„Ein Büro sollte wie eine Werkstatt sein“

• Seltsam, dass überhaupt jemand der Firma Mystery Minds etwas abkauft. Denn sie sorgt dafür, dass etwas eigentlich Selbstverständliches passiert: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens lernen einander kennen. Sie melden sich an, und ein Algorithmus lost zum Beispiel jede Woche zwei Leute einander zu, damit sie sich über Video miteinander unterhalten. Die aus der einen Abteilung treffen die aus der anderen, so wie im echten Bürogebäude im Treppenhaus, in der Kaffeeküche oder nach der Konferenz auf dem Gang.

Heute verbringt man weniger Zeit im Büro, und so fehlen diese zufälligen Begegnungen, die von ganz allein passieren. Eigentlich könnte man diese mit wenig Aufwand selbst herbeiführen. Man könnte vom Home Office aus einen Kollegen oder eine Kollegin zu einer virtuellen Kaffeepause einladen. Das macht aber kaum einer, weil es keine tradierte Form dafür gibt. Es muss erst eine Firma geben, die ein Format daraus macht und ihm einen Namen gibt: Mystery Coffee.

Begegnungen brauchen einen Rahmen.

1 Jenseits des Kegelvereins – alte Rahmen, neue Rahmen

Dienstags im Gemeinderat diskutieren, donnerstags mit den Kegel-Kumpels ein paar Kugeln schieben und sonntags in die Kirche – wer in traditionellen Strukturen lebte, traf garantiert andere Menschen. Spätestens beim Tanz in den Mai konnte mehr daraus werden. Auch das sogenannte lineare Fernsehen bedeutete eine Art regelmäßige Verabredung: Wer in den Achtzigerjahren auf dem Schulhof mitreden wollte, sollte am Vorabend die Serie „Miami Vice“ gesehen haben. Als Anfang der Neunzigerjahre „Twin Peaks“ ausgestrahlt wurde, fieberte man gemeinsam von Folge zu Folge mit. Der Samstagabend mit „Wetten, dass …?“ und Erdnussflips brachte Familien zusammen und sorgte anschließend für Gesprächsstoff im Büro.

Solche verbindlichen Rahmen verschwinden: Parteien, traditionelle Vereine und Kirchen haben in den vergangenen Jahrzehnten viele Mitglieder verloren. Filme und Serien werden heute gestreamt, wann immer es passt.

Tendenzen zur Individualisierung gibt es schon seit der Aufklärung, als der Mensch sich von allzu viel Fremdbestimmung befreien und selbst entfalten wollte. Denn tradierte Gemeinschaften bieten zwar Sicherheit und Wärme, beengen aber auch. Sie überhaupt verlassen zu können ist eine Errungenschaft – die zugleich verunsichert: Man ist mehr auf sich allein gestellt. Das ist die Kehrseite der Freiheit.

Viele sehen vor allem diese negative Seite der Individualisierung. Sie beklagen, dass der Gemeinsinn schwinde und jeder Einzelne zunehmend isoliert lebe. Dabei besteht kein Grund für Kulturpessimismus: Die alten Traditionen wurden den Menschen nicht weggenommen, sondern diese wollten nicht mehr Kassenwart und Mitglied des Organisationskomitees sein, sie befreiten sich aus den früheren Zwängen. Der Rahmen war ihnen zu eng geworden.

Heute schaffen sich Menschen neue Räume für Begegnungen. Während der Pandemie ist zu Recht darüber geklagt worden, dass Videokonferenzen persönliche Begegnungen nicht ersetzen können, denn Körpersprache und Stimmungen lassen sich digital kaum vermitteln. Dennoch haben wir auch etwas gewonnen: Die Technik ermöglichte Begegnungen, die es zuvor nicht gegeben hätte – renommierte Wissenschaftlerinnen diskutierten mit Studentinnen und Studenten, hochrangige Politiker mit Kleinunternehmern. Künstlerinnen erkannten, dass sie sich mit anderen auf der ganzen Welt austauschen konnten, weil Videogespräche auf einmal alltäglich waren.

