Passen wir zusammen?

Wie unabhängig bleibt eine junge Marke nach dem Verkauf an einen Großkonzern? Der Naturkosmetikhersteller „Stop the water while using me!“ probiert das gerade mit Beiersdorf.




• Eine Büroetage in einem backsteinernen Lagerhaus der Hamburger Speicherstadt. Weiße Wände, schwarze Schreibtische. In Regalen, auf Böden und Tischen stapeln sich Kartons mit Shampoos, Conditionern und Seifen – Pflegeartikel, die ihre Käufer auch zu besseren Menschen machen sollen.

„Stop the water while using me!“ ist eine Marke mit Mission. Vor neun Jahren vom Hamburger Werber Stefan Kolle gegründet, trägt das Kosmetik-Label seine Botschaft bereits im Namen: STW, wie es abgekürzt wird, will Kunden zu einem klügeren Umgang mit der Ressource Wasser bewegen und profitiert damit kräftig vom gestiegenen Umweltbewusstsein vieler Menschen. Die Firma produziert STW selbst wassersparend, verzichtet auf Tierversuche, lässt ausschließlich in Deutschland fertigen und spendet ein Prozent seiner Erlöse an Wasserprojekte in Afrika. Eine weitere Besonderheit: Statt auf den Vertriebsklassiker Drogerie setzt die Kosmetikmarke auf den Online- und Hotelmarkt. Mit diesem Modell hat das Unternehmen 2019 nach eigenen Angaben erstmals ein Plus erzielt.

Umso überraschender kam im Februar dieses Jahres die Nachricht, dass die Marke der Zehn-Mitarbeiter-Firma vom 20 000- Mitarbeiter-Konzern Beiersdorf (Nivea, Eucerin, La Prairie) geschluckt wird. In den sozialen Medien hagelte es Kritik. „STW zählt künftig als unabhängiges Unternehmen zum Markenkosmos des Hautpflegeunternehmens“, ließ das Label verlautbaren – und versuchte zu beruhigen. „Wir werden selbstverständlich weiter komplett unabhängig unsere Message für Ressourcenschutz und nachhaltigen Konsum verbreiten.“

Die Frage ist nur: Wie unabhängig kann man sein von jemandem, dem man zu hundert Prozent gehört? Was macht es mit einem fragilen Firmenpflänzchen, wenn es von einem 138 Jahre alten Traditionsunternehmen geschluckt wird? Und warum verkauft man eine – nach eigener Aussage profitable – Marke überhaupt?

Gut drei Monate nach dem Wechsel zum Konzern haben wir diese Fragen Menschen gestellt, die auf beiden Seiten des Deals eine zentrale Rolle spielten – Käufer, Alteigentümer, Management und Mitarbeiter:

Thurid KAHL, Verkaufsleiterin bei Beiersdorf und zentrale Vermittlerin zwischen Konzern und übernommener Firma;

Shari Linthe, Mitarbeiterin Nummer drei von STW, heute operative Geschäftsleiterin;

Nina Witt, Geschäftsführerin von STW, vorher Geschäftsleiterin bei L’Oreal und Beiersdorf;

TAREK MÜLLER, Multi-Unternehmer, Geschäftsführer des Online-Modehändlers About You und ehemals Mitinhaber von STW. Müller hielt fünf Prozent der Firmenanteile, die restlichen 95 Prozent Stefan Kolle beziehungsweise seine Familie.


Nina Witt, STW-Geschäftsführerin

Nina Witt: Ich kam im September 2017 als neue Geschäftsführerin zu STW, nur zwei Tage, bevor unser Gründer Stefan Kolle völlig überraschend starb. Nach seinem Tod mussten wir von einem Tag auf den anderen konsolidieren. Wir haben einen Businessplan erstellt und uns auf das Wesentliche konzentriert: unsere Ziele weiter in die Welt zu tragen und gleichzeitig mit minimalem Budget das Hotel- und Online-Business auszubauen. 2019 hatten wir den wirtschaftlichen Turnaround geschafft und die Marke ausgebaut. Aus Sicht der Gesellschafter war es der richtige Zeitpunkt für einen Verkauf.

