Freelancer

Unternehmen entdecken Freelancer als wichtige Kraft, um Veränderungen in der eigenen Organisation voranzutreiben. Das gibt Freien die Chance, ihre Rolle und ihren Status neu zu verhandeln.





• An einen Freelancer zu kommen, das ist im Grunde wie der Einkauf von Arbeitsmaterial. „Ich schaue mir an: Was brauche ich für mein Projekt? Was darf es kosten? Und dann schaue ich, dass ich ein Angebot mit den richtigen Spezifikationen am Markt für einen guten Preis einkaufe“, sagt Jacqueline Arlt, die in einer leitenden Position in der Personalabteilung beim Münchener Softwareunternehmen IDNow arbeitet. Bei fest angestellten Mitarbeitern trauen sich Personalmanager heute kaum noch, diese als Humankapital oder Ressource zu bezeichnen. Bei Freelancern aber reden sie Klartext: Welche Fähigkeiten bringst du mit? Welchen Beitrag leisten deine Kompetenzen für mein Projekt? Wie lange und in welchem Umfang bist du bereit, für das Unternehmen zu arbeiten? Dass hier nicht lange drum herum geredet wird, liegt auch daran, dass es in größeren Unternehmen oft nicht Personaler sind, die freie Mitarbeiter anheuern – sondern die Einkaufsabteilungen, die sonst Verträge mit Lieferanten schließen.


 

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Arlt hat drei Jahre bei einem Personaldienstleister gearbeitet und dort im Auftrag von Firmen die passenden freien Kräfte gesucht. Da ging es vor allem darum, Freelancer mit den gewünschten Qualifikationen zu finden und einen Preis zu verhandeln, den das Unternehmen auch nach einem Aufschlag für den Vermittler noch bezahlen will. Bei IDNow sucht sie nun für das wachsende Unternehmen sowohl angestellte als auch freie Mitarbeiter.

In ihrer neuen Position achtet Arlt nun stärker auf den langfristigen Wert der Zusammenarbeit mit Freien: „Der größte Vorteil ist, dass Freelancer flexibel sind und Engpässe bei Kompetenzen oder Kapazitäten in den Teams ausgleichen können“, sagt sie. In fast allen Abteilungen des 330-Mitarbeiter-Unternehmens werden Freie beschäftigt – derzeit etwa in der Finanzabteilung, im Marketing und in der Produktentwicklung. Neben dem Fachwissen sei aber auch der persönliche Beitrag wertvoll, den die Freien beisteuerten. „Sie bringen Erfahrungen und Ideen aus anderen Projekten und Unternehmen mit, sie wissen, was sich am Markt tut, sind digitale Zusammenarbeit gewohnt, arbeiten schnell, fokussiert und proaktiv.“ Das halte auch fest angestellte Kolleginnen und Kollegen auf Trab – und helfe dabei, im digitalen Wandel das Tempo zu halten. „In einem Unternehmen, das schnell wächst, und einem Geschäftsfeld, das sich so schnell ändert wie bei uns, sind die Inspiration und die neuen Perspektiven durch freie Mitarbeiter enorm hilfreich.“

In Zukunft werden wohl immer mehr Firmen Freie als Mitarbeiter ansehen, die Veränderung ermöglichen – und nicht nur Lücken füllen. Das zeigt eine gemeinsame Studie der Harvard Business School (HBS) und der Unternehmensberatung BCG aus dem Jahr 2020, für die knapp 700 Manager aus US-Unternehmen befragt wurden. Rund die Hälfte der befragten Entscheider gab an, dass es angesichts der Herausforderungen durch die Digitalisierung „sehr wahrscheinlich“ sei, dass ihre in Vollzeit fest angestellten Kernbelegschaften in den kommenden Jahren deutlich schrumpfen – während sie gleichzeitig immer mehr Talente „mieten“, „leihen“ oder „teilen“ werden. In einer Umfrage des Weltwirtschaftsforums (WEF) gab auch in Deutschland kürzlich rund die Hälfte der Unternehmen an, in den kommenden Jahren stärker auf Freelancer setzen zu wollen – auch, um so neues Wissen in die Belegschaften zu tragen.