Diese Erfahrungen zeigen: Wo den Menschen ein Rahmen für Begegnungen fehlt, da schaffen sie sich einen. Dank sozialer Netzwerke kann jeder von überall her Gleichgesinnte finden: ob Fiat-500-Fahrerin, Stadt-Imker oder Sammler schlechter Ideen. Viele, die über Online-Plattformen wie Nebenan.de etwas suchen, lernen die Nachbarschaft auch in echt kennen. Innerhalb von Computerspielen wie „World of Warcraft“ haben die Nutzer schon Hochzeiten gefeiert oder virtuelle Trauermärsche abgehalten für Mitspieler, die – in der realen Welt – gestorben sind. Die neuen Rahmen mögen weniger sichtbar sein als ein klassisches Schützenfest, aber sie sind da und erfüllen ihre Funktion.

Wenn keine regelmäßigen Treffen vorgegeben sind, wird es notwendig, sich zu verabreden. Das erfordert mehr Initiative als ein fixer Termin, auch das ist eine Kehrseite der Freiheit. Aber es bedeutet auch, dass man den anderen wirklich sehen will und nicht nur deshalb zum Vereinstreffen geht, weil man sich blöderweise dazu verpflichtet hat. Die Art, wie man sich verabredet, ist wiederum bereits etabliert: Wenn die Leute merken, dass sie doch lieber zusammen fernsehen wollen als allein, verabreden sie sich in echt oder virtuell. Kommerzielle Anbieter wie Streamingdienste haben sich darauf eingestellt, indem sie – wie früher das Fernsehen – von manchen Sendungen nur eine Folge pro Woche freigeben. Mit Formaten wie Watch Party bieten sie die Möglichkeit, synchron zu streamen und dabei zu chatten.

In der Arbeitswelt lässt sich eine ähnliche Entwicklung beobachten wie im Privatleben: Auch im Büro gibt es weniger Verbindlichkeiten. Der Alltag in Firmen ist schon vor der Pandemie immer flexibler geworden, erst zeitlich, dann räumlich. Angestellte durften morgens in Ruhe ihre Kinder in die Kita bringen oder abends früher zum Yoga gehen, man begegnete einander während der Kernzeiten. Nun wird man in vielen Büros nicht mehr täglich aufeinanderhocken, sondern den gemeinsamen Raum seltener nutzen, dafür vielleicht intensiver. Auch im Büro ist es also notwendig geworden, sich zu verabreden – und einen guten Ort für Begegnungen zu schaffen.

2 Nicht denken, nicht sprechen, nicht bewegen – Arbeit früher

Was Frederick Winslow Taylor für den optimalen Arbeitsplatz hielt, klingt heute gruselig. Der US-amerikanische Ingenieur und Begründer des Scientific Management (1856–1915) richtete Arbeitsplätze so ein, dass die Menschen sich möglichst wenig bewegten. Mit der nach ihm benannten Theorie, dem Taylorismus, wollte er Abläufe in Unternehmen so effizient wie möglich gestalten. Dazu gehörte, dass die Arbeiter in Hallen an langen Werkbänken dicht an dicht saßen, um zum Beispiel Teile zusammenzubauen. Von diesen Tischen waren etliche hintereinandergereiht. So waren die Menschen aus Taylors Sicht ordentlich aufgeräumt, und das sollten sie bitte bleiben. Denn wer zu lange Strecken lief, verschwendete seiner Ansicht nach Zeit und damit Geld. Dass die Mitarbeiter sich untereinander austauschen oder gar selbst denken, war nicht erwünscht, sie sollten einfach funktionieren – was sie übrigens oft nicht taten, weil sie sich nicht wie willenlose Maschinen behandeln lassen wollten.

Auch wenn man bereits vor dem Zweiten Weltkrieg erkannte, dass motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser sind als unmotivierte, hielt sich die triste Monotonie in Bürogebäuden lange – gespiegelt in Filmen und Fernsehserien. Billy Wilder zeigte 1960 in seinem Film „The Apartment“ ein anonymes Großraumbüro mit einem Heer von Schreibtischen, die Klänge der Rechenmaschinen synchronisieren sich in einem einheitlichen Rhythmus.

Auch in der Serie „Mad Men“, die in den Sechzigerjahren spielt, gehören uniforme Schreibtische im Großraum zur Kulisse: Dort sitzen diejenigen, die einfach ihren Job erledigen sollen. Erst vor diesem Hintergrund wirkt der Kontrast zu den Kreativen. Sie dürfen ausbrechen und auf Sofas Whiskey trinken, dabei gemeinsam etwas aushecken und danach ebendort ihren Rausch ausschlafen.

