

Gab es dafür Belege?

In den Studien zeigten sich vor allem drei Effekte: (1) Die sogenannten Free-Rider-Effekte: Denen zufolge profitieren Nachfolger von den Investitionen des Pioniers und können die bei Forschung und Entwicklung gesparten Mittel zum Beispiel in Marketing investieren. (2) Die Cherry-Picking-Effekte: Kundenreaktionen können beobachtet werden, das heißt die Fehler von Pionieren müssen nicht wiederholt, bewährte Konzepte können einfach übernommen werden. (3) Die Trägheits-Effekte: Erfolgreiche Pioniere können träge werden und zu lange auf die ersten gelungenen Produktgenerationen setzen, während sich die Late Mover als Innovateure auf einem nun schon etablierten Markt positionieren.

Klingt plausibel, aber wer will dann noch Erster sein?

Genau. Das wäre dann wie beim Mikado: Wer sich zuerst bewegt, hat verloren. Das Timing von Innovationen ist komplexer geworden, weil die Innovationssysteme komplexer und digitaler wurden. Plattformökonomische Geschäftsmodelle werden das weiter verstärken. Die Komplexität wird bleiben, man denke nur an angekündigte Regulierungen oder Technologien wie Blockchain.

Was bedeutet das konkret?

Wie frustrierend es sein kann, immer hinterherzulaufen, zeigt die amerikanische TV-Serie „Halt and Catch Fire“ (2014 bis 2017). Ein eigentlich geniales Trio aus Texas spielt darin die Rolle des hetzenden Hasen, der in den Achtziger- und frühen Neunzigerjahren den Kampf gegen die amerikanischen Igel von Apple bis Yahoo regelmäßig verliert, egal ob es um Hardware, Software oder das Internet geht. Eine schöne Geschichte über den Umgang mit Innovationen kann man erzählen, wenn man die Entwicklungen von Apple und Citroën vergleicht. Der 1919 gegründete französische Autobauer inszenierte sich als ein leidenschaftlicher Pionier zum Beispiel bei pfeilverzahnten Zahnrädern und der Hydropneumatik, und brachte 1949 mit dem 2CV („Ente“) und 1955 mit der DS die „Göttin“ der Automobil-Ästhetik auf die Straße. Nach Ansicht des Philosophen Roland Barthes war das der „Wendepunkt in der Mythologie des Automobils“. Citroën wurde mit innovativer Technik und sozialen Errungenschaften vom Betriebskindergarten bis zum 13. Monatsgehalt zum Vorbild eines Pioniers, konnte aber später an diese Erfolge nicht mehr anknüpfen. Die Nachfolgemodelle hielten das einstige Technik- und Design-Versprechen nicht mehr.

Was hat Apple besser gemacht?

Apple hatte zunächst den gleichen Antrieb: Pionier für immer zu sein. Nach dem ersten Macintosh wurden Laserdrucker und das Newton MessagePad oder die QuickTake-Digitalkamera auf den Markt gebracht, der diese Innovationen allerdings nicht akzeptierte. Steve Jobs – 1996 ins Unternehmen zurückgekehrt – verordnete dann als CEO eine schmerzhafte Schlankheitskur und die radikalste Transformation der Innovationskultur: vom First Mover zum Last Mover.

iPod, iPhone, iPad oder die Smartwatch kamen technisch wohl kaum zu früh, sondern nutzten die letzte Chance, um aus bewährter Technik ganz neue Märkte zu machen. Eine Pionierleistung hingegen war 2001 iTunes, das die illegalen Angebote wie Napster in ein legales, geschlossenes und einfaches System integrierte. Zusammen mit einem intuitiv bedienbaren Computer wurde es darüber später möglich, eine nicht klassisch am Computer arbeitende Generation von Jung bis Alt über App-Stores intuitiv an die Nutzung und die Marke heranzuführen. Dieser Wandel von Apple ist deswegen so außergewöhnlich, weil man Unternehmen und ihre Innovationskulturen nur durch sehr dominante Führung transformieren kann – ob charismatisch oder cholerisch ist dann eine Frage der Perspektive. Nun steht der Timing-Check für Apple ja gerade wieder an.