Bisher haben die meisten Personalmanager das Thema Freelancer weitgehend ignoriert, weil sie das nicht als ihre Aufgabe sahen.

Es sieht so aus, als ändere sich das Verhältnis von Firmen und Freien grundsätzlich. Das liegt auch daran, dass es für Firmen immer einfacher wird, auf Letztere zurückzugreifen, weil es weltweit immer mehr Freelancer gibt und digitale Plattformen, um beide Seiten zusammenzubringen. Rund 330 solcher Angebote zählen die Forscher allein in den USA.

Diese Dienstleister vermitteln freie Mitarbeiter regional oder international, für kurz- oder langfristige, operative oder strategische Aufgaben. Sie ermöglichen den Zugang zu Generalisten, hoch spezialisierten Fachexperten und zu ganzen Teams, die gemeinsam Aufgaben übernehmen. Oft bieten sie Unterstützung beim Vertragsabschluss und der automatisierten Auftragsabwicklung gleich mit an. 90 Prozent der Manager gaben in der US-Studie der HBS an, dass die effiziente Nutzung solcher Plattformen entscheidend für ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sein werde.

Deshalb hätten Firmen ein Interesse daran, „ihre Unternehmenskultur und ihre Strukturen so anzupassen, dass sie für Freie ebenso attraktiv werden wie für Angestellte“, sagt Stefan Süß. Er ist Professor für Arbeit, Personal und Organisation an der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf und einer der wenigen Forscher in Deutschland, die sich mit der Rolle von Freelancern in Unternehmen befassen. „Bisher haben die meisten Personalmanager und auch Personalforscher das Thema Freelancer weitgehend ignoriert, weil sie das nicht als ihre Aufgabe sahen“, sagt Süß. „Je wichtiger die Rolle der Freien aber für den Unternehmenserfolg wird, desto stärker müssen auch Human-Ressources-Experten in die Rekrutierung der Freelancer eingebunden werden.“

Schließlich löst es einige Veränderungen aus, wenn Teams häufiger und enger mit externen Mitarbeitern zusammenarbeiten: „Angestellte sehen die Freien oft erst mal als Bedrohung“, sagt Süß. „Da muss man Aufklärungsarbeit leisten und dafür sorgen, dass alle Beteiligten einander vertrauen können.“ So sei es sinnvoll, die Betriebsräte einzubinden und gemeinsam ein transparentes Konzept dafür zu entwickeln, wann und wie freie Mitarbeiter im Unternehmen zum Einsatz kommen und wie die Zusammenarbeit laufen soll. „So entsteht gar nicht erst der Eindruck, dass Freelancer als Scheinselbstständige ausgenutzt werden sollen oder dass Unternehmen nur Sozialkosten sparen wollen“, sagt Süß. „Manchmal ist es aber auch ganz profan: einfach mal erklären, warum Freelancer höhere Stundensätze aufrufen müssen als Festangestellte, welche Kosten und Risiken sie damit abdecken.“ So lasse sich manche Neid-Debatte verhindern.

Unternehmern müsse klar sein, dass alle Beteiligten sich an die Arbeit in hybriden Teams gewöhnen müssen. Das sei ein Lernprozess, sagt Süß. Es gebe auch schon Branchen, in denen diese Art der Zusammenarbeit Standard sei – etwa im Journalismus oder in der Softwareentwicklung.

Mehr Offenheit bei Arbeitgebern und digitale Vermittler: Das klingt nach guten Zeiten für Freie. Jedenfalls dann, wenn sie Qualifikationen mitbringen, die Unternehmen beim digitalen Wandel und der Umsetzung entsprechender Projekte helfen. Tatsächlich schätzen viele Freiberufler ihre Lage optimistisch ein – trotz oder gerade wegen der Corona-Pandemie.