In der folgenden Zeit begann man in den USA, mit Cubicles die Eintönigkeit zu durchbrechen: Durch Trennwände entstanden im Großraumbüro Nischen, die ein Minimum an Privatsphäre erlaubten und – theoretisch – einen Raum für Austausch. In Filmen wurden sie stattdessen zum Symbolbild für die Tristesse der typischen Bullshit Jobs. Als eigentlicher Ort für Kommunikation wird bis heute der Aufzug dargestellt, in dem erfolgreiche Pitches stattfinden, erfolglose Flirts, verunglückte Lästereien oder die letzte Fahrt derjenigen, die nach der Kündigung ihren Karton mit Familienfoto und Topfpflanze hinaustragen. In den künstlerischen Interpretationen liegt eine zutreffende Kritik: Die Gestaltung der Büros wurde den Menschen immer noch nicht gerecht.

In satirischen Formaten wie der britischen Serie „The Office“ und dem deutschen Nachfolger „Stromberg“ dürfen die Menschen einander zwar begegnen – an Schreibtischen, die in Gruppen zusammenstehen, an der röchelnden Kaffeemaschine, in der Kantine –, doch das bringt nicht unbedingt das Beste in ihnen hervor. Geführt werden sie von einem unfähigen, rückgratlosen Vorgesetzten („Chef sein heißt Wiesel sein“, Stromberg). Und es gibt immer einen, auf den die anderen sich einschießen, ob sie nun seinen Tacker in Wackelpudding eingießen („The Office“) oder den Locher über seinem Kopf ausleeren („Das hier sind nicht Ernies Schuppen!“, Stromberg).

Wenn es sich nicht gerade um Satire handelt, herrscht heute ein ganz anderes, positives Bild des Angestellten vor. Die Frage, wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren kann, stellt sich heute in gut geführten Unternehmen nicht mehr – man geht davon aus, dass sie bereits motiviert sind. Damit sie sich entfalten können und gemeinsam Ideen entwickeln, bemühen sich Arbeitgeber nun endlich um die passenden Rahmen. Irrwege nicht ausgeschlossen.

3 Spielt! – das Büro heute

„Einen Wasserspender anzuschaffen ist die wichtigste Inves- tition, die ein Unternehmen tätigen kann“, schreibt Ben Waber in seinem Buch „People Analytics: How Social Sensing Technology Will Transform Business and What It Tells Us about the New World of Work“. Waber hat die Firma Humanyze mitgegründet (siehe auch brand eins 10/2020: „Bin ich gut genug?“) und ist Gastwissenschaftler am Massachusetts Institute of Technology (MIT). Er stattet die Angestellten seiner Kunden mit Sensoren aus und misst, wie sie miteinander kommunizieren. Das klingt nach Überwachung, allerdings nimmt Waber nicht auf, worüber die Angestellten sprechen, sondern ausschließlich die Art der Interaktion: bei welcher Gelegenheit wer mit wem spricht, wie lange und wer wie große Redeanteile hat.

Anhand seiner Analysen erkannte Waber, wie wichtig persönliche Begegnungen unter den Mitarbeitern sind: Wenn Firmen ihren Angestellten gemeinsame Pausen ermöglichen, sind diese anschließend oft produktiver (in einem Callcenter etwa wickelten sie Anrufe schneller ab). Bei solchen Begegnungen geht es oft gar nicht darum, etwas Konkretes abzustimmen, sondern nur ums Plaudern selbst – in der Kaffeeküche, am Süßigkeitenautomaten, auf dem Flur. Auf diese Weise findet man manchmal zufällig etwas, wonach man gar nicht gesucht hat. Sogar über die Chefs zu lästern kann für die Firma etwas Positives bewirken: Es kann das Gemeinschaftsgefühl stärken und ist billiger als alle Teambuilding-Maßnahmen.