Tarek Müller: Stefan hatte früh erkannt, dass Großkonzerne nicht gut darin sind, Neues zu bauen. Was sie nicht können: junge Marken bilden, ihnen eine Seele verleihen, Geschichten erzählen. Was hingegen kleine Unternehmen nicht beherrschen, ist der Großvertrieb, also die Kunst, ihr Produkt in jedem Drogeriemarkt dieser Republik zu vertreiben. Partnerschaften wie die zwischen STW und Beiersdorf sind daher komplementär. Als er noch lebte, haben Stefan und ich öfter diskutiert, wer der ideale Besitzer für STW sein könnte. Unser beider Antwort lautete immer: Beiersdorf. Wir haben auch Gespräche mit Konzernen wie Unilever und Procter & Gamble geführt, aber Beiersdorf passte am besten. Nur musste der Konzern erst einmal selbst darauf kommen.

Shari Linthe: Unternehmen wie wir stoßen irgendwann an natürliche Grenzen – ganz einfach weil man zu klein ist. Wenn wir beispielsweise wegen neuer Verpackungen bei entsprechenden Lieferanten anfragten, haben die gleich abgewunken: „Für nur 2000 Stück machen wir das nicht.“

Wir wollten aber jetzt, wo unser Thema Nachhaltigkeit in der Mitte der Gesellschaft angekommen ist, den Zeitpunkt nutzen. Wir wollen dieses Jahr CO2-neutral, im kommenden CO2-positiv werden. Dafür brauchten wir einen größeren Hebel, als wir ihn selbst hatten.

Hätten wir ohne einen großen Partner wie Beiersdorf weitermachen können? Sicherlich. Hätten wir eigenständig jemals den Impact erreicht, den wir uns mit unserem Konzernpartner erhoffen? Da bin ich mir nicht so sicher.


Thurid Kahl, Verkaufsleiterin bei Beiersdorf

Nina Witt: Wir sind kein klassischer Kandidat für einen Wagniskapitalgeber, der nach ein paar Jahren sein Invest vervielfacht zurückhaben will. Wir sind aber auch kein Unternehmen, das man in einen Konzern integriert. „Stop the water while using me!“ ist ein Unternehmen, dessen Wert in seinem ganz eigenen Ansatz liegt. Was wir brauchten, war ein Partner, der diese Eigenständigkeit wertschätzt.

Deshalb Beiersdorf. Wir hatten das Gefühl: Die respektieren unsere Unabhängigkeit. Die wollen wirklich von uns und unseren nachhaltigen Impulsen lernen. Sie sind aber auch bereit, ihre Expertise mit uns zu teilen.

Thurid Kahl: Warum wir uns gerade für STW entschieden haben? Nun, unsere Unternehmensstrategie bei Beiersdorf hat fünf Eckpfeiler, einer von ihnen heißt: „Nähe zum Konsumenten“. Verbraucher bewegt heute ein immer stärkerer Wunsch nach Nachhaltigkeit. Ein weiterer Konsumententrend ist der Online-Shopping-Boom, und auch dieses Feld bespielt die Firma virtuos. Mit anderen Worten: Die Marke ist ein strategisches Asset, das extrem gut zu unserer Unternehmensstrategie passt.

Tarek Müller: Bevor wir About You gründeten, haben wir ein Jahr lang untersucht, welche Faktoren über Erfolg und Misserfolg beim Zusammengehen von Großunternehmen mit Start-ups entscheiden. Auf dem Weg haben wir festgestellt, dass es in Deutschland jede Menge gescheiterte Kooperationen und im Digitalbusiness keine einzige erfolgreiche gibt.

Ein Grund: Deutsche Großunternehmen setzen bei Neugründungen und Übernahmen gern ihren unternehmerischsten Mitarbeiter als Geschäftsführer ein. Ein angestellter Mitarbeiter ist aber nun einmal kein Unternehmer. Amerikaner hingegen kaufen Firmen oft gerade wegen ihrer Führungsteams. Und dieses Akqui-Hire-Modell funktioniert erwiesenermaßen besser als der vorsichtige deutsche Ansatz.

Das Problem: Als Unternehmen muss man dabei massiv über seinen Schatten springen. Man muss Millionen in Start-ups und junge Leute investieren, ohne zu wissen, ob es funktionieren wird. Richtige Unternehmer fordern außerdem immer eine Beteiligung am Erfolg, sind dafür aber auch bereit, eigenes Geld zu investieren. Wenn es erfolgreich ist, verdienen alle sehr viel Geld, scheitert es, wurden Millionen in den Sand gesetzt.