So gaben 63 Prozent der freiberuflichen Designer und Designerinnen in einer globalen Umfrage im Oktober 2020 an, dass sie „äußerst optimistisch“ in die Zukunft blicken. 30 Prozent berichten, die Kollaborations- und Kommunikationsfähigkeiten ihrer Auftraggeber hätten sich durch die Pandemie verbessert. Und 77 Prozent der Befragten erwarten, dass Firmen noch offener für diese Art der Zusammenarbeit werden, weil sie während der Pandemie selbst im Home Office gearbeitet haben. 47 Prozent wollen diese neuen Chancen nutzen und beabsichtigen, als digitale Nomaden zu arbeiten, sobald die globalen Reisebeschränkungen aufgehoben sind. Nicht nur bei den Designern ist die Stimmung gut: In einer Umfrage der Freelancer-Vermittlungsplattform Malt gaben 84 Prozent der Befragten in Deutschland an, keinesfalls in einen festen Job zurückkehren zu wollen.

Unternehmen sollten sich darauf einstellen, dass in Zukunft noch mehr Menschen freiberuflich arbeiten wollen, sagt Stefan Süß: „Fachkräfte, vor allem solche in IT-nahen, hoch qualifizierten Bereichen, können ihre Talente als Freelancer immer besser zu ihren eigenen Bedingungen auf den Markt bringen.“ IT-nah, damit sind längst nicht mehr nur Softwareentwickler, Administratoren und Data-Scientists gemeint, sondern auch Designer, Digitalmarketing-Experten oder Projektmanager. Also alle, die beim Wandel der Unternehmen hin zu digitalen Organisationen helfen. Dazu zählen auch Coaches, die den Festangestellten modernere Arbeitsmethoden beibringen sollen. Gleichzeitig tragen sie neues Fachwissen in die Unternehmen – etwa wie die Suchmaschinenoptimierung oder das CRM-System noch besser werden können. Für die Festangestellten ist das eine Art Fortbildung.

Die Verhandlungsposition von Freelancern gegenüber den Unternehmen ist angesichts von Zeitdruck und Fachkräftemangel stärker denn je. Dadurch können sie häufig selbst bestimmen, wie sie die Zusammenarbeit gestalten wollen. Das kommt gerade jüngeren Mitarbeitern entgegen.

Ob kurze, digital vermittelte Aufträge oder langfristige Zusammenarbeit: Nie war die Vielfalt verfügbarer Jobs für eine Elite von Fachkräften größer – und damit auch die Möglichkeiten, wo und wie diese ausgeübt werden können. Manche Freiberufler möchten beim Arbeiten durch die Welt ziehen, andere bevorzugen den heimischen Schreibtisch oder mieten sich mit Kolleginnen und Kollegen in einem Coworking-Space ein. Anderen ist es lieber, direkt im Unternehmen zu sein. Für all diese Varianten gibt es inzwischen spezielle Plattformen. Wer sich schon immer auf ein exotisches Nischen-Thema seines Fachbereichs spezialisieren wollte, kann für dieses Wissen jetzt weltweit Abnehmer finden. Und wer so gar keine Lust hat auf Akquise, klinkt sich einfach bei Plattformen ein, die Aufträge in einzelne Arbeitsschritte zerteilen und wie an einem digitalen Fließband von einem Freelancer zum nächsten weitergeben.


Es gibt Leute, die sind so spezialisiert, dass sie ihre Nischenkompetenzen als Freelancer einfach viel besser vermarkten können.

Pauline Walter arbeitet beim Konsumgüterhersteller Unilever im Personalwesen. Sie nennt all das die „Open Talent Economy“. „Wir sehen, dass immer mehr Menschen ganz grundsätzlich sagen: Ich will mich gar nicht fest für immer oder für mehrere Jahre an ein Unternehmen binden, ich will lieber flexibel bleiben“, sagt sie. „Es gibt Leute, die sind so hoch spezialisiert, dass sie ihre Nischenkompetenzen als Freelancer einfach viel besser vermarkten können.“ Walter will ihrem Arbeitgeber einen möglichst einfachen Zugriff auf diese weltweit verstreuten Talente verschaffen. Deshalb knüpft sie zurzeit Kontakte zu spezialisierten Personaldienstleistern und zu Freelancer-Netzwerken im In- und Ausland. Außerdem will sie dafür sorgen, dass diese freien Kräfte sich mit ihren Kompetenzen einfacher ins Unternehmen integrieren können und sich reibungslos in die Unternehmenskultur, in Abläufe und Prozesse einfügen.