Deshalb beauftragen Firmen Ben Waber jetzt, um herauszufinden, wie sie informelle Begegnungen zwischen ihren Angestellten begünstigen können. Diese herzustellen ist gar nicht so leicht: Waber begleitete zwei Firmen dabei, wie sie die Büros umbauten – von Cubicles zu offenen Großräumen. Die Verantwortlichen erwarteten, dass weniger Wände von allein zu mehr Interaktion führen würden, doch das Gegenteil war der Fall. Die Zahl der persönlichen Begegnungen sank um etwa 70 Prozent. Die Angestellten vermieden Blickkontakt oder schirmten sich mit Kopfhörern ab. Sie waren so sehr damit beschäftigt, sich Ruhe zu verschaffen, dass sie viel seltener auf andere zugingen.

Inzwischen verwenden einige Unternehmen viel Energie darauf, es ihren Beschäftigten so angenehm wie möglich zu machen. Und sie planen nach den Erfahrungen der Pandemie um. Amazon etwa wird in Berlin in einen Büroturm ziehen, der noch im Bau ist. Dort sollen nun weniger Arbeitsplätze mit Schreibtisch entstehen und mehr kollaborative Flächen als ursprünglich geplant. Ähnliches haben andere Großunternehmen wie Siemens und Vodafone vor (siehe auch brand eins 06/2021: „Mittagspause auf dem virtuellen Tennisplatz“).

„Architektur kann Begegnungen erleichtern“, sagt Monika Lepel, die das Architekturbüro Lepel & Lepel leitet. Auch an sie wenden sich gerade viele Firmen, die auf hybrid umstellen – man arbeitet an einigen Tagen im Büro, an anderen zu Hause. Sie beobachtet einen radikalen Wechsel der Perspektive. „Die entscheidende Frage lautet gerade: Warum sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Büros zurückkehren? Welchen Anreiz kann man ihnen bieten?“ Ihre Antwort: Begegnungen.

„Wenn ich ein Gebäude plane, beginne ich mit den Wegen“, sagt Monika Lepel. „Wie muss man Kaffeeküche, Toilette, Raucherecke anordnen?“ Diese Orte und die Wege dazwischen können informelle Begegnungen begünstigen. „Einen besonders schönen Ort, zum Beispiel neben der Dachterrasse, macht man heute nicht mehr zum Chefbüro, sondern zur Gemeinschaftsküche.“

Zu Lepels Kunden gehört das Büro von Microsoft in Hamburg. Dort gibt es nur noch gut 30 Plätze für etwa 200 Mitarbeiter. Viele arbeiten zu Hause und schauen nur selten rein, andere sind viel unterwegs, oft kommen Kolleginnen von anderen Standorten nur für einen Tag vorbei. „Diese Digital-Nomaden brauchen erst einmal einen guten Ort, um anzukommen. Das muss nicht unbedingt ein Schreibtisch sein, oft passt eine Lounge sogar besser, in der sie den Laptop aufklappen.“ In solchen Büros mit wechselnder Belegung stelle sie auch oft Boxen auf, in die man sich setzen kann. Dort wird der Schall abgeschirmt, man kann sich konzentrieren. Im benachbarten Raum ist man für andere ansprechbar. Eine gute Balance zwischen Rückzug und Begegnung – das ist das Ziel.

Auch dass der Small Talk mit Kolleginnen und Kollegen nicht jedem leicht fällt, hat Lepel bedacht: „Im Büro muss man sich gegenseitig immer wieder neu abtasten“, sagt sie. Dabei helfe es zum Beispiel, Sitzgruppen einzurichten, auf denen man einander nicht frontal gegenübersitzt, sondern über Eck. So könne man dem Blick des anderen immer mal ausweichen.

„Ein Büro sollte wie eine Werkstatt sein“, sagt die Architektin. Es sollte einen großen Bildschirm geben, über den man externe Kollegen zuschalten kann, Wände, an denen man etwas aufhängen und vor denen man diskutieren kann, und am besten dicke Sessel mit Rollen, damit man Gesprächsrunden spontan anpassen kann. Selbstverständlich soll hier auch spielerisch geplant werden: mit Lego für Erwachsene.