Und was macht man mit Ideen, deren Zeit noch nicht gekommen ist?

1972 haben die Organisations- und Entscheidungstheoretiker Michael Cohen, James March und Johan Olsen rationale und nicht so rationale Managementhoffnungen überprüft und nach Gründen für Langsamkeit, Beschleunigung und Unbeweglichkeit in Organisationen gesucht. Dabei achteten sie besonders auf dynamische Einflussfaktoren wie Unsicherheit, Vorlieben von Führungskräften oder nicht geklärte Zuständigkeiten. Mit ihrer Methode lässt sich auch das Phänomen des misslungenen Timings erforschen, also wenn Unternehmen für klare Probleme nicht einmal für sie naheliegende Lösungen auf den Markt brachten oder aber – noch spannender – wenn faszinierende Lösungen keine Probleme fanden.

Lösungen, für die es noch keine Probleme gibt, landen im Mülleimer der Organisation. Und wie jeden Müll sollte man ihn recyclingfähig halten – und zum richtigen Zeitpunkt wiederverwenden. Etwas, das viele Organisationen leider nicht beherrschen. Die beiden Schweizer Künstler Peter Fischli und David Weiss stellten sich bei ihren Installationen einmal der Frage: „Wie entsorgt man unrealisierbare Ideen?“ Am besten so, dass man sich daran erinnert.

Gibt es auch für Plattformen ein richtiges Timing?

Die Plattformökonomie zielt auf Monopole, die unterschiedliche Formen von Interaktion und Transaktion aufnehmen und weiterentwickeln. Features werden zugekauft, integriert und führen bei Erfolg zu einem hohen Lock-in, also zu einer festen Kundenbindung. Auf dem Weg zum Monopol gibt es zwar phasenweise Konkurrenzen, doch die Akteure fallen schnell in ein sogenanntes Stackelberg-Gleichgewicht: ein Spieler dominiert – ein Amazon, Google, Ebay, Airbnb oder Spotify – daneben gibt es ein paar Überbleibsel des Wettbewerbs auch aus alten Welten.

Ein Beispiel: Als die ARD im Jahr 2007 ihre Mediathek vorstellte, begann Netflix das Streaming. Die beiden Netflix-Gründer hatten allerdings – sehr innovativ – bereits seit 1997 DVDs per Post verschickt, also zehn Jahre Daten der Abonnenten gesammelt. Der Paypal-Mitgründer und Investor Peter Thiel, nie um Vereinfachungen verlegen, fasste das 2012 so zusammen: „Der Vorteil des First Mover ist nicht entscheidend, sondern der des Last Mover. So wie Microsoft das letzte Betriebssystem war – und Google die letzte Suchmaschine.“ Unabhängig davon, dass man das erst hinterher so wird sehen können: Das Denken ist noch immer darwinistisch – aber das wird so nicht bleiben.

Warum nicht?

Auf die wilde Zeit materieller Innovationen im 19. und 20. Jahrhundert folgte eine gesellschaftliche Diskussion, die unter anderem nach staatlicher Regulierung rief. Nach den ebenfalls wilden, nicht einmal 30 ersten Jahren mit digitalen Plattformen beginnt nun eine ähnliche Wohlfahrts- und Regulierungsdiskussion – zum Beispiel in Europa mit dem Digital Market Act. Hier kann ich jedoch noch kein wirklich taktisches Timing der Tech-Plattformen erkennen, im Sinne von Angeboten der Resozialisierung ihrer Technik, ihrer Daten, Algorithmen und privat organisierten Öffentlichkeiten. Gesellschaft und Politik waren noch nie deren Stärke, egal unter welchem US-Präsidenten.

Das beste Timing wäre die Verbindung von Erfindungen und deren gesellschaftliche Akzeptanz. Dafür kennen wir in der Forschung seit den Zwanzigerjahren das Konzept der Sozialen Innovation, das kulturelle, institutionelle und zeitliche Dimensionen für gesellschaftlich tatsächlich notwendige Innovationen ins Zentrum rückt – jenseits des Marketings und der darwinistischen The-Winner-takes-it-all-Mentalität. Interessanterweise ist das eine historisch eher europäische Innovationskultur. ---

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