Seit drei Jahren leitet Walter das neu gegründete Team „Talent Advisory“, das mit Personalmanagern, Experten aus dem Einkauf und den Fachabteilungen zusammenarbeitet – und allen Beteiligten dabei helfen soll, umzudenken. Das Grundprinzip: „Wir wollen immer weniger auf einzelne Personen und Rollen schauen und stattdessen gezielter auf die Skills und das Wissen, das wir brauchen und ins Unternehmen holen wollen“, sagt Walter.

Konkret bedeute das: Wenn eine Abteilung Personalbedarf meldet, etwa für ein Digitalisierungsprojekt, schalte sich zunächst ihr Talentberatungsteam ein. „Wir fragen dann: Was ist es denn, das ihr genau braucht?“ Ist es wirklich ein neuer fester Mitarbeiter, also jemand, der sich intern vernetzt, der die Abläufe, Systeme und Prozesse im Unternehmen im Detail kennen und beherrschen muss? Oder geht es eigentlich nur um eine klar abgegrenzte, konkrete Aufgabe, die regelmäßig oder kurzfristig zu lösen ist? Oder um fehlende Fähigkeiten für ein zeitlich begrenztes Projekt?

Freelancer rückten durch diese Vorgehensweise automatisch mehr in den Fokus, sagt Walter. Denn oft stelle sich heraus, dass der erste Impuls des „Wir müssen jemanden einstellen“ bei näherem Hinsehen nicht die beste Lösung für das Team sei. „Natürlich gab es schon immer Freelancer im Unternehmen“, sagt sie. „Aber das lief oft mehr nach dem Prinzip: Wir finden keinen Festen für die Stelle, also schauen wir nach einem Freelancer. Oder: Da brauchen wir mal schnell jemanden, da rufe ich den Personalvermittler an, den wir immer anrufen.“ Jetzt soll es klarere und objektivere Entscheidungskriterien geben. Bei jedem neuen Projekt und je nach Personalbedarf durchsuchen Walters Talentberater nach dem Briefing aus der Fachabteilung ihre internen und externen Netzwerke und Plattformen nach den passenden Kandidaten. „Das heißt aber nicht, dass die Kernbelegschaft generell schrumpfen soll“, betont Walter.

Es gehe nicht darum, Festangestellte zu ersetzen oder Personalkosten zu sparen. „Es ist vielmehr so, dass es ohne Freelancer immer häufiger zu Engpässen käme. Es entstehen in allen Geschäftsbereichen ständig neue Aufgaben, und es sind immer wieder neue Kompetenzen gefragt.“ Die Weiterbildung der festen Mitarbeiter reiche oft nicht aus, Unternehmen müssten daher ständig im Blick haben, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind oder intern aufgebaut werden können – und was von außen eingebracht werden sollte.

Während Selbstständige daran gewöhnt sind, auf ihre Kenntnisse und Fähigkeiten aufmerksam zu machen, müssen die Festangestellten das erst noch lernen. Unilever etabliert deshalb das Prinzip der digitalen Freelancer-Plattformen auch im eigenen Unternehmen: mit einem internen Talent-Marktplatz, den Flex-Experiences. Auf der Plattform können Mitarbeiter ihre Kompetenzen, Interessen und Kapazitäten öffentlich machen. Die einzelnen Abteilungen und Geschäftsbereiche melden, welche Fähigkeiten sie in welchem Zeitraum für ihre Projekte an welchem Standort suchen. „Dabei sehen wir aktuell, dass der Standort als Kriterium immer weniger wichtig ist – die Teams werden insgesamt offener für Remote-Mitarbeiter“, sagt Walter.