Viele Gestalter entdecken gerade das Kind im Angestellten. „Büros sollten aussehen wie gigantische Spielzimmer“, sagte der britische Architekt Thomas Heatherwick kürzlich »Zeit Online«. Einige haben das in ihren Räumen schon umgesetzt: Der Spieleentwickler King hat das Büro in Barcelona wie einen Spielplatz eingerichtet, mit Rasen, Palmen und einer Schaukel. Bei BlablaCar, einem Vermittler von Mitfahrgelegenheiten, konferiert man in einer Sitzecke, die in Kindergartenrot gestaltet ist. Im Büro des Vergleichsportals Money.co.uk, eingerichtet in einer alten Burg, gibt es einen Besprechungsraum namens Ice Cave: Die hellblaue Decke imitiert Eis, der Tisch ist ein Schlitten, und am Fenster steht eine Pinguin-Figur.

Dass Angestellte heute Spielkinder sein sollen, mag albern wirken. Aber es zeigt doch, wie stark sich moderne Firmen vom Arbeitsregime vergangener Zeiten absetzen wollen.

4 Getreide vermischen – wie Abteilungen zueinanderfinden

Silos sind so gemacht, dass nur dann etwas herauskommt, wenn man sie öffnet. In der Business-Welt bedeutet Silo-Denken nichts Gutes, schließlich sollen die Einzelnen einander immer offen begegnen. Ab einer bestimmten Größe passiert es jedoch zwangsläufig, dass eine Organisation sich professionalisiert. Dazu gehört Arbeitsteilung, und sobald nicht mehr alle für alles zuständig sind, entstehen Abteilungen, schlimmstenfalls Silos.

Die einen haben Herrschaftswissen, teilen es aber nicht, weil sie keinen persönlichen Gewinn darin sehen. Die anderen verfügen über einen großen Schatz an Kundendaten, den das gesamte Unternehmen gut gebrauchen könnte, geben ihn aber nicht heraus. Ein Team sabotiert die Idee eines anderen, einfach weil sie nicht von ihm stammt. Zwei Abteilungen arbeiten an originellen Projekten und merken nicht, dass diese identisch sind – weil sie vergessen haben, miteinander zu reden. So entstehen Vorurteile: Die ITler sind bestimmt Pedanten, denken die aus dem Marketing. Die aus dem Marketing sind bestimmt oberflächliche Schwätzer, denken die ITler.

Die schön gestalteten Flächen sind ein guter Anfang, um abteilungsübergreifend ins Gespräch zu kommen. Coaches und Beraterinnen allerdings predigen, dass Architektur allein niemals mehr Austausch bringen werde. Sie führen die Isolierten dann in eine „Arena der Zusammenarbeit“, lassen sie ein „Anti-Silo-Programm“ durchlaufen oder betreiben „aktives Schnittstellenmanagement“.

Wer das überambitioniert findet, mag sich besser aufgehoben fühlen bei einfacheren Maßnahmen wie der virtuellen Kaffeepause, die Christoph Drebes mit seiner Firma Mystery Minds anbietet. „Wir vernetzen Mitarbeiter in einem professionellen Blind Date“, sagt er. Jede Mitarbeiterin kann sich ein Profil anlegen, in dem sie angibt, an welchem Standort sie arbeitet, wofür sie sich interessiert, welche Sprachen sie spricht. Der Gesprächspartner wird entweder darauf abgestimmt oder zufällig ausgewählt. Wer mehr will, kann sich über das Format auch mit Menschen aus anderen Unternehmen verabreden oder in der eigenen Firma durch andere Abteilungen rotieren. Als das Unternehmen 2013 gegründet wurde, trafen die Teilnehmer sich oft persönlich. Seit Beginn der Pandemie führen sie die Gespräche vorwiegend über Video, die Nachfrage ist seitdem deutlich gestiegen.

Aus Umfragen unter den Kunden wissen Christoph Drebes und seine Kollegen genau, was die informellen Treffen schon bewirkt haben: In internationalen Konzernen sprechen Angestellte aus verschiedenen Ländern miteinander und verstehen besser, wie die anderen denken. Außendienstmitarbeiter fühlen sich besser integriert. Viele Firmen stoppen Projekte, weil sich herausgestellt hat, dass mehrere Abteilungen daran arbeiten.

In Schwaben hat man es schon immer gewusst: Die Leut müsset schwätze miteinand.

Eine Schaukel im Gemeinschaftsraum und ein Format namens Mystery Coffee werden ganz bestimmt nicht die letzten Antworten auf die Frage sein, wie wir einander künftig begegnen. Die neuen Rahmen dafür entstehen gerade erst, und wir können sie mitgestalten. ---