Da stehen natürlich sofort die Vorstandskollegen mit Vorwürfen auf der Matte: „Wie konntest du nur so viel in diese Start-up-Bude investieren, ohne Kontrolle auszuüben?“ Genau davor haben angestellte deutsche Manager Angst – und deshalb trauen sie es sich meistens nicht. Und wenn doch, erdrücken sie das übernommene Unternehmen mit ihren Prozessen, Standards und Berichtspflichten.

Was bedeutet diese Erkenntnis für die Übernahme von STW durch Beiersdorf? Der Konzern hat ein Unternehmen mit einem erwiesenermaßen erfolgreichen Team übernommen. Ich würde empfehlen, es jetzt maximal in Ruhe zu lassen und ihm Unterstützung anzubieten, die es in Anspruch nehmen kann, aber nicht muss.

Thurid Kahl: Im Konzern haben wir natürlich eigene Teams für den Aufbau neuer Marken und Produkte, häufig in sehr forschungsintensiven, innovativen Kategorien. Was eigenständige junge Marken aber einfach anders machen, ist: absolut Neues zu denken und dieses Neue ohne Kompromisse auf den Markt zu bringen. STW hat eigenständige Arbeitsweisen und frühzeitig auf spezielle Vertriebskanäle wie den Hotelmarkt gesetzt, in dem wir bislang gar nicht aktiv waren und sind.

Die Bedingungslosigkeit, mit der STW seine Ziele verfolgt, hat uns enorm imponiert. Eine solche Kultur lässt sich in einem großen Unternehmen schwer implementieren. Stattdessen setzen wir Impulse durch Initiativen wie diesen Zukauf.


Pflegeprodukte mit ökologischem Imperativ: Während der Benutzung bitte das Wasser abdrehen!

Nina Witt: Wir sind jetzt eine hundertprozentige Tochter der Beiersdorf AG. Wir haben nicht mehr zwei Eigentümer, sondern ein paar Tausend Aktionäre. Sonst hat sich für uns nichts geändert. Wir haben alle noch unsere Jobs, Funktionen, Befugnisse und Schreibtische. Wir spenden weiterhin ein Prozent unserer Erlöse für Wasserprojekte, wobei wir jetzt die Chance haben, eine sehr viel größere Wirkung zu erzielen als zuvor.

Doch, eines ist anders: Vor dem Verkauf habe ich unseren Gesellschaftern monatlich Bericht erstattet. Bei Beiersdorf tue ich es nur noch vierteljährlich.

Nina Witt: Es gibt keine Vertragsklausel, die unsere Unabhängigkeit sichert. Es gibt nur das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten, dass der größte Wert in unserer Unabhängigkeit liegt. Das gilt auch für mich persönlich.

Thurid Kahl: Es war allen klar: Wir lassen Team, Kultur, Arbeitsweise und Standort bei STW genau so, wie sie waren. Wir halten gesunde Distanz. Es ergibt keinen Sinn, mit einem jungen Zukauf das Gleiche zu machen, was man bereits die vergangenen 140 Jahre im Unternehmen gemacht hat. Versuchten wir es, zerstörten wir genau das, was wir gerade als Impulsgeber eingekauft haben.

Für die STW-Übernahme haben wir auch auf unsere Erfahrungen mit La Prairie zurückgegriffen: Die Kosmetikmarke gehört bereits seit 1991 zu Beiersdorf, wird aber vom schweizerischen Volketswil aus immer noch eigenständig geführt. Brand Management, Produktforschung und -entwicklung, Produktion und Marketing sind komplett unabhängig.

Das funktioniert natürlich nur, wenn man sich über Erwartungen und Ziele einig ist. Klassischerweise steht vor jeder Übernahme ja unter anderem eine betriebswirtschaftliche Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Stärken und Schwächen des künftigen Partners. Meiner Meinung nach wäre eine umfangreiche kulturelle Analyse mindestens genauso wichtig. Eine Partnerschaft ist nur sinnvoll, wenn nicht nur die Bilanzen, sondern auch die Menschen, ihre Erwartungen und Ziele zueinander passen. Als junge Marke, die übernommen werden soll, würde ich diese Transparenz unbedingt von meinem potenziellen Käufer einfordern.