Seit anderthalb Jahren gibt es den internen Marktplatz – und er wird intensiv genutzt. Mehrere Tausend Projekte wurden bereits international ausgeschrieben. Die Talent-Beraterin ist überzeugt: Je mehr Mitarbeiter Erfahrungen damit sammeln, auch einmal selbst als Expertin oder Berater in anderen Teams gebucht zu werden und über die Plattform ihre Kompetenzen und Erfahrungen klar aufzuschlüsseln, desto besser sind sie dann auch für die Zusammenarbeit mit Freien gerüstet. „Ich denke, dass sich die Arbeitswelt von freien und festen Mitarbeitern in den nächsten Jahren in vieler Hinsicht annähern wird“, sagt Walter. „Das ist ja auch ein ganz natürlicher Prozess, wenn man enger zusammenarbeitet: Man lernt voneinander, bekommt auch andere Perspektiven auf die eigenen Fähigkeiten und die eigene Arbeitsweise.“

Manche Unternehmer ziehen aus diesem Lernprozess deutlich radikalere Schlüsse: Sie bauen gleich ihr ganzes Geschäftsmodell um und arbeiten nur noch mit Freelancern.


Manche haben auch mal 14 Stunden durchgearbeitet – und hatten noch Spaß dabei.

Manuel Pistner, Gründer und Geschäftsführer der Digitalagentur Bright Solutions, hat diese Entscheidung nach einem dramatischen Erlebnis im Sommer 2018 getroffen. Ein großer IT-Dienstleister in Indien schickte ihm eine ebenso kurze wie folgenschwere Nachricht: „Wir müssen den Auftrag, den ihr uns gegeben habt, absagen.“ Für Pistner hieß das: Mehr als 700 Stunden Arbeit blieben ungetan – und mussten jetzt innerhalb von vier Tagen erledigt werden. Keine Chance, auf die Schnelle noch ein Unternehmen zu finden, das so kurzfristig einspringt. Die eigenen 43 Mitarbeiter konnten den Auftrag ebenso wenig stemmen. Im Unternehmen herrschte sowieso gerade schon schlechte Stimmung. Ein Kollege hatte kurzfristig gekündigt, und der Rest der Mannschaft schob Überstunden. Auch Pistner selbst war seit Monaten überarbeitet und überfordert, weil es immer wieder Engpässe gab – er war kurz davor hinzuschmeißen. „Am Ende haben mir an diesem Tag dann zwei Dutzend Freelancer den Arsch gerettet.“

Vor allem eine kanadische Freie, die zu dem Zeitpunkt in Barcelona lebte. Sie aktivierte auf Pistners Hilferuf hin ihre internationalen Kontakte und stellte dem Unternehmer aus Darmstadt kurzfristig ein Team von IT-Experten aus der ganzen Welt zusammen. „Nach ein paar Stunden kam ein ,Challenge excepted, dann mal los‘.“ Rund um die Uhr arbeitete das internationale Sondereinsatzkommando, nutzte die Zeitverschiebung, um die Aufträge nahtlos abzuarbeiten. „Manche haben auch mal 14 Stunden durchgearbeitet – und hatten noch Spaß dabei“, sagt Pistner. „Die haben dann gesagt: ,Ach, das zieh’ ich durch, und den Rest der Woche mach’ ich dann halt frei.‘“

Pistner und die Kanadierin koordinierten das Team – aber der Schwarm steuerte sich nahezu von selbst. Keine Diskussionen über Überstunden, niemand, der sich unfair behandelt fühlte: einfach nur eine gemeinsame Kraftanstrengung, bei der alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiteten. Wie ein Befreiungsschlag habe sich das angefühlt, sagt Pistner. „Ab dem Zeitpunkt habe ich gewusst: Das ist es. Das will ich auch für mich und mein Team. Das ist die neue Arbeitswelt, wie sie sein sollte.“