TAREK MÜLLER: Kontrolle macht es nie besser. Etwas, das nicht funktioniert, wird auch durch stärkere Kontrolle nicht besser funktionieren. Es ergibt keinen Sinn, Prozesse, die für einen Konzern mit Tausenden Mitarbeitern gemacht wurden, einem kleinen Start-up überzustülpen.

Genau das versuchen aber viele deutsche Unternehmen. Sie ziehen ihre Beteiligungen wie Tochterunternehmen auf. Amerikanische Firmen hingegen betrachten ihre Beteiligungen in den ersten Jahren ähnlich wie ein Venture Capitalist sein Portfolio, das heißt: Sie nehmen wenig Einfluss. Sie helfen, wenn gewünscht, aber lassen sonst einfach machen. Von 20 akquirierten Unternehmen scheitern 17, das ist für sie völlig normal. Die restlichen drei werden so groß, dass sie die Verluste der 17 gescheiterten überkompensieren. Wenn die drei erfolgreichen dann sehr groß und stabil sind, kann man sie in die Konzernprozesse integrieren. Aber eben erst dann.

Shari Linthe: Natürlich gab es in unserer Community auch Kritik. „Schade, wenn man sich selber nicht treu sein kann. Geld ist nicht alles“, schrieb eine Facebook-Userin. Andere kritisierten, dass unser neuer Eigner Beiersdorf in China Tierversuche zulassen muss. Das ist dort leider Voraussetzung, um bestimmte Kosmetikprodukte auf den Markt bringen zu dürfen. Tierversuche lehnen wir selbst nach wie vor ab. Wir müssen aber auch nicht jede Entscheidung gut finden, die unser Mutterkonzern trifft.


Shari Linthe, operative Geschäftsleiterin bei STW

Nina Witt: Noch ist unsere Partnerschaft jung, aber es ist offensichtlich, dass wir im Konzern als die bunten Hunde gelten. Das Interesse an uns ist enorm. Deshalb war uns wichtig, dass es genau diese eine Person gibt, die sämtliche Anliegen kanalisiert, die uns Expertise aus dem Konzern vermittelt, wenn wir sie brauchen, und dafür sorgt, dass wir uns auf unsere eigentliche Arbeit konzentrieren können und nicht durch Unternehmensinterna gebremst werden. Diese Person ist Thurid Kahl.

Thurid Kahl: Meine wichtigsten Aufgaben liegen darin, das STW-Team zu unterstützen und zu schützen – vor Anfragen, Ideen, Erwartungen und der verständlichen großen Neugier, die im Unternehmen an der Akquisition besteht. Wenn die Kollegen bei STW es wollten, könnten sie momentan vermutlich jeden Tag eine Beiersdorf-Besuchergruppe durch ihre Büros führen. Aber so erfreulich das Interesse ist: Wir müssen aufpassen, das Team nicht zu überladen. Umgekehrt filtere ich Input aus dem Konzern zu Themen wie Packaging, Produktinnovationen und anderen Forschungs- und Entwicklungsbereichen. Wir prüfen auch, wo es Synergien bei Logistik und Einkauf gibt.

Thurid Kahl: Vor der Übernahme haben wir gemeinsam mit dem STW-Management mehrere Monate hinweg vertraulich Ziele und den Businessplan diskutiert. Und damit meine ich wirklich: gemeinsam. Kurioserweise hatte STW die ehrgeizigeren Vorstellungen, was die eigenen Leistungskennzahlen anbelangt.

Heute reden wir miteinander, wenn es etwas zu besprechen gibt. Es gibt keine wöchentlichen Jour fixes oder Ähnliches, sondern Quarterly Reviews, um aktuelle Bedarfe und die Geschäftsentwicklung zu besprechen – damit wir das Unternehmensziel von STW noch stärker verfolgen können.

Nina Witt: Wir wollen darüber nachdenken, was die nachhaltigere, bessere Lösung sein kann, und dafür die entsprechenden Produkte entwickeln. Unser unternehmerisches Ziel ist es, weiterhin deutlich schneller als der Markt zu wachsen. Diese Ziele haben wir vor der Übernahme offen dargelegt und mit Beiersdorf die Leistungskennzahlen verhandelt, an denen wir uns künftig messen lassen wollen.

Übrigens haben wir auch Ziele für Beiersdorf: Wir wollen das, wofür wir stehen, in den Konzern tragen. Man könnte unseren Weg als eine Art Feldversuch sehen, von innen etwas zu bewegen. ---