Knapp drei Jahre später sind von Pistners damals mehr als 40 angestellten Mitarbeitern nur 12 geblieben. Die koordinieren gemeinsam mit Pistner eine Gruppe von mehr als 150 Freelancern in 67 Ländern, die mehr oder weniger regelmäßig für die Agentur arbeiten. „Das war viel Arbeit, die Strukturen und Prozesse für unsere virtuellen Teams aufzubauen“, sagt Manuel Pistner. „Für mich hat es sich aber gelohnt. Ich habe auch als Unternehmer jetzt viel mehr Freiheiten, weil ich nur noch mit Menschen zusammenarbeite, die eigenverantwortlich und eigen- motiviert zu ihren eigenen Bedingungen arbeiten.“ Es komme schlicht nicht mehr vor, dass er spannende Aufträge absagen müsse, weil seinem Team die notwendigen Kompetenzen oder Spezialisierungen fehlten. „Wenn ich für ein Digitalprojekt jeman- den brauche, der nach klassischer Wasserfall-Methode arbeitet, weiß ich, wen ich anrufe – genauso wie für ein Projekt, das agile Arbeitsweisen erfordert.“

Für Pistner ist die Zusammenarbeit mit Freelancern letztlich nur die konsequente Umsetzung der New-Work-Konzepte, mit denen derzeit viele Unternehmen auch in der fest angestellten Belegschaft experimentieren. „Selbstorganisation, Agilität, eigenverantwortliches Arbeiten, Selbstverwirklichung: In der freien Arbeit steckt all das schon drin. Man muss es nur nutzen.“ ---

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Credits william veder netwerk inotiv

In der Kultur- und Kreativwirtschaft steckt außerordentliches Zukunftspotenzial. Deshalb gibt es das Netzwerk inotiv – ein Netzwerk außergewöhnlicher Unternehmer*innen und Expert*innen der Kultur- und Kreativwirtschaft. Das zeigt auch der aktuelle Trendreport der Kultur- und Kreativwirtschaft 2022: "Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist das Transformationslabor der Gesellschaft."

kultur-kreativpiloten.de/inotiv/



Wölfe, die im Rudel jagen

„Hunting in Packs“ nennt es der New Yorker Freelancing-Experte Jon Younger, wenn sich Freiarbeiter zu Teams zusammenschließen, um gemeinsam Aufträge zu akquirieren oder umzusetzen. Damit spielt er auf das Klischee an, der Freelancer an sich sei ein Einzelkämpfer, ein „Lone Wolf“. Und es ist ja was dran: Wird man nicht Freelancer, um befreit zu sein von mühsamen Hierarchien, umständlichen Abstimmungsprozessen, nervigen Kollegen? Dennoch gibt es einiges, das dafür spricht, sich zumindest gelegentlich gemeinsam in der Gruppe auf die Jagd zu machen.

Die Kompetenzen, die für Digitalprojekte gefragt sind, werden immer komplexer. Wer mit anderen Freiberuflern vernetzt ist, die auf Zuruf bereitstehen für ein gemeinsames Projekt, kann gemeinsam Auftraggeber überzeugen – und sich die Kollegen im Projektteam zumindest teilweise selbst aussuchen. Als organisatorischer Rahmen bieten sich zum Beispiel Genossenschaften an. Aber auch einige digitale Plattformen setzen bereits gezielt auf das Vermitteln von Freelancer-Teams oder stellen diesen eine virtuelle Firma für die Auftragsabwicklung zur Verfügung.

Die Genossenschaftler

Freiberufler sein, aber trotzdem sozial abgesichert wie ein Festangestellter – das verspricht die Genossenschaft Smart eG ihren Mitgliedern. Die Genossenschaft übernimmt als Gemeinschaftsunternehmen die Rolle eines Arbeitgebers, nimmt ihren Mitgliedern Buchhaltung und Rechnungsstellung ab und zahlt ihnen die Einnahmen monatlich als Gehalt aus – Sozialversicherung inklusive. Außerdem können sich die Genossenschaftler auf Nachfrage unter dem Dach der in mehreren europäischen Ländern vertretenen Organisation zusammenschließen, um gemeinsam in kleineren Teams Aufträge über deren Plattform abzuwickeln. Ein Genossenschaftsanteil kostet 50 Euro, ein Anteil ist obligatorisch, und die Arbeitgeber-as- a-Service-Plattform behält sieben Prozent der Netto-Summe jedes Auftrags als Bezahlung für ihre Dienste.

Auch die IT-Freelancer-Plattform 4Freelance ist als Genossenschaft organisiert. Die Vermittlungsplattform arbeitet mit öffentlich einsehbaren Verträgen, nimmt eine Vermittlungsgebühr von 10 Prozent für Genossenschaftsmitglieder und 12,5 Prozent für Nichtmitglieder. Ein Anteil kostet 100 Euro. Wer Mitglied der Genossenschaft ist, wird bevorzugt vermittelt. Es können aber auch Externe die Plattform nutzen.

Die virtuellen Unternehmen

Wenn Freelancer gemeinsam einen Auftrag übernehmen, wird das dafür nötige Vertragswerk für den Auftraggeber und das Team rechtlich schnell kompliziert. Damit nicht alle Team-Mitglieder einzeln miteinander und mit dem Auftraggeber Verträge schließen müssen, können sie eine Art Pop-up-Unternehmen gründen, das nur während des gemeinsamen Projektes besteht. Die Stanford-Professorin Melissa Valentine und ihr Kollege Michael Bernstein haben dafür den Begriff der Flash Organizations geprägt.

Einige Vermittlungsplattformen für Freelancer bieten ihren Mitgliedern inzwischen die Möglichkeit, sich zu solchen virtuellen Teams zusammenzuschließen – so testet die Plattform Fiverr etwa gerade die Funktion „Studios“, bei der Freelancer-Teams gemeinsam auftreten und wie eine eigenständige Agentur oder ein Studio mit Unternehmen verhandeln können.

Heikel bei solchen Konstrukten ist die Rechtssicherheit. In Deutschland erprobt das Start-up Vicoland gerade in einer Testphase mit mehreren Unternehmen eine Plattform, die das Prinzip der Flash Organizations auf deutsche Rechtsverhältnisse überträgt. Freelancer können über die Plattform automatisiert eine Virtual Company, kurz: Vico gründen. Dabei tritt einer der Freien als Generalunternehmer auf, der Rest des Teams wird jeweils Subunternehmer. Eine echte Firma entsteht so rechtlich betrachtet nicht, Vicos seien vielmehr Konsortien, sagt der Gründer Hans-Ulrich von Freyberg. So sei auch das Problem mit der Scheinselbstständigkeit für alle Beteiligten gelöst. Das Vertragswerk mit dem Auftraggeber und die Verträge der Freelancer untereinander entstehen automatisiert mithilfe von Software, sie aktualisieren sich parallel zu den einzelnen Projektschritten. Ist der Auftrag abgewickelt, löst sich die Vico automatisch wieder auf.

Auch die Vermittlungsplattform Comatch bietet Freelancern und Unternehmen an, mithilfe von speziell trainierten Algorithmen passende „Flash-Teams“ zusammenzustellen. Unternehmen können diese Teams dann über Comatch als Auftragnehmer anheuern.

Die Clubhäuser

Zutritt nur auf Empfehlung – das gilt für einige digitale Plattformen der jüngeren Generation wie Venturel.io oder Contra.com. Sie machen sich das Prinzip des Peer-to-Peer-Recruitings zunutze – setzen also darauf, dass gute Freelancer weitere gute Kollegen kennen und in ihr Netzwerk holen wollen. Die Plattformen bieten ihren Kunden an, auf ihren Portalen digitale Gemeinschaften zu bilden, sich untereinander zu vernetzen und einander bei interessanten Auftraggebern zu empfehlen